获得即时访问
这个蓝图

Cio图标

构建与业务相关的IT战略

成功取决于与业务目标明显一致的IT计划, 它追求卓越, 推动技术创新.

IT策略往往不存在或无效:

  • 74.6%的组织有一个他们觉得无效的IT战略过程.
  • IT does not do a good job of communicating its 支持 for business goals; therefore, 23.6%的cxo仍然觉得他们的目标没有得到IT部门的支持.

没有制定IT战略的IT部门体验了对齐, 组织, 和优先级问题.

我们的建议

关键的见解

  • 首席信息官有三个角色:支持业务生产力, 经营一个高效的IT商店, 推动技术创新. 您的关键计划计划必须反映这三个要求,以及IT如何努力实现它们.
  • 不要把你的愿景设定在三到五年之后. 不如深挖明年的高价商品.
  • 如果没有适当的机制来管理过程,开发IT策略就是白费力气.
  • 如果你不沟通, it doesn’t exist; simple, 吸引人的, 鼓舞人心的交流是必要的.

影响和结果

  • 通过定义IT的使命、愿景陈述和指导原则,建立IT策略的范围.
  • 回顾资讯科技的表现,以确认当前的状态,同时突出重要的战略元素,以应对未来.
  • 在制定执行计划的同时,引出业务环境并确定对组织最重要的战略计划.
  • 评估IT运营策略的基本要素,这些要素是成功执行关键计划所必需的.
  • 将所有战略信息包装成高度可视化和引人注目的表示形式,从而实现易于定制和面向高管的内容.

建立与业务相关的IT战略研究 & 工具

1. 与业务相一致的IT策略平台——一个循序渐进的文档,指导您如何正确地与业务相一致, 实现卓越, 推动技术创新.

通过创建记录业务上下文的IT策略与业务保持一致, 关键举措, 以及战略路线图. 创建与业务一致的IT策略, 您必须了解业务是做什么的,以及业务将需要什么. 只有这样,才能制定出一个经过深思熟虑的战略战术计划来执行.

这个故事板将帮助您构建您的IT任务和远景陈述以及IT指导原则, 从首席信息官和IT团队中获取业务上下文, 确定您的关键计划并建立它们的概要, 构建战略路线图, 评估您的治理结构, 预算, 和组织的变化.

2. 商业背景面试指南-一个面试指南,帮助你通过采访商业领袖和同行来引出商业背景.

使用此模板作为起点,采访您的业务领导人,以引出业务上下文. 面试的目的是提取业务目标, 组织重点, 以及在构建您的IT战略中扮演关键角色的业务计划. 与您的管理团队会面,并与他们一起确定必要的知识.

3. IT演示模板-最佳的模板,帮助您构建一个清晰的, 简洁的, 并为利益相关者提供有说服力的战略文件.

这个演示模板使用来自“Acme公司”的示例数据来演示一个理想的IT策略. 使用此模板来记录最终的战略输出,包括面向高管的业务对齐和战略重点, 主要措施及摘要, 战略路线图, 预算提案, IT目标和操作模型, 功能项目路线图, 以及年度回顾数据,以突出IT成功案例.

4. IT战略工作手册-一个结构化的工具,帮助您确定IT战略活动的优先级,并构建路线图以确保成功.

该工具指导IT部门进行计划和确定活动的优先级,以建立有效的IT战略. 该Excel工作簿将指导您就应合并到最终演示文档中的视觉效果做出关键决定. 关键活动包括构建目标级联可视化,以显示业务和IT目标之间的关系, 倡议, 和 功能; prioritizing 关键举措 using a balanced scorecard approach; 和 building the IT战略路线图 using a Gantt chart visual to s如何case project execution timelines.


会员推荐

在每一次信息技术体验之后, 我们要求我们的成员量化实时储蓄, 货币的影响, 和 我们的研究帮助他们实现了项目改进. 请参阅我们的顶级成员的经验为这个蓝图和 我们的客户想说什么.

9.2/10


总体影响

$88,051


平均美元救了

32


平均一天救了

客户端

经验

影响

美元了

天救了

Norm和ale社区学院

车间

10/10

$30,999

20

通用动力武器 & 战术系统

车间

9/10

$30,999

5

西安卫生科学大学

车间

10/10

$61,999

120

奥拉公司.

指导实施

10/10

$58,899

65

城市的电晕

车间

10/10

$123K

120

管道分销商

车间

10/10

N/A

N/A

Yamana黄金

车间

10/10

N/A

N/A

Muscogee Creek国家赌场

车间

8/10

$61,999

10

巴斯铁厂公司

车间

9/10

$123K

50

Kappa三角洲妇女联谊会

指导实施

10/10

$2,000

20

地平线上的权力

车间

10/10

$46,499

20

蛋白石包装

车间

8/10

$100K

20

希尔斯伯勒县警长办公室

指导实施

10/10

$8,679

4

格林奈尔学院

车间

7/10

N/A

10

英力士

车间

8/10

$30,999

20

液体环境解决方案

指导实施

9/10

$10,000

20

伯克和赫伯特信托银行公司

车间

10/10

$21,699

14

来自集团公司.

车间

10/10

$247K

50

康涅狄格水务公司

车间

9/10

$30,999

20

联盟检验管理有限责任公司

车间

9/10

$123K

20

我们条规

车间

7/10

$30,999

5

AACSB国际

指导实施

10/10

$30,999

N/A

Metroplus健康计划公司.

车间

10/10

$6,199

20

下属分销商,公司

指导实施

1/10

N/A

N/A

美属维尔京群岛政府

车间

10/10

$12,399

29

管道分销商

指导实施

10/10

N/A

90

选择物业有限合伙公司

指导实施

10/10

N/A

50

的纳帕县

车间

10/10

$37,199

14

百慕大政府

车间

10/10

$200K

20

殖民储蓄,F.A.

指导实施

9/10

N/A

50


IT策略

注:更新的学院内容即将到来

制定一个数据驱动的、符合目标的计划,并与执行紧密联系.
本课程是战略的一部分 & 管理证书.

现在玩: 学院:IT战略|执行简报

信息技术学院需要积极的会员
  • 课程模块: 4
  • 预计竣工时间: 2 - 3小时
  • 分析师:
  • Andy Liu,副执行顾问
  • 大卫·格雷泽,实践领导,首席信息官实践

现场研讨会:构建与业务相关的IT策略

现场研讨会提供了一种简单的方法来加速您的项目. 如果你不能自己做这个项目, 一个引导实现是不够的, 我们提供低成本的现场交付我们的项目车间. 我们将带您完成项目的每个阶段,并确保您有一个路线图,以成功地完成项目.

单元1:预习会:引出商业背景

目的

进行分析并促进讨论,以揭示业务需求对IT意味着什么,以及IT计划如何支持业务.

关键好处

理解业务需求对IT意味着什么, 商业策略, 两者之间有明显的联系.

活动

输出

1.1

使用行业功能映射来识别业务上下文和业务目标.

  • 业务上下文和业务目标
1.2

(可选)客户端编译和优先级IT成功故事.

模块2:建立范围和评估IT绩效

目的

定义语句, 原则, 和目标,以建立您的IT战略的范围,并评估IT过去的表现.

关键好处

确定并记录IT战略的范围和IT过去的成功表现(实现的业务价值), 关键的里程碑和成功的项目, 等.).

活动

输出

2.1

推导IT愿景和任务陈述,并确定IT指导原则.

  • IT愿景声明
  • 它的使命声明
2.2

定义IT战略范围.

  • IT指导原则和范围
2.3

检查诊断数据并评估IT性能.

模块3:建立你的关键计划

目的

确定高优先级的关键计划以支持业务, 使其卓越, 推动技术创新.

关键好处

建立您的关键计划计划和您的目标级联可视化,以清楚地沟通业务对齐回到您的关键计划.

活动

输出

3.1

确定从业务目标到IT目标的级联目标, 包括所需的IT功能, IT计划, 和它的目标.

  • 资讯科技措施一览表
  • 目标级联

单元4:建立你的关键行动计划(续)

目的

确定高优先级的关键计划以支持业务, 使其卓越, 推动技术创新.

关键好处

建立您的关键计划计划和您的目标级联可视化,以清楚地沟通业务对齐回到您的关键计划.

活动

输出

4.1

优先考虑您的IT计划.

  • 资讯科技计划单页(样本)
4.2

建立你的路线图.

  • 它的路线图
4.3

开发以业务为中心的阳光图.

单元5:定义你的运营策略

目的

评估运营战略的关键组成部分,这将帮助您的团队执行您的关键战略计划.

关键好处

构建强大的运营策略,以确保IT能够交付他们所承诺的内容,并将管理您的过程的机制落实到位.

活动

输出

5.1

确定每个IT目标的度量和目标.

  • 资讯科技指标及目标
5.2

确定所需的技能和资源能力.

  • 资源变化
5.3

了解1-2个IT计划的预算方法.

5.4

讨论接下来的步骤并总结.

模块六:总结

目的

通过构建高度可视化和引人注目的演示来完成您的战略,该演示支持易于定制和面向执行人员的内容.

关键好处

简单的, 吸引人的, 和鼓舞人心的沟通,您的战略,以确保IT的成功是必须的所有关键利益相关者.

活动

输出

6.1

完成正在进行的可交付成果.

  • IT战略报告
6.2

(可选)为车间交付物设定评审时间.


构建与业务相关的IT战略

成功取决于与业务目标明显一致的IT计划, 它追求卓越, 推动技术创新.

执行概要

IT策略通常不存在或无效.

  • 根据管理和治理诊断(MGD), 74.6%的组织有一个他们觉得无效的IT战略过程(信息技术, 管理与治理诊断; n=1,931).
  • IT部门不能很好地沟通他们对业务目标的支持,因此,23.6%的cxo仍然觉得他们的目标没有得到IT部门的支持, 首席执行官-首席信息官定位诊断; n=863).

没有制定IT战略的IT部门体验了对齐, 组织, 和优先级问题.

四分之三的受访ceo看重那些在提升运营稳定性和战略业务一致性方面经验丰富的科技公司领袖, 2020), 然而……

  • 首席信息官被企业高管视为一个接受命令的人. 这通常会导致对IT的需求远远超过IT预算.
  • 项目和计划没有围绕业务目标进行优先级划分. 协同作用和依赖关系被发现得太晚了. 由于业务需求的突然变化,项目经常推迟或搁置.

遵循Info-Tech的方法来开发一个强大的IT战略.

  • 使用Info-Tech专注于行业的方法来识别业务环境.
  • 向业务主管清楚地传达IT将如何使用 战略演示模板.
  • 使用信息技术的 优先级工具 以一种全面的方式帮助做出项目决策,从而选择最有价值的计划,使之成为IT战略路线图的一部分.

信息技术的见解

首席信息官有三个角色:支持业务生产力, 经营一个高效的IT商店, 推动技术创新. 您的IT战略必须反映这三个授权,以及IT如何努力实现它们.

信息技术的方法

图像是四个相互缠绕的圆圈,标记为1-4.

1. 建立IT策略的范围

通过定义IT的使命、愿景陈述和指导原则,建立IT策略的范围.

2. 回顾上一财政年度的IT表现

回顾IT的表现有助于识别当前的状态,同时突出重要的战略元素以应对未来.

3. 建立你的关键行动计划

引出业务环境,确定对组织最重要的战略计划,并制定执行计划.

4. 定义IT的运营策略

评估IT运营策略的基本要素,这些要素是成功执行关键计划所必需的.

IT战略的信息技术方法

01业务上下文 02关键行动计划 03年运营策略 04高管表示
输入
  • 商业策略
  • 产业功能图
  • 业务上下文信息
  • 用于评估当前状态的诊断报告
  • 去年的财政策略
  • 关键项目列表
  • 最后一项财政运营战略
  • 倡议 & 路线图
  • 操作策略
输出

第2步的业务上下文信息:

  • 业务目标
  • 组织的目标 & 倡议
  • 行业定制能力图

供审批的资讯科技策略资料:

  • 战略范围
  • 年回顾
  • 关键行动计划 & 配置文件
  • 目标级联
  • 路线图

第四步的运营策略信息:

  • 利益相关者管理
  • 指标 & 目标
  • 风险管理
  • 组织变更
  • 预算
  • 功能路线图 & 下一个步骤

执行报告:

  • 企业高管
  • IT团队
  • 董事会
  • Org-wide主要亮点
服务

车间前特定行业的指导实施

IT战略研讨会

IT战略研讨会

IT战略研讨会

IT战略的信息技术方法

图片显示信息技术公司的IT战略方法. 它涵盖了上述四种方法,并包括它们的轻量化评估和深入分析

蓝图可交付成果

IT战略工作簿 支持这个蓝图的每一步,以帮助您实现您的目标:

从IT战略手册中截取的截图

目标级联的视觉

引出业务上下文,使用工作簿构建自定义目标级联.


从IT战略手册中截取的截图

项目优先级

使用加权记分卡方法来评估您的战略计划并按优先级排序.

从IT战略手册中截取的截图

路线图/甘特图

填写您的甘特图,以可视化地表示您在未来12个月的主要计划.

关键可交付成果:

资讯科技策略演示模板

一个高度可视化和引人注目的演示模板,支持轻松定制和面向执行人员的内容.

IT策略演示模板截图

信息技术提供各种级别的支持,以最适合您的需求

DIY工具包

“我们的团队已经将这个关键项目列为优先事项, 我们有时间和能力, 但在这一过程中,一些指导会有所帮助。”

指导实施

“我们的团队知道我们需要修复一个过程,但我们需要帮助来确定重点在哪里. 在这个过程中,一些签到会帮助我们保持在正轨上."

车间

这个人说:“我们必须马上开始这个项目. 一旦我们有了一个框架和策略,我们的团队就有能力接手这个工作."

咨询

“我们的团队没有时间或知识来接手这个项目. 我们整个项目都需要协助."

在所有四个选项中都使用诊断和一致的框架.

指导实施

在这个话题上,典型的GI是什么样子的?

图像概述了引导的实现过程.

引导实现(GI)是与信息技术分析师进行的一系列调用,以帮助在您的组织中实现我们的最佳实践.

一个典型的GI是在2到4个月的过程中有8到12次呼叫.

车间概述

联系您的帐户代表了解更多信息.

workshops@maplesjanet.com 1-

会话0 (Pre-车间) 会话1 会话2 会议3 会话4 会议5
引起业务上下文 建立范围并评估IT绩效 建立你的关键行动计划 建立你的关键行动计划 定义你的运营策略 下一步和总结
活动

0.识别业务环境和业务目标.

0.2定制组织的能力图.

0.3(可选)编译IT成功案例,并按优先级排序.

1.1 .创建IT愿景和IT使命,确定IT指导原则.

1.定义IT战略范围.

1.确定上一会计年度实现的业务价值.

1.评估诊断数据并评估IT性能.

2.1确定从业务目标到IT目标的级联目标:

  • 要求其功能
  • IT计划
  • 它的目标

3.1优先考虑你的IT计划.

3.2 .制定路线图.

3.3开发以业务为中心的阳光图.

4.确定每个IT目标的度量和目标.

4.建立利益相关者沟通方法.

4.识别需要的组织变更.

4.确定关键的IT预算要素.

5.讨论接下来的步骤和总结.

5.2 .完成之前四天内正在进行的交付物.

5.为车间交付物设定评审时间.

结果
  1. 业务上下文和业务目标
  2. 定制的功能图
  1. IT愿景声明
  2. 它的使命声明
  3. IT指导原则和范围
  4. 商业价值实现
  1. 资讯科技措施一览表
  2. 目标级联
  1. 它的路线图
  2. 资讯科技计划单页(样本)
  1. 资讯科技指标及目标
  2. 利益相关者的沟通计划
  3. 资源变化
  1. IT战略报告

车间要求

启动诊断 业务输入 它的输入

启动首席信息官业务愿景诊断.

启动首席执行官-首席信息官对齐诊断.

启动管理和治理诊断.

收集所有历史诊断报告(如果存在).

联系您的客户经理开始.

收集业务策略文档并查找以下信息:

  • 业务目标
  • 业务计划
  • 创建或增强的业务能力

(如果您的组织没有这样的服务,请联系您的信息技术客户经理.)

访问以下涉众以发现业务上下文信息:

  • 首席执行官
  • 首席财务官

下载 业务上下文发现工具

收集上一财政年度的战略信息. 特别的信息:

  • 它的目标
  • 已完成的特定资讯科技计划/项目
  • 项目开始和结束日期
  • 度量标准、目标以及朝着它们所取得的进展
  • 上一财政年度的预算资料
  • 组织结构

第一阶段

建立IT策略的范围

将显示四个阶段的模型,并列出突出显示的阶段的活动. 第一阶段突出显示.

这个阶段将带领你完成以下活动:

  • 如何建立IT使命和愿景声明
  • 如何引出IT指导原则
  • 如何确定和沟通您的IT战略范围

这一阶段包括以下参与者:

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

要完成这一阶段,你需要:

资讯科技策略演示模板

IT策略演示模板第一张幻灯片的截图

使用 资讯科技策略演示模板 记录下列活动的结果:

  • 使命及理想声明
  • 它指导原则

IT必须以支持组织的使命和愿景为目标

使命宣言:

  • 专注于今天,以及一个组织如何实现它.
  • 推动公司.
  • 答案:我们做什么? 我们要为谁服务?? 我们如何为他们服务?

"A 使命宣言 focuses on the purpose of the br和; the 愿景声明 looks to the fulfillment of that purpose."

一个愿景陈述:

  • 关注明天,关注组织的最终目标.
  • 为公司指明方向.
  • 答案:我们正在解决什么问题? 我们在改变谁,改变什么?

“愿景陈述为利益相关者提供了一个具体的方式, 特别是员工, 了解你的业务的意义和目的. 然而, 不像使命宣言,它描述的是谁, 什么, 为什么你的业务-愿景陈述描述了你的公司努力的期望的长期结果."

资料来源:《澳博体育app下载》,2020年

任务的特点 & 愿景声明

一个强大的使命宣言具有以下特征:

  • 阐明IT功能的目的和存在的理由
  • 描述IT功能为实现其愿景所做的工作
  • 定义IT功能的客户
  • Is:
    • 引人注目的
    • 容易掌握
    • 急剧集中
    • 简洁的

一个强大的愿景陈述具有以下特征:

  • 描述期望的未来成就
  • 关注结果,而不是手段
  • 沟通的承诺
  • Is:
    • 简洁的; no unnecessary words
    • 引人注目的
    • 可实现的
    • 可衡量的

从业务中获得IT使命和愿景陈述

通过识别和定位业务任务和远景陈述来开始这个过程.

图片显示了三个小图片. 其中一个是一台标有企业网站标签的电脑. 第二种是标有商业战略文件的地图. 最后一张是三个人的照片,他们被贴上了企业高管的标签.

确保业务和IT报表之间的一致性.

注意:除非IT部门的任务发生变化,否则任务陈述可能保持不变.

图中显示了四个圆圈. 左上方是一个圆圈,标着商业使命. 在它和另一个圆之间有一条弯曲的线. 它连接的圆圈被标记为it使命. 在左下角,圆圈被标记为业务愿景,与之连接的圆圈被标记为it愿景.

1.1构建任务和愿景陈述

目标:帮助团队定义他们的目标(为什么存在),以建立一个使命宣言(如果还没有的话).

30分钟

步骤1:

  • 召集IT策略创建团队并重新访问业务上下文输入, 特别是公司的使命宣言.
  • 首先问参与者:
    • 作为一个团队,我们的工作是什么?
    • 我们的目标是什么? 我们如何使IT与我们的企业使命保持一致?
    • 我们将为公司和世界带来什么利益?
  • 让他们在签到时分享一些大体的想法.

步骤2:

  • 分享一些IT任务陈述的例子.
    • 例子:IT提供创新的产品解决方案和领导能力,推动增长和成功.
  • 给每个参与者一些时间来写他们自己版本的IT使命声明.

步骤3:

  • 这一步包括审查个人的任务声明, 结合他们, 为团队建立一个集体的使命宣言.
  • 考虑以下方法来构建一个统一的使命声明:
    • 使用20x20规则进行群体决策. 给小组成员不超过20分钟的时间,用不超过20个单词来制定一个集体的团队目标.
  • 作为一个推动者,提供关于如何为目标受众编写的指导方针. 业务涉众需要业务语言.
  • 定期回顾公司的使命声明,并确保有一致性.
  • 在你的 资讯科技策略演示模板.

1.1构建任务和愿景陈述(续.)

目标:帮助团队定义他们的理想文化(他们如何一起工作来实现他们的目标)到一个愿景声明.

60分钟

步骤4:

  • 召集IT策略创建团队并重新访问业务上下文输入, 特别是公司愿景声明.
  • 分享一个或多个愿景陈述的例子.
  • 为与会者提供便利贴和书写材料, 让他们为这一步单独工作.
  • 让参与者用以下问题进行头脑风暴:
    • IT组织期望的未来状态是什么?
    • 我们应该怎样工作才能达到理想的状态?
    • 我们希望在期望的状态下如何感知IT?
  • 为参与者提供建立描述性的指导方针, 引人注目的, 以及关于未来理想状态的可实现陈述.
  • 以团队的形式重新组织并审查参与者的回答.

步骤5:

  • 要求团队把他们的笔记贴在墙上.
  • 团队是否将含义或感觉相似的词进行分组——这将创造主题.
  • 当小组将陈述划分成主题后,询问是否遗漏了什么. 他们是否确保与公司愿景声明保持一致? 在考虑与企业愿景声明保持一致时,是否遗漏了什么元素?

步骤6:

  • 把每个类别都看作是你愿景陈述的一个组成部分.
  • Review each category with participants; define 什么 the behavior looks like 当 it is being met 和 什么 it looks like 当 it isn’t.
  • 作为一名推动者,提供关于文字处理和语言处理的指导方针.
  • 定期回顾公司愿景声明,并确保有一致性.
  • 在你的 资讯科技策略演示模板.
来源:超岛工具箱

网上便利贴士

选择一个允许参与者使用大的、可缩放的画布的在线白板工具. Set up each topic at a different area of the board; spread them out just like you would do it on the walls of a room. 邀请参与者放大并访问每个部分,当你到达练习的那个部分时,将他们的想法添加为便利贴. 如果你不用在线白板的话, 我们建议使用一个协作工具,比如谷歌Docs,在一个单独的标题下收集每一步的信息. 邀请所有人进入文档,但要明确编辑权限. 预先创建屏幕甲板,并通过视频会议软件与与会者共享屏幕甲板. 我们也建议分享这个,这样参与者可以在反射步骤中再次遍历牌组. 在促进小组讨论时, 我们建议参与者使用非语言手段来表明他们想要说话. 你可以使用团队的“举手”工具, 一个反应emoji, 或者让人举起手来. 主持人可以邀请那个人来讲话.

Input

  • 企业使命陈述
  • 业务愿景声明

Output

  • 它的使命声明
  • IT愿景声明

材料

  • 屏幕
  • 投影仪
  • 便签
  • 标记
  • 白板
  • 协作/头脑风暴工具(白板、挂图、数字版)

参与者

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

下载 资讯科技策略演示模板 在第一部分记录你的使命和愿景.

IT任务陈述展示了IT功能的目的

IT任务声明指定功能的目的或存在的理由. 特派团应指导每天的活动和决定. 任务说明使用简单和简明的术语,并大声和清楚地发言, 激发组织的热情.

强大的IT使命宣言具有以下特点:

  • 阐明IT功能的目的和存在的理由
  • 描述IT功能为实现其愿景所做的工作
  • 定义IT功能的客户
  • Is:
    • 引人注目的
    • 容易掌握
    • 急剧集中
    • 鼓舞人心的
    • 令人难忘的
    • 简洁的

资讯科技使命声明范例:

  • 提供基础设施, 支持, 以及在安全交付方面的创新, 【澳博体育app】企业级信息技术产品和服务.
  • 帮助实现组织目标, IT部门致力于向业务涉众提供技术和服务,以促进有效的流程, 协作, 和沟通.
  • 信息技术(IT)部门的任务是建立一个坚实的, comprehensive 技术 infrastructure; to 维护 an 非常高效。, effective operations environment; 和 to deliver high-quality, 支持ABC公司业务目标和目标的及时服务.
  • IT部门已经开始运作, 战略, 以及创新的财政责任, 实现, 以及ABC公司的技术进步. 在三个主要领域:网络管理和最终用户支持, 教学服务, 和信息系统. IT部门在长期计划方面提供领导, 实现, 以及整个组织的信息技术维护.
  • IT集团以客户为中心,并由其对管理层和员工的承诺所驱动. 它监督计算服务, 电信, 网络, 管理计算, 和技术培训.

任务陈述样本继续

  • 与利益相关者合作并赋予他们权力, 通过敬业的团队和敏捷的操作, 并提供创新的技术和服务.
  • 通过协作和敏捷性,为我们的利益相关者提供创新的技术和服务.
  • 与利益相关者合作并赋予他们权力, 通过提供创新技术和服务, 拥有敬业的团队和敏捷的运营能力.
  • 与各部门合作,成为提供创新的技术领导者, 安全, 非常高效。, 以及为市民提供具有成本效益的服务.
  • 作为以客户为中心的战略合作伙伴, 通过灵活的业务解决方案,提供卓越的即时通讯和资讯科技服务,以取得积极的用户体验和满意程度.
  • 发展一个高效的全球团队,计划和建立一个可扩展的, 稳定的操作环境.
  • 通过沟通和协作, 向利益相关者提供创新技术和服务.
  • 建立强大的技术服务和解决方案组合, 实现科学主导和商业驱动的成功.
  • 以价值驱动决策为导向, 高效的团队和可靠的合作伙伴提供并持续改进安全, 可靠的, 可伸缩的, 以及超出客户预期的可重用服务.
  • 让业务参与,以增强能力,并安全地为我们的用户和客户提供高效的服务.
  • 让我们的业务安全地提供高效的服务,并为我们的用户和客户增加能力.

IT愿景陈述展示了IT组织“渴望成为”什么

IT愿景陈述传达了IT组织所期望的未来状态. 这个陈述用的是现在时态. 它试图阐明It的期望角色以及如何理解It.

强大的IT愿景陈述具有以下特征:

  • 描述理想的未来
  • 关注结果,而不是手段
  • 沟通的承诺
  • Is:
    • 简洁的; no unnecessary words
    • 引人注目的
    • 可实现的
    • 鼓舞人心的
    • 令人难忘的

IT愿景陈述样例:

  • 通过积极参与IT工作,成为可信赖的顾问和合作伙伴,促进业务创新和增长.
  • IT组织将努力成为一个世界级的价值中心,是创新的催化剂.
  • IT是一种凝聚力, 积极主动的, 和纪律严明的团队,提供创新的技术解决方案,同时展示了强大的客户导向的思维.
  • 开发和维护安全的IT支持环境, 稳定的, 在动态的环境中是可靠的.

示例愿景陈述继续

  • 一致性:确保IT组织模型和所有相关的运营服务和职责与所有基础业务目标和目标正确地保持一致. 对齐反映了有意义的IT操作”,“考虑到服务的业务, 它的利益和运作的必要性.
  • 参与:确保所有IT“愿景”涉众充分参与技术相关的规划和IT服务组合的运营参数. IT涉众包括IT执行组织(IT部门), 公司高管和终端用户.
  • 最佳实践:确保IT以标准化的方式运行, 依靠切合技术需求和组织能力的实际管理标准和战略.
  • 对客户服务的承诺:确保及时提供IT服务, 高质量的方式, 旨在满足前线最终用户的运作需要, 在商业利益和技术最佳实践建立的范围内工作.
引用自ITtoolkit, 2020年

案例研究

行业

专业服务

公司

这个案例研究是基于一个真实的公司,但是在这个研究中是匿名的.

Acme公司. 能够通过与企业使命和愿景一致来构建IT使命和愿景声明吗.

业务

任务

我们通过系统地改进核心IT流程,帮助IT领导者实现可衡量的结果, 治理, 关键技术项目.

愿景

Acme公司. 通过为我们的客户提供前所未有的价值,将成长为整个行业最大的研究公司.

IT

任务

IT提供创新的产品解决方案和领导能力,推动增长和成功.

愿景

我们将不懈地通过前所未有的创新为客户创造价值.

IT指导原则设定了战略的边界

战略指导原则建议IT组织在战略的边界上.

  • 指导原则是一种先验的决定,它将战略思考的范围限制在组织可接受的范围内, 从一个预算, 人, 和伙伴关系的角度来看. 指导原则也可以涵盖其他方面.

当提供了基本原理时,组织涉众更有可能遵循IT原则.

  • 在定义了一组IT原则之后,确保它们都用基本原理进行了扩展. 基本原理确保原则更有可能被遵循,因为它们传达了为什么原则很重要以及如何使用它们. 开发组织所选择的每个IT原则的基本原理.

两个圆之间有一个等号. 左边的圆圈是IT指导原则. 等号右边的圆圈是IT战略边界

在头脑风暴指导原则时考虑这四个组成部分

宽度 IT战略可以跨越七个方面:人, 过程, 技术, data, 过程, 采购, 位置, 和时间.

定义这七个透视图中的哪一个属于IT战略的范围,对于确保IT战略是全面的至关重要, 有关, 和可操作的.

深度 覆盖率指的是IT策略将为每个角度进入的细节级别. 信息技术建议,深度应该达到最初的水平(i.e. 单个项目).

组织报道 将决定IT战略将涵盖组织的哪一部分.

规划周期 IT策略的定义将决定何时应该达到目标状态以及路线图的长度.

在头脑风暴指导原则陈述时考虑这个标准

方法集中 IT原则集中在方法上.e. 如何 组织是通过构建、转换和操作来实现的,而不是 什么 需要构建,它由功能性和非功能性需求定义.
业务相关的 创建特定于组织的IT原则. 将IT原则与组织的优先级和战略目标联系起来.
长久的 构建经得起时间考验的IT原则.
说明性的 用可操作的IT原则告知和指导决策. 避免老生常谈、一般性陈述和观察.
可验证的 如果不能验证合规性,就不太可能遵循该原则.
容易消化的 IT人员和业务涉众必须清楚地理解IT原则. IT原则并不是IT团队的秘密手稿. IT 原则 should be succinct; wordy 原则 are hard to underst和 和 remember.
之后

成功的IT原则代表企业涉众共享的信念集合. IT原则必须不断地向所有涉众“宣讲”,以实现和保持买入.

在正式政策执行工作良好的组织中, IT原则应该通过适当的治理过程来实施.

回顾10个普遍的IT原则,以确定您的组织是否希望采用它们

它原理的名字 这原则声明
1. 企业价值的关注 我们的目标是为企业整体提供最大的长期利益,同时优化总拥有成本和风险.
2. 适合的目的 我们保持能力水平,并创建适合目的的解决方案,而无需过度设计它们.
3. 简单 我们选择最简单的解决方案,以降低企业的操作复杂性为目标.
4. Reuse > buy > build 我们最大限度地重用现有资产. 如果我们不能重复使用,我们就从外部采购. 作为最后的手段,我们构建定制的解决方案.
5. 管理数据 我们处理数据创建, 修改, 并按照我们的数据治理策略在企业范围内使用.
6. 控制技术的多样性 我们控制着我们使用的各种技术平台.
7. 管理安全 我们按照我们的安全治理政策管理整个企业的安全.
8. 遵守法律法规 我们遵守所有适用的法律法规.
9. 创新 我们寻求创新的方式,利用技术为企业创造优势.
10. 客户中心 我们的服务和产品为客户提供最好的体验.

1.2引出指导原则

目的:用无声便签书写指导原则陈述的想法.

60分钟

  1. 召集IT战略创建团队,重新审视您的使命和愿景声明.
  2. 让小组成员单独讨论答案, 默默地把他们的想法写在各自的便利贴上. 向所有团队成员提供上一张幻灯片中的头脑风暴标准. 允许团队将项目放在不同的笔记上,之后可以将其作为不同的想法进行整理和分类.
  3. 经过一段时间, 要求小组成员把他们的笔记贴在白板上,并快速展示. 把所有的想法分成四个主要的部分:广度, 深度, 组织报道, 和规划地平线. 理想情况下,您需要一个指导原则来描述这四个组件中的每一个.
  4. 如果在任何类别或任何人的项目中缺少指导原则,那么鼓励其他人写更多, 他们也可以把这些贴在墙上, 在每个人都讲完之后.
  5. 讨论并确定您的IT指导原则.
  6. 将指导原则记录在 资讯科技策略演示模板 在第一节.
资料来源:Gamestorming, 2010年

Input

  • 引出指导原则的四个组成部分
  • 使命和愿景声明

Output

  • 它指导原则
  • IT战略范围

材料

  • 便签
  • 白板/活动挂图
  • 协作/头脑风暴工具(白板、挂图、数字版)

参与者

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

下载 资讯科技策略演示模板 在第一部分记录你的使命和愿景.

例子指导原则

  • 一致性:我们的IT决策将与(我们组织的)战略计划保持一致.
  • 资源:我们将根据为[社区]提供最大价值和利益的原则来分配网络基础设施资源。.
  • 以用户为中心:用户需求将是所有IT决策的关键组成部分.
  • 协作:我们将在组织结构内和跨组织结构开展工作,以实现战略目标,并发现创新和改进的机会.
  • 透明度:我们将在决策和资源使用方面保持透明.
  • 创新:重视创新和创造性思维.
  • 数据管理:我们将提供一个安全但可访问的数据环境.
  • 资讯科技知识与技能:我们将重视资讯科技社群的科技技能发展.
  • 推动降低成本和改善服务
  • 部署打包的应用程序—不开发—保留业务流程知识—减少应用程序组合
  • 与主要合作伙伴标准化/巩固基础设施
  • 使用我们销售的产品,并帮助销售
  • 实现高可用性目标:不要犯错误
  • 确保安全加固和灾难恢复
  • 在全体员工中拓宽技能(硬技能和软技能)
  • 改进业务协调和IT治理
Quoted From: 资讯科技署 2014; 首席信息官的未来, 2013

案例研究

行业

专业服务

公司

Acme公司.

Acme公司. 引出了制定21财年IT战略范围的指导原则.

一个半圆被分成四个部分. 每个部分都有一个指导原则来定义FY21中驱动IT战略的价值.

1.确定IT战略范围

您的使命和愿景陈述以及指导原则应该是您在IT战略文档中首先要传达的内容.

为什么这很重要?

  • 沟通这些元素可以显示IT如何支持企业方向.
  • 愿景和任务声明将清楚地阐明IT的抱负和目的.
  • 指导原则将清楚地阐明IT计划从战略上支持业务的内容和方式.
  • 这些元素为您的策略的其余部分设定了涉众的期望.

将信息输入 资讯科技策略演示模板

一个三角形显示了三个相互缠绕的圆. 三角形的每边都标上了标签. 两面均标有“资讯科技使命”及“资讯科技远景”. 底部是IT指导原则. 这些圆圈被称为IT战略范围

总结成就

建立IT战略的范围

  • 构建IT使命声明来传达IT组织存在的理由.
  • 构建IT愿景语句,以传达IT组织期望的未来状态.
  • 引出IT的指导原则来传达战略的总体范围和时间范围.

如果你想要额外的支持, 作为信息技术研讨会的一部分,我们的分析师是否指导您完成其他阶段.

联系您的帐户代表了解更多信息

workshops@maplesjanet.com

1-

第二阶段

回顾上一财政年度的业绩

将显示四个阶段的模型,并列出突出显示的阶段的活动. 第二阶段突出显示

这个阶段将带领你完成以下活动:

  • 如何从以前的策略中确定业务价值.
  • 如何分析诊断数据来回顾IT在上一财政年度的表现.
  • 如何引出其他重要的数据来传达IT在上一个财政年度的成功.

这一阶段包括以下参与者:

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

要完成这一阶段,你需要:

诊断报告

诊断报告截图

使用诊断报告作为下列活动的输入:

  • 它的成功故事
  • 其他诊断数据(可选)

资讯科技策略演示模板

IT策略演示模板第一张幻灯片的截图

使用 资讯科技策略演示模板 记录下列活动的结果:

  • 商业价值实现
  • 它的成功故事
  • 额外的年回顾数据

实现的业务价值必须是IT年度回顾的主要成功因素

展示It如何在上一个财政年度对业务的增长和成功做出贡献是很重要的. 通过确定上一个财政年度的业务目标和实现每个目标的特定IT项目或计划来衡量这个值. 业务价值定义了一个组织的成功标准,可以从四个方面来解释:

  • 利润生成: 由现代技术支持的产品的业务能力所产生的收入.
  • 降低成本: 使用现代技术支持的产品执行业务功能时的成本降低.
  • 服务支持: 通过现代技术提高产品和能力,使内部业务运作的生产力和效率得到提高.
  • 客户和市场范围: 在现有市场或新市场中提高业务范围和洞察力.
业务价值矩阵图

2.确定上一会计年度实现的业务价值

目标:回顾和反思团队在过去一年中所经历的事情,并创造一个集体经验.

60分钟

步骤1:

  • 准备工作是在地板上或墙上铺开一张长纸(5-10码). 画一个表示上一个财政年度期间的时间表. 包括日期和一些关键事件,但不要更多.
  • 参与者是否在某个地方贴上便利贴来描述他们的里程碑或经历.

步骤2:

  • 要求参与者从他们的经历中提取元素. 他们可以包括他们的旅程的亮点和不足,以及见解, 情绪的高潮和低谷, 挑战, 成功, 挫折, 故事和惊喜, 的情况下, 学习, 还有其他任何有意义的事. 回顾业务价值矩阵,对支持业务的特定里程碑进行头脑风暴.
  • 给论文足够的时间,使其尽可能完整(大约15-30分钟), 取决于组的大小和时间轴的长度).

步骤3:

  • 在创建映射之后, 要求参与者在地图上行走, 沉默地反思他们共同的经历. 让他们开始思考对他们个人来说最重要的时刻. 这一步大约需要5到10分钟.

步骤4:

  • 最后,得到具体的. 作为一个小组,在地图上识别并总结以下内容:
    • 通过分享经验实现的具体业务目标
    • IT目标和主要成就
    • IT项目/计划
    • 每个计划的开始和结束日期

步骤5:

  • 考虑一个基于便利贴在时间线上位置的对齐练习:
    • 业务 Goals > IT 项目s/倡议
    • IT Goals > IT 项目s/倡议
  • 在第4节的IT策略演示模板中记录最终的和商定的业务价值实现信息.

2.确定上一会计年度实现的业务价值

网上便利贴士

选择一个允许您使用大的、可缩放的画布的在线白板工具. 在在线白板上绘制时间轴,并邀请参与者在整个练习过程中添加时间轴. 而不是贴一个实体的便利贴, 在分享时,你的团队是否放置了一个象征性的图像或公司标志. GIF或meme也可以. 如果你正在使用在线白板工具,比如壁画, 你可以在最后一步投票时使用投票功能,比如壁画的投票会话工具. 如果你不用在线白板的话, 我们建议使用一个协作工具,比如谷歌Docs,在一个单独的标题下收集每一步的信息. 邀请所有人加入到文件中来分享他们的想法,但要明确编辑权限. 在促进小组讨论时, 我们建议参与者使用非语言手段来表明他们想要说话. 你可以使用像Teams ' raise h和 tool这样的工具, 一个反应emoji, 或者让人举起手来. 主持人可以邀请那个人来讲话.

Input

  • 以前财务的经营策略文件
  • 前一财政年度的资讯科技项目/计划

Output

  • 商业价值实现
  • IT在之前的财政上的成功

材料

  • 五彩缤纷的标记
  • 卷纸
  • 协作/头脑风暴工具(白板、挂图、数字版)

参与者

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

下载 资讯科技策略演示模板 在第四部分记录你的使命和愿景.

诊断数据是构建数据驱动策略的关键

图中显示的图表显示了诊断数据如何成为构建数据驱动策略的关键

本节着重于从三个主要诊断中提取有价值的信息

图像显示了三个相互缠绕的六边形. 一个被称为“首席执行官-首席信息官结盟”,另一个被称为“管理” & 治理. 最后一个是商业愿景

Bookend诊断启动到一个财政年度,以衡量和评估IT战略计划的影响

图像是一条上面有三个圆圈的直线. 每个圆圈上面都有文字. 左边的圆圈是发射诊断. 中间的圆圈是“构建策略”. 右边的标签是发射诊断

反思行动计划 & 融入战略

在制定年度战略之前,收集和评估利益相关者的反馈,可以确保你与组织的优先事项和痛点保持一致,并致力于最重要的事情.

是透明的 & 识别的挑战

将聚合诊断数据作为为什么您的战略计划包括某些计划的基本原理进行沟通,这将推动业务向前发展.

强调成功的故事

诊断数据中的任何增量都将有助于沟通您的战略工作的成功,以及IT在一年内对涉众和组织的影响.

点击这里了解更多关于我们的诊断程序

首席执行官-首席信息官诊断有助于将IT的未来与业务结合起来

几十年来,对齐一直是一个流行词. 在首席信息官们当中,对齐被炒作为高效IT的顶点,并被当作行话而一文不名. 但如果没有合适的工具, cio们只能猜测业务需要哪些交付内容.

首席执行官-首席信息官项目将帮助你:

  • 了解首席执行官对您业务中的IT的看法和愿景.
  • 识别并构建自动化IT-业务对齐的核心IT流程.
  • 制定计划,解决阻碍业务增长的调整差距.
  • 交付您的计划以展示IT价值和进展.

而不是在你的待办事项列表中添加一个无尽的列表, 该计划明确了IT优先级需要是什么, 它们是如何定义的, 以及如何衡量他们的成功. 它创造了一条切实可行的路线来实现联盟及其所有相关的好处.

研究表明,与缺乏一致性的IT部门相比,拥有强大的IT部门的公司能够有效地与业务目标保持一致,从而实现更高的增长. 为首席信息官, 有效的对齐可以成为IT从支持业务到启用和转换业务的转折点.

首席执行官-首席信息官对齐程序截图

以下是我们可以从首席执行官-首席信息官报告中提取的一些重要见解

成熟度阶梯图如图所示.

首先理解IT在组织中的角色,并计算实际和最佳之间的差异:

IT作为一个有价值的业务合作伙伴, IT领导必须将资源导向支持和实现业务目标. 首席执行官是主要的企业利益相关者. 在这些昂贵的项目上,不仅需要咨询首席执行官, 但更重要的是,它们必须被理解. IT领导者忽视了这一现实,自担风险. 密切关注实际和最佳状态,以澄清IT的任务和当前性能.

考虑交流这些见解

上一财政年度策略 即将到来的一年战略
最优 IT部门是否已经改变了之前发布的诊断产品的使命? 这个沟通. 首席信息官和首席执行官对IT使命的理解是否存在偏差?
实际 自上次诊断发布以来,IT成熟度有任何提高吗? 这个沟通. IT当前的表现是否触发了即将到来的一年的任何项目或计划? 纳入战略.

支持业务并满足涉众是IT部门的任务. 年度业务愿景报告的目的是收集和呈现涉众的反馈.

度量核心服务的重要性和满意度数据可以根据业务部门和领导的期望为团队提供优先级. 再一次,对齐是关键.

考虑交流这些见解

上一财政年度策略 即将到来的一年战略
核心服务 IT部门是否成功改善了任何高度重要但满意度较低的核心服务? 交流这些. 在即将到来的一年里,是否有特定的核心服务引发项目或计划? 纳入战略.


业务满意度和核心服务重要性的截图

管理 & 治理诊断突出了IT的卓越运营能力

图像是资讯科技管理 & 政府框架

考虑传达以下观点:

上一财政年度策略 即将到来的一年战略
核心处理 IT部门是否成功地改进了任何非常重要但效率很低的核心IT流程? 交流这些. 在即将到来的一年里,是否有特定的核心过程触发了项目或计划? 纳入战略.

2.评估诊断数据,建立差异,并发现成功故事

目标:进行白板轮换,自由地添加想法,并鼓励协作讲述IT的成功故事.

60分钟

  1. 根据需要,为尽可能多的诊断报告建立数字白板. 张贴每个诊断报告的关键数据可视化,可用于解释结果. 为参与者提供白板url、说明和其他后勤支持.
  2. 参与者访问每个白板来贡献指定的信息:见解, 意见, 差异数据, 等. 建议:为整个会话分配特定的时间, 给出每个白板的平均使用时间, 或者在参与者必须继续前进时创建一个公告.
  3. 重新组合成一个更大的组,并讨论以下细节来记录:
    • 上个财政年度的成功案例
    • 成功解决了数据中的挑战和增量
    • 对行动计划和战略倡议的反思
    • 要纳入明年战略的事情
    • 对于IT的成功,值得强调的数据中的其他见解
  4. 评估这些发现和分析中哪些将有助于在年度回顾部分突出您的战略,并传达IT的性能和成功.
  5. 在第四部分的IT策略演示模板中记录最终的和商定的输出.
资料来源:Knowmium, 2020年

Input

  • 首席执行官-首席信息官对齐的数据
  • 业务愿景数据
  • MGD数据

Output

  • 上个财政年度的成功案例
  • 重要的数据可视化交流

材料

  • 白板(虚拟的或物理的)或海报板
  • 协作/头脑风暴工具(白板、挂图、数字版)

参与者

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

下载 资讯科技策略演示模板 在第四部分记录你的使命和愿景.

年度回顾的额外数据

评估诊断数据是回顾IT在上一个财政年度的表现的一个很好的起点. 然而, 可能还有其他数据值得分析,以进一步突出成功故事和IT的战略努力.

  1. 指标
  2. 突出上个财政年度的kpi、目标和业绩.

  3. 重大举措
  4. 沟通IT部门完成主要计划所实现的价值.

  5. 预算
  6. 评估预算细节,发现成本节约和收入来源.

  7. 其他诊断(如果适用)
  8. 根据去年的主要痛点, 启动其他诊断程序,以帮助沟通IT的进展情况.

度量标准对于确保IT性能和业务服务价值实现的一致性至关重要

在检讨上一财政年度的表现时,应着重考虑以下事项:

  • kpi直接与IT和业务目标保持一致,这些目标在去年的IT战略文档中已经得到了介绍.
  • 为团队设定的目标,以确保每个IT目标的成功.
  • IT团队针对设定的目标的实际表现.
  • 任何差异都值得强调IT超越了目标,并对组织的整体成功做出了贡献.

专注于沟通商业利益 实现了目标而不是IT利益.

图显示了在实现目标时,将重点放在沟通业务利益而不是IT利益上.

从赞助商和受影响用户的角度沟通项目影响

尽管kpi和度量标准是IT成功的有效度量, 从项目发起人和受影响的用户的视角来沟通主要计划的满意度,可以增加关于利益实现的故事. 考虑收集下列有关主要项目的资料:

  • 项目描述、目标和预测结果
  • 目标语句描述每个预测结果,以及该值是否实现
  • 资助和受影响用户对项目重要性的反馈和评估, 价值交付, 培训和沟通, 等.

这里的目标是从支持IT对组织的贡献的业务赞助者和最终用户的角度出发,围绕项目/计划的影响进行沟通.

参观 我的项目仪表板 开始使用记分卡.

该诊断方法对项目的影响进行180度评估. 在您的IT策略中,用单独的幻灯片展示此诊断. 如果未进行诊断, 然后突出显示项目原始目标的可测量的成就,或者对项目中业务赞助商满意度的测量.

赞助商记分卡和受影响用户记分卡的截图

用三种方法对你的预算进行分类,突出IT支出

图中显示了一个半圆形的标记为IT预算. 半圆上有三个点. 上面的点是商业支持. 中间的点被标记为“IT excelled”. 第三个点是“创新”.

支持主要业务计划的预算

这可能是IT预算的最大部分,因为大多数战略计划必须与业务战略保持一致.

预算以降低风险和提高IT运营的卓越性

预算的这一部分必须包括“维持正常运转”的支出,同时瞄准任何额外的卓越运营计划,以改善IT提供的产品和服务.

推动科技创新的预算

确保IT始终强调创新是关键的预算项目. 这提高了企业对组织实施是IT首要目标的信任.

业务涉众关心IT是否能按时完成项目 预算

重要的是,在为战略年度设定的参数范围内传达It的成功. 这包括IT承诺交付的时间和预算.

要传达一个关于预算的简明故事需要过去两个财政年度的财务数据:

  • 上一会计年度之预算金额
  • 过去两个财政年度的实际数据
  • 按其支持的计划类型分类的财务(业务支持, 它追求卓越, 创新)

目标是传达IT将预算保持在X% +/-的财政年度内. 在为即将到来的战略年度提出预算请求时,这一点非常重要,并使IT在业务涉众和/或董事会中具有可信度.

对过去两个财政年度的实际情况进行比较,应该可以验证IT部门提出的任何增加预算的要求.

预算与. 在理想的情况下,实际将传达IT是成本意识.

图表显示了时间和预算在维护成本方面的关系, 业务驱动的, 和创新.

与进一步的利益相关者反馈沟通解决的任何主要问题

图片显示了一些带有标签的照片,以显示主要的痛点和如何解决它们.

2.3 .编制并优先考虑额外的年度回顾数据

目的:使用点投票来获得决策和/或数据的共识, 通过列出IT成功故事的排名,在你的战略中进行沟通.

60分钟

  1. 分成小小组,回顾所有额外的年度回顾数据.
  2. 确定以下几点:
    • 上个财政年度的成功案例
    • 成功解决了数据中的挑战和增量
    • 对行动计划和战略倡议的反思
    • 要纳入明年战略的事情
    • 对于IT的成功,值得强调的数据中的其他见解
  3. 重组成一个更大的团队,分享你的发现和观点. 每张纸记录一个成功的故事,并将其添加到白板上.
  4. 在围绕成功故事创建了许多场景之后, 为每个参与者提供一些投票点. 3到5个点就足够了.
  5. 指导每个参与者用他们的圆点为对他们来说最重要的成功故事投票. 参与者可以在多个主题中散布点,也可以把所有的点放在一个主题上.
  6. 总结结果,以帮助指导和优先考虑未来的讨论.
  7. 评估这些发现和分析中哪些是有利于在年度回顾部分突出的,并传达IT的性能和成功.
  8. 将最终的和经同意的输出记录在你的 资讯科技策略演示模板 在第四节.

Input

  • 指标、KPI目标
  • 主要计划总结
  • 金融类股
  • 可选的诊断报告

Output

  • 上个财政年度的成功案例
  • 重要的数据可视化交流

材料

  • 协作/头脑风暴工具(白板、挂图、数字版)
  • 粘点

参与者

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

下载 资讯科技策略演示模板 在第四部分记录你的年度回顾数据

2.完成年度总结

您的IT策略可交付的年度回顾部分有助于沟通实现的价值和您的团队的运营绩效.

为什么这很重要?

  • 对团队绩效的回顾方法有助于沟通IT对组织成功的影响.
  • 它授权您的团队,并庆祝It迄今为止所交付的价值.
  • 它通过突出你的团队的能力来为即将到来的战略设定方向.
  • 它通过展示It如何成为战略业务伙伴来建立业务涉众的信任.

将信息输入 资讯科技策略演示模板

图表显示了回顾的一年.

总结成就

回顾上一财政年度的业绩

  • 分析并沟通上一财年IT战略计划中实现的利益和价值.
  • 分析并确定诊断数据的优先级,以传达IT成功案例.
  • 得出重要的回顾性信息,如kpi、财务状况等. 建立IT作为战略业务伙伴的信誉.

如果你想要额外的支持, 作为信息技术研讨会的一部分,我们的分析师是否指导您完成其他阶段.

联系您的帐户代表了解更多信息.

workshops@maplesjanet.com

1-

第三阶段

建立你的关键行动计划

将显示四个阶段的模型,并列出突出显示的阶段的活动. 第三阶段突出显示

这个阶段将带领你完成以下活动:

  • 从首席信息官中引出业务上下文 & IT团队
  • 确定支持业务的关键计划
  • 确定实现IT卓越的关键举措
  • 确定推动技术创新的举措
  • 建设项目概况
  • 构建战略路线图

这一阶段包括以下参与者:

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

要完成这一阶段,你需要:

业务上下文信息

业务上下文信息的截图

使用业务上下文信息作为以下活动的输入:

  • 引出业务支持计划
  • 目标级联

IT战略工作簿

IT策略手册的截图

使用 IT战略工作簿 记录下列活动的结果:

  • 关键项目优先级
  • 目标级联
  • 战略路线图

IT策略演示的截图

IT战略报告

使用 资讯科技策略演示模板 记录下列活动的结果:

  • 建设项目概况
  • 建设项目概况
  • 战略路线图

理解业务环境对于所有战略计划都是必须的

cio必须执行战略计划来增加业务价值. 大多数cio的失败都是因为缺乏业务支持.

IT不再被视为一种支持功能. 它是业务的关键驱动力,并利用新兴技术带来新的业务扩展机会.

作为战略驱动,IT需要与业务一起工作. 然而,传统上IT并没有与业务一起工作. IT不知道它需要从业务中获得什么信息来执行它的计划.

更快地做出新的投资决策意味着IT需要一个可重复的、高效的流程来理解业务需求.

其核心, 每个战略IT项目都需要回答一组关于业务的特定问题.

一个有效的首席信息官了解如何支持业务的战略计划,以及如何显著地提高企业生产率. 理解业务上下文, 首席信息官需要问一些有针对性的问题来发现业务需求.

什么是业务背景?

“业务环境包括对从不同角度影响业务的因素的理解, 包括如何做出决策,以及企业最终试图实现什么目标. IT使用业务上下文来确定其战略计划执行的关键含义.”

资料来源:业务线, 2018年

了解业务需求的IT部门可以提供更多的价值

理解业务上下文的IT部门可以提供更大的价值, IT对业务需求的理解与业务对IT价值的感知之间存在很强的正相关关系.

一个图表显示了对需求和IT价值的理解之间的关系.
资料来源:澳博体育app下载诊断数据

首席信息官负责提取业务上下文

所有战略计划的先决条件都应该是从业务涉众那里引出业务环境. 在基本层面上, 首席信息官理解为了理解一般业务上下文需要问什么问题. 在更高级的层次上, 首席信息官可以辨别出,对于每个关键IT计划,他们需要回答哪些问题,以及这些答案需要看起来足够执行. 考虑以下方法来引出业务上下文,并发现构建战略所需的正确信息.

问题 文档(s) /方法 主要结论(例子)
组织的使命是什么?

网站的策略

文档

  • 使命:通过提供卓越的服务和产品,帮助我们的客户创造持久的改进
公司的目标是什么? 首席执行官的采访
  • 企业EBITDA翻倍
  • 提高顶级品牌知名度15%
组织的战略投资目标是什么?

首席财务官面试

数字战略

  • 地理扩张
  • 数码投资清单
公司未来12个月的目标是什么?

战略文件

企业撤退的笔记

  • 雇佣100名新销售代表
  • 改善产品管理和市场营销
在未来的12个月里,你最重要的商业计划是什么?

战略文件

首席执行官的采访

  • 投资销售团队的发展
  • 扩大产品创新团队
你的首要业务计划如何支持你的业务目标?

战略文件

首席执行官的采访

  • 通过产品创新创造前所未有的客户价值
  • 获得新客户以建立市场足迹

注意:这是构建IT战略的先决条件.

访问信息技术的 业务上下文的蓝图 下载完整的方法.

中记录业务上下文 资讯科技策略演示模板

记录业务上下文结果是沟通业务和IT之间的一致性的第一步. 理解组织的使命, 愿景, 公司战略是将IT的战略方向与业务保持一致的关键

使用平衡计分卡或 资讯科技策略演示模板 如这张幻灯片所示,来衡量你的策略的成就.

例如:Acme公司战略计划

范例——Acme公司战略计划

3.确定业务环境和业务目标(预备研讨会)

目的:通过仔细审查所有业务和战略文档,得出业务上下文.

30分钟

  1. 召集IT策略创建团队并重新访问业务上下文文档列表. 这包括业务策略文档, 高管利益相关者的访谈记录, 以及其他揭露商业策略的来源.
  2. 6人一组,每个小组回答一个问题. 给每个组提供所有输入文档的副本.
  3. 分组进行头脑风暴,回答分配给你的问题:
    • 组织的使命是什么?
    • 公司的目标是什么?
    • 组织的战略投资目标是什么?
    • 公司未来12个月的目标是什么?
    • 在未来的12个月里,你最重要的商业计划是什么?
    • 你的首要业务计划如何支持你的业务目标?
  4. 与参与者讨论问题并记录主要发现. 与小组成员分享并通过平衡计分卡的问题来完成这个练习.
  5. 将你的发现记录在 IT战略工作簿.

Input

  • 商业策略文件
  • 高管的利益相关者访谈

Output

  • 业务目标
  • 业务上下文信息

材料

  • 协作/头脑风暴工具(白板、挂图、数字版)

参与者

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

下载 IT战略工作簿 记录你的发现

您的IT战略中的关键计划可以以三种方式进行分类

图中显示了一个半圆. 在圆圈旁边,它被标记为it关键计划. 半圆上有三个点. 每个点都有标签. 最重要的是商业支持. 中间的标签是“IT卓越”. 第三个是创新

支持主要业务措施

每个公司计划都由一个主要的IT项目支持,每个项目都有需要IT支持的独特的IT挑战.

降低风险,提高IT运营的卓越性

这些项目将提高IT过程的成熟度,并将系统地改进IT.

推动技术创新

这些项目将提高未来的创新能力,并通过提高技术成熟度来降低风险.

信息技术的见解

首席信息官有三个角色:支持业务生产力, 经营一个高效的IT商店, 推动技术创新. 您的关键计划计划必须反映这三个要求,以及IT如何努力实现它们.

业务支持活动必须直接与业务上下文输出保持一致

每个公司计划都由一个主要的IT项目支持,每个项目都有需要IT支持的独特的IT挑战. 引出业务支持计划还需要更深入地了解IT当前的成熟度和支持项目.


图像有标记的半圆图像. 1. 业务支持计划

1a支持公司项目

支持业务的前瞻性方法包括确定支持来年公司项目的正确能力.

1b成为更好的“商业伙伴”

支持业务的回顾方法涉及到将重点放在提高IT的成熟度和在过去一年衡量的涉众满意度上.

使用目标级联来加强IT与业务目标的一致性

这些级联揭示了业务目标, 简化实现业务目标所需的IT优先级和流程的定义, 并找出阻碍IT效率的痛点. 记住,目标及其各自的重要性会随着时间的推移而改变. 每年都要重新审视和完善这个层级.

一个目标级联的例子

通过识别价值流,使业务目标与功能保持一致

图片显示了级联目标的第一部分. 有三个盒子. 框的标签从左到右_业务目标, 业务计划, 和业务能力.

在行业分析师的帮助下定制通用功能图.

下载信息技术的 产业功能图 安排一个电话开始工作.

IT将需要参与到他们组织的业务中. 快速评估IT影响的能力至关重要:

  • 了解你所在行业的基本原理, 包括它的生态系统, 影响, 机会, 和约束.
  • 在你的行业背景下进行杵和SWOT分析, 以及来自信息技术的指导见解, 理解IT的独特含义.
  • 制定一个可以集成到IT战略计划的计划列表,以转换IT在组织中扮演的角色.

首先要了解你所在行业的通用价值流

示例价值流:咨询行业

价值流的图表示例.

值流定义:

价值流将业务目标与组织在市场上的价值实现活动联系起来. 这些活动依赖于组织运作的特定行业部门.

价值流有两种类型:核心价值流和支持价值流.

  • 核心价值流大多是面向外部的. 他们为外部或内部客户交付价值, 它们与战略地图的客户视角相联系.
  • 支持价值流是面向内部的,为组织的运行提供基础支持.

确保考虑到所有值流的一种有效方法是理解可以有不同的最终值接收器.

查看您所在行业的完整功能图

行业能力图

已定义的业务能力映射

在业务体系结构中,组织的主要视图称为业务能力图.

业务能力定义了业务做什么来实现价值创造,而不是如何实现. 业务功能:

  • 表示稳定的业务功能.
  • 是独一无二且相互独立的吗.
  • 通常,将有一个已定义的业务结果.

业务能力映射提供了详细信息,帮助业务体系结构从业者将注意力转移到业务的特定领域,以便进行进一步的评估.

评估你的生态系统和有影响力的人,以确定行业变化的驱动因素

了解你所在行业价值流中的因素和影响因素.

识别并分析行业价值流中变化的关键驱动因素.

Image有两个图表,一个在另一个上面,给出了行业价值流变化的关键驱动因素的例子

下载信息技术的 特定于行业的与业务一致的策略报告 安排一个电话开始工作

信息技术的见解

Knowledge of your current situation is only half the battle; knowledge of the business/industry is key.

根据成本和客户影响,总结和排名改变的驱动因素

一个图表显示了成本和客户影响之间的关系. 图上有四个盒子. 左下角的标签是损失成本和低客户影响. 上面的盒子标注着高成本和低客户影响. 在右下角的盒子是低成本和高客户影响. 右上角的盒子被贴上了高成本和高客户影响力的标签.

通过合并高价值的暗示来定制您的功能图

根据行业中变化的高价值驱动,确定支持和新功能,并将其合并到功能图中.


显示功能图和包含高价值含义的图表

信息技术的见解

把PESTLE分析留给业务,放弃SWOT分析. 这是一个新的世界,功能可以作为服务来获取.

3.2.1定制组织的能力图

30分钟

  1. 召集IT战略团队并下载您的行业能力图.
  2. 首先要了解你的行业的一般价值流和每个价值流下的垂直能力.
  3. 评估你的生态系统和有影响力的人,以确定行业变化的驱动因素. 回答那些确定行业价值流中变化的关键驱动因素的问题.
  4. 根据成本和客户影响,总结和排名改变的驱动因素.
  5. 根据行业中变化的高价值驱动,确定支持和新功能,并将其合并到功能图中.
  6. 记录您的发现,并为您的组织定制具有新功能和支持功能的通用功能图.

在行业分析师的帮助下定制通用功能图.

Input

  • 业务上下文(业务目标、计划、能力)
  • 通用的功能图
  • 诊断数据

Output

  • 定制的功能图

材料

  • 通用的功能图
  • 诊断报告
  • 协作/头脑风暴工具(白板、挂图、数字版)

参与者

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

下载信息技术的 产业功能图 安排一个电话开始工作.

充分利用你的行业标杆 & 圆桌会议的经验

每年计划在每个行业领域积累36次经验,如何参与由您自己决定.

完整的经历

阅读所有的研究,与分析师交谈,做所有的基准,参加所有的圆桌会议.

同行的参与

参加我们每月举办的高管行业圆桌会议,就与您所在行业相关的热门话题分享见解,并从同行那里学习最佳实践.

自己动手

选择阅读发表的研究,并采取自己的行动,使用我们的一步一步的书面指导.

行业标杆分析

通过行业标杆研究,了解你与业内其他人的不同之处. 每三个月,执行行业圆桌会议(Executive Industry Roundtables)将集中讨论从我们每年执行的数千项诊断中收集到的见解, 从涉众满意度和流程改进到IT人员配备和支出. 然后,我们将为您创建一个定制的基准测试报告.

分析师指导

与我们的一位行业分析师进行虚拟工作,以了解发表的研究中的关键见解,并定制您的体验.

行业的必需品

没有时间参加所有的36个经历? 让您的执行顾问构建一个自定义的关键计划计划,该计划将指导您通过根据您的环境定制的必要经验.

案例研究

工业: 专业服务

公司: Acme公司.

Acme公司. 引出业务上下文来确定组织的目标和计划,并定制其能力图.

来自Acme公司的案例分析. 它显示了从业务目标到业务计划的工作流程图, 最后是业务能力.

确定IT可以产生最大影响的业务功能

Image是两个盒子,在它们之间有一条带标签的支持线. 左边的框标为业务能力,右边的框标为IT能力

考虑对实现业务目标最重要的业务功能. 今天,IT在哪些方面做出了有效的贡献? IT在哪些方面看到了做更多工作的机会?


下载信息技术的 产业功能图 开始.

对IT计划进行头脑风暴,使高领域的机会能够支持业务

图像是两个盒子,在它们之间有一条线标记为创建或改进. 左边的框标为IT能力,右边的框标为IT计划

能力是企业为实现价值创造而做的事情,而不是如何做. 计划是具有明确开始和结束日期的项目, 他们提高, 创建, 维护, 或删除功能.

使用下面的框架对每一种IT能力进行头脑风暴,为IT支持提供较高的机会领域.

框架有三个重叠的圆圈. 这些圆圈被标记为“过程、技术和组织”

支持业务需要更深入地了解IT当前的成熟度

图显示IT成熟度梯子

支持业务的回顾方法包括关注于提高IT的成熟度和涉众的满意度. 回顾首席执行官-首席信息官校准数据,以确定将帮助IT实现其目标状态的具体计划.

回答这些问题来确定计划

即将到来的一年战略
最优 首席信息官和首席执行官对IT使命的理解是否存在偏差?
实际 IT当前的表现是否触发了即将到来的一年的任何项目或计划? 将这些内容整合到策略中.
资料来源:信息技术,商业愿景诊断

考虑还可以发现计划的低性能核心服务

通过一个示例,可以根据重要性和满意度数据绘制所有核心服务.
图中显示了上面图表中的低性能核心服务,以及按照优先级对其进行排序的方式
资料来源:企业满意度评分诊断分析

3.2.头脑风暴和记录您的IT计划以支持业务

目标:利用分组讨论深入到业务支持计划和头脑风暴业务支持计划.

60分钟

  1. 召集IT战略创建团队并重新审视您的IT计划.
  2. 分成几个小组,给每个小组一个价值流. 在能力图上识别并突出机会的高领域.
  3. 为每个较小的小组分配同等数量的业务目标/计划. 每个小组将有30分钟的时间. 每个讨论组将涵盖一个预先确定的业务目标/计划.
  4. 选择一个记录人和一个发言人. 小组应该准备好与更大的小组共享答案.
  5. 向后工作,找出实现目标所需的行动和实现目标所需的能力. 头脑风暴的过程, 技术, 以及需要维护的组织计划, 创建, 增强, 或者删除特定的IT功能.
  6. 言简意赅. 每个倡议都应该是一个可行动的声明.
  7. 通过考虑计划是否会对业务目标/计划产生影响,来确定计划的优先级. 删除任何不会产生影响的计划.
  8. 收集可能遇到的困难的见解, 需要采取的步骤, 以及实现目标所需的资源.

注意:目标, 功能, 在这个阶段,计划很可能具有多对多的关系. 确保您的对齐活动为您的战略选择业务支持计划的原因和方式提供了清晰的见解.

  • 审阅首席执行官与首席信息官之间的协调和业务愿景报告,并根据以下内容确定计划:
    • IT的目标成熟度和有助于实现目标状态的计划
    • 佳的核心服务

将你的发现记录在 IT战略工作簿 建立可视化的目标.

3.2.头脑风暴和记录您的IT计划以支持业务(续).)

Input

  • 业务上下文(业务目标、计划、能力)
  • 它功能图
  • 诊断数据

Output

  • IT计划
  • 目标级联

材料

  • 功能图
  • 诊断报告
  • 协作/头脑风暴工具(白板、挂图、数字版)

参与者

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

下载 IT战略工作簿 并在TAB 2中记录你的目标.

案例研究

工业: 专业服务

公司: Acme公司.

Acme公司. 确定了支持业务的八个计划.

图像有标记的半圆图像. 1. 业务支持计划

1a启动企业项目

  • 实现LMS系统
  • 实现人力资源系统
  • 改进产品X的门户网站
  • 实现多因素身份验证
  • 开发服务网站门户

1b成为商业伙伴

  • 改善首席执行官和首席信息官在目标状态上的协调和沟通(达到目标成熟度)
  • 提高数据质量(解决低性能服务)
  • 改进性能报告(解决低性能服务)

降低风险,改善IT运营, 确定要发展的最重要和最低效的过程

图片有一个半圆形的图片,标签为_ 2 它追求卓越

发展IT过程成熟度

改进IT操作的当前状态分析方法涉及到将重点放在识别当前状态下核心IT流程的重要性和有效性上.

低成熟度的过程可以通过过程进行补救来演化, 技术, 或组织活动.

图像显示了三个v形. 从左到右,它们被标记为“识别低成熟度IT过程”, 根据有效性和重要性确定优先级, 及制订卓越资讯科技措施

参考管理 & 治理诊断识别优先级IT流程

截图的管理 & 管理诊断

评估你的团队在哪些流程上最不一致. 确定整体分歧是高还是低. 进行团队练习,讨论分歧并建立一致. 与您的团队合作,以确保流程有明确的所有权,并在团队中合理地分配责任. 查看每个过程的个人应答者得分以及他们的参与程度. 使用这一点来促进与团队的对话,并围绕每个过程的性能和优先级建立共识.

将流程按优先级划分为主动性,以实现IT卓越

一旦你审查了MGD报告,根据其重要性和有效性评分来绘制过程. 突出任何重要而低效的过程.


进入“IT管理与治理框架”界面. 旁边是一个图表的例子,它突出了任何高度重要和低效率的过程
来源:信息技术、管理 & 管理诊断

头脑风暴IT计划以改进核心流程

使用下面的框架为每个高优先级流程进行IT计划头脑风暴. 将每一项行动描述为解决问题的计划或行动.

图中显示了如何进行集思广益以改进核心流程

3.2.识别并记录您的IT计划,以实现IT卓越

目标:用视觉来描绘或阐明一个特定的问题, 强调流程中的核心步骤.

30分钟

  1. 检讨考评局的报告,并根据以下原则确定各项措施:
    • 高度重视
    • 低效率
  2. 分成更小的小组,并从诊断报告中为每个小组提供他们自己的低成熟度过程.
  3. 参与者是否确定了流程中的所有步骤,并将它们写在便利贴上.
  4. 让参与者把纸翻过来,在他们向同伴解释的时候把问题说出来.
  5. 让每个参与者或小组展示并向团队解释绘画.
  6. 让每个团队就流程中有问题的领域回答以下问题:
    • 流程中的哪些步骤必须根据您的绘图创建、更改或删除?
    • 管理人员需要什么样的主动性, data, 以及其他受此过程影响的组织因素?
    • 需要什么样的系统来改进这个过程?
  7. 识别过程, 技术, 以及改进低成熟度流程所需的组织计划.
  8. 将你的发现记录在 IT战略工作簿.

Input

  • MGD数据

Output

  • IT计划

材料

  • 协作/头脑风暴工具(白板、挂图、数字版)
  • 挂图/纸
  • 标记

参与者

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

下载 资讯科技策略演示模板 记录你的发现

案例研究

工业: 专业服务

公司: Acme公司.

Acme公司. 确定推行卓越资讯科技的措施.

图像有标记的半圆图像. 2. 它追求卓越

低成熟度过程:

  • IT策略
  • 质量管理
  • 需求收集

卓越计划:

  • 改善信息技术策略的沟通
  • 提高自动化测试
  • 标准化并改进敏捷需求收集

推动科技创新, 专注于识别最具影响力的行业和技术驱动因素

图像有标记的半圆图像. 3. 创新

推动技术创新

以行业为中心的方法来推动技术创新,使IT能够超越当前业务对我们的需求,采取积极主动的方法来推动业务向前发展,并为公司提供竞争优势.

图像有4个chevrons. 它们从左到右被标记为:识别高商业投资的领域, 通过行业和技术趋势的研究,了解可能性的艺术, 识别 & 使用行业参考架构划分用例的优先级,并制定IT创新计划.

看看首席执行官想在哪些领域投资技术创新

首先要了解创新技术的需求, 为什么企业想要创新, 在未来三到五年内,企业是否应该采用这些技术? *推动技术创新的项目或计划必须始终是战略规划中的明确类别.

考虑交流这些见解

上一财政年度策略 即将到来的一年战略
技术采用 在去年浮出水面的任何技术创新领域,IT业是否取得了进展? 他们支持哪些业务目标? 交流这些. 在即将到来的一年里,是否有特定的创新驱动因素触发了项目或计划? 将这些内容整合到策略中.

首席执行官-首席信息官连线诊断截图

来源:信息技术,首席执行官-首席信息官对齐诊断

利用行业圆桌会议和趋势报告来理解可能的艺术

发现重要的业务和行业趋势,可以告知IT技术创新的可能性. 研究趋势:

  • 预算
  • 人员配备、招聘 & 保留
  • 高级领导 & 首席信息官对齐
  • 它的能力 & 满意度
  • 关键绩效领域
  • 从破坏性影响中创造新的选择
  • 和更多…

市场研究在识别组织外部因素和识别将提供竞争优势的技术创新方面至关重要. 评估每个趋势或机会对你的组织和市场的影响是很重要的. IT必须是推荐和实现此更改的驱动力.

访问信息技术的 行业覆盖研究 开始.

有两个截图, 一个来自信息技术公司的医院创新报告, 另一个来自《2021年技术趋势报告》

图片来自信息技术公司 医院创新报告2021年技术趋势报告

通过利用您的行业能力图来识别创新用例

您以前定制的功能图还提供了关于创新对您的组织最有影响的地方的深刻见解.

  • 首先,识别并确定为创新提供最大潜力和价值的价值流的优先级.
  • 挑选出组织中较强且具有较高成熟度的能力. 这一活动有助于确定技术创新在哪里蓬勃发展,但也会暴露组织中创新可能不可行的限制.
  • 基于高优先级的能力引出用例.

业务能力定义了业务做什么来实现价值创造,而不是如何实现.

用例是系统的一种行为,它为参与者产生一个可测量的价值结果.

行业能力图的例子

基于价值和潜力对用例进行优先级划分

图显示为基于价值和潜力的用例优先级的例子.

商业对新技术的需求正在增加创新的压力. 如果IT不被视为创新的源泉, 它的感知价值将会下降,影子IT的威胁将会增长.

关于业务和技术趋势的强大的基础知识将导致确定可以为您的组织提供竞争优势的特定用例.

记得:

  • 识别并利用it引领的创新机会.
  • 优先考虑将促进组织成功的想法和原型解决方案.
  • 建立并规范有效的it主导的创新过程.
  • 优先考虑为组织提供高价值的用例,同时在您的IT组织的约束下仍然承诺高潜力.

访问信息技术的 启动it主导的业务创新 蓝图下载完整的方法.

定义IT计划以推动技术创新

使用下面的框架为每个高优先级用例进行IT计划头脑风暴. 将每个计划描述为达到用例结果所要采取的计划或行动.

关于每个高优先级用例的头脑风暴计划的图表

3.2.识别并记录您的IT计划,以实现技术创新

目的:确定, 组织, 和结构方案, 利用100美元的测试活动来确定创新计划的价值和优先级.

60分钟

召集IT策略创建团队.

步骤1:确定创新计划

  1. 检查诊断报告数据和其他趋势研究,并确定以下内容:
    • 您的组织对技术创新的渴望
    • 对企业投资高的领域
    • 基于趋势和行业研究的高影响力用例
  2. 利用组织的能力图来头脑风暴具体的用例,并根据它们可以为业务提供的价值,以及它们在组织的约束条件下取得成功的潜力,将它们绘制在2X2矩阵上.
  3. 集思广益,将各自的计划包括在你的关键计划中.

注意:用例是系统的行为,它为参与者产生一个可测量的有价值的结果. 计划是具有明确开始和结束日期的项目, 他们提高, 创建, 维护, 或删除功能.

2 . 100美元的测试

  • 优先考虑具有高潜在价值和自动化的用例.
  • 向每个小组解释,他们最多可以在现有的创新计划清单上花费100美元. 美元价值应该根据项目的重要性来分配,团队需要为他们的决定准备一个基本原理.
  • 提醒团队忽略与项目或计划相关的实际成本或工作. 这里的首要问题是重要性.
  • 每个组将创建一个有两列的图表. 在左边, record each initiative that has been evaluated; on the right, 记录分配给每个项目的金额.
  • 当每组完成表格后,比较和讨论结果和推理.

将你的发现记录在 IT战略工作簿.

3.2.识别并记录您的IT计划,以推动技术创新(续).)

Input

  • 组织对创新和投资领域的兴趣
  • 行业和市场圆桌会议和技术趋势
  • 产业功能图

Output

  • 创新计划

材料

  • 诊断和趋势报告
  • 2 x2的矩阵
  • 协作/头脑风暴工具(白板、挂图、数字版)

参与者

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

下载 资讯科技策略演示模板 记录你的创新计划

案例研究

工业: 专业服务

公司: Acme公司.

Acme公司. 确定了推动技术创新的举措.

图像有标记的半圆图像. 3. 创新

高优先级用例:

  • 通过调动业务流程支持员工流动
  • 完全自动化费用结算流程

创新举措:

  • 收购移动套件以确保移动应用程序的安全
  • 获得战平台
  • 在RPA站台上车

在需要时将项目合并为IT计划

示例显示了两张将项目合并到IT计划中的图片.

注意:如果头脑风暴活动导致列表上有太多的颗粒项目,而不是高级计划,则使用此步骤.

使用关联映射方法将单个项目或计划整合到主要IT计划中. 一个项目代表一个工作或解决方案的单一主体,而一个规划则是实现相同最终结果的类似项目的集合. 程序是建立IT总体战略目标的关键,应该是战略计划的重点或重点.

关联映射:

  • 从以前的活动中收集所有的项目和解决方案(不论其规模大小).
  • 开始按相似度或他们支持的最终结果来分组.
  • 如果他们是主动的, 确保它们被移动到关联映射的顶部,以表示整个主题.
  • 如果它们是较小的项目, 确保在适当的计划名称下对它们进行分类,或者头脑风暴一个适合类别的名称(如果没有的话).
  • 活动结束时, 您应该留下一个关联图,它展示了您的关键IT计划,将在您的路线图中表示,以及支持它的单个项目(您的IT团队将使用它来执行)。.

进行第二轮优先排序(在需要的地方),以确定您的最终战略计划清单

利用IT策略工作簿中的选项卡3来执行第二个级别的优先级.

请记住,回到业务目标的一致性只针对业务支持计划进行. 因此, 这种优先级的工作确保了IT的卓越性和提出的创新计划,仍然支持组织的业务战略,并帮助简化计划的数量,使之成为您的最终战略.

为所有项目, 确定以下内容,并在正式的策略演示中向业务利益相关者阐明你的发现:

  • IT计划是否支持特定的业务目标? 如果是,记录每个业务目标的对齐级别(高、中、低、N/A).
  • 头脑风暴并在“价值陈述”列下记录每个计划的价值.

这个练习将帮助确定所有计划的优先级顺序,基于它们与业务目标的一致性,并帮助挑选在未来12个月内需要关注的前12-15个计划.

IT策略手册Tab 3的截图

制定能与你的团队产生共鸣的IT目标

确定您的IT目标的一种有效方法是将您的关键计划逆向工程到高层主题中,这些主题将引起您的IT组织的共鸣并赋予它权力.

将逆向工程的关键举措转化为高层主题的图表

确定IT目标是目标级联的最后一步

目标级联图显示出来,框它的目标被突出显示

IT目标是高层次的, IT组织需要实现的特定目标,以达到目标状态.

IT目标开始了一个过程,这个过程是组织在目标状态下需要能够完成的工作.

IT目标将帮助确定目标状态的IT功能,以及为启用这些功能而需要实现的计划.

3.2.确定你的IT目标

目的:对杠杆牌进行整理收集, 组织, 和结构方案, 并利用故事板来提供远景和大局视图来引出IT目标.

60分钟

召集IT战略创建团队并重新审视您的IT计划.

第一步:卡片分类

  • 在每张卡片, 包括一个计划和一个简洁的描述,但包含足够的信息来描述计划是什么.
  • 洗牌,把牌交给团队. 描述这个挑战,并让团队将卡片分类,让它们一起流动.
  • 小组应该共同决定每个小组的名称和主题.

步骤2:故事板

  • 在进行卡片分类工作后,应将类似的活动按主题分类. 给每个主题起个名字,给每个小组一个主题.
  • 确定你要复习的特定主题.g. “你理想中的服务台是...”
  • 为个人(或团队)提供白纸和马克笔. 指导他们画出自己的理想状态,使用图片,文字等.
  • 参与者可以使用多张纸来绘制过程, 步骤, 或者是他们理想愿景的组成部分.
  • 有团队展示他们的故事吗. 捕捉主题、见解和“啊哈”时刻.

步骤3:确定IT目标

  • 阅读IT目标幻灯片(上一张幻灯片)来理解IT目标的特征. 如果您不知道从哪里开始,请与您的团队一起回顾前面幻灯片中的例子.
  • 使用主题和故事板练习输出, 创建一个包含这些含义的IT目标. 同样,创建实现远景和任务陈述的IT目标.
  • 继续这个过程,直到你满意这些目标涵盖了资讯科技影响的主题、远景和任务陈述为止.
  • 将你的发现记录在 IT战略工作簿.

3.2.确定你的IT目标(续).)

Input

  • IT计划
  • 它的目标定义

Output

  • 它的目标

材料

  • IT战略工作簿
  • 协作/头脑风暴工具(白板、挂图、数字版)
  • 4x6配方/索引卡(多种颜色)
  • 白板纸
  • 标记
  • 大型表空间

参与者

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

下载 IT战略工作簿 并在标签2中记录您的IT目标,以完成您的目标级联.

通过视觉级联的目标与业务保持一致

信息技术公司的IT战略演示模板中的目标截图

使用这个个性化的级联作为加强IT与业务目标的一致性的指导方针. 这些级联揭示了业务目标, 简化实现业务目标所需的IT优先级和流程的定义, 并找出阻碍IT效率的痛点. 和你的首席执行官一起完善结果,记住不要机械地使用级联. 记住,目标及其各自的重要性会随着时间的推移而改变. 每年都要重新审视和完善这个层级.

考虑交流这些见解

上一财政年度策略 即将到来的一年战略
目标级联 与去年的诊断报告相比, IT通过战略规划解决了多少关键的痛点? 在上一个财政战略中,有多少目标/优先事项被提及? 交流这些. 做特定的优先级, 过程和痛点触发了即将到来的一年的项目或计划? 将这些内容整合到策略中.

案例研究

工业: 专业服务

公司: Acme公司.

Acme公司的目标是:

Acme公司的目标是层层叠叠的

在你的策略中为每一个高优先级的计划创建计划概要

为每个高优先级计划创建计划概要文件的示例

建立一个路线图来可视化你的关键计划

数据的可视化表示比文本本身更有吸引力.

路线图可能是向业务领导展示你的想法的最好和最直接的方式——充分利用它.

开发一份高层文档,从项目开始,到执行调查,再到项目管理, 最后是执行. 了解计划的关键元素,包括IT和业务需求的定义,以及在其生命周期中相对静态的元素.

计划是路线图中通向最终目的地的路径点, 每一次都让你更近一步. 像步骤, 倡议必须是离散的:能够作为一个单独的概念加以概念化和讨论, 很大程度上独立的项目. 每项倡议必须具有三个特征:

  • 具体结果:描述一个明确的改变, 流程, 或者企业的技术.
  • 目标结束日期:描述的结果生效的时间.
  • 所有者:IT团队中谁负责执行计划.

使用阳光图的路线图示例

信息技术的见解

不要把你的愿景设定在三到五年之后. 不如深入研究明年的高价商品.

使用路线图说明IT计划的执行

information - tech推荐两种不同的方法来为您的IT战略中的IT计划制定路线图.

甘特图

显示甘特图示例

这种类型的路线图描述了IT计划, 相关的目标, 以及每个计划的确切开始和结束日期. 此图对于概述大量的IT计划以及其易于消化和重复的格式非常有用.

阳光图

阳光图的例子

这种类型的路线图描述了目标及其相关的IT计划. 计划的开始和结束日期是根据年来估计的. 这个图表对于突出显示关键的IT计划并将它们全部放在一个页面上非常有用.

为了清晰和可管理性,打包您的计划

通过这种方法, 您已经评估了每个计划符合哪个类别. 确保在您的路线图中继续进行这个分类,以便更好地沟通IT计划关注的地方以及它如何影响业务.

  • 业务涉众将关注与支持关键战略项目和IT创新计划相一致的计划.
  • IT涉众将专注于能够导致团队卓越和成功的计划.

您需要能够用非it工作者能够理解的术语解释项目的结果. 这是通过工作到你所定义的目标级联来完成的, 哪一项涉及到计划支持的基本业务结果.

注意:要无情地评估一个项目是否应该单独进行,还是可以与其他项目一起进行. 较少的计划增加了重点和一致性,允许更好的沟通.

IT策略手册的截图

3.4.1 .构建路线图

30分钟

  1. 召集IT策略创建团队,并打开IT策略工作簿到选项卡5.
  2. 与IT策略创建团队讨论IT策略是否应该包含甘特图或阳光图,或两者都包含.

甘特图:

  • 输入路线图开始日期.
  • 在甘特图中更改月份和年份,以反映相同的路线图开始年份.
  • 为预填充的高优先级计划列表填充计划的开始和结束日期.

在您的 资讯科技策略演示模板.

Input

  • IT计划
  • 计划的开始和结束日期
  • 项目类别

Output

  • IT策略路线图可视化

材料

  • IT战略工作簿

参与者

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

下载 IT战略工作簿 记录你的发现

3.4.2构建你的阳光图

目标:构建用于捕获战略计划的摘要视觉, 使用主题和时间线.

30分钟

  1. 召集IT策略创建团队,并检查您的关键计划列表.
  2. 与团队合作,确定关键主题和方向.
  3. 用从中心主题或目标辐射出来的“射线”建立模型.
  4. 使用弧线,将网格分割成时间轴.
  5. 与团队合作,在头脑风暴活动中确定目标,根据时间表和关键主题进行密谋.
  6. 将你的发现记录在 资讯科技策略演示模板.

Input

  • IT计划
  • 计划的开始和结束日期
  • 项目类别

Output

  • 阳光图视觉

材料

  • 白板纸/白板
  • 标记

参与者

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

下载 资讯科技策略演示模板 定制您的阳光图表.

案例研究

工业: 专业服务

公司: Acme公司.

Acme公司的路线图和阳光图:

Acme公司的路线图和阳光图的截图

最后确定你的关键计划

你的关键计划部分 资讯科技策略演示模板 帮助开发和沟通一个有效的IT战略目标的行动计划.

为什么这很重要? 它可以帮助你:

  • 使用端到端目标级联方法显示与业务的一致性.
  • 通过适应战略项目来提高IT自身的成熟度,这将导致更高的过程和操作成功.
  • 将IT正在进行的对新技术的探索和评估制度化,以便将它们置于适当的企业环境中.
  • Socialize the roadmap early 和 often; take an iterative 和 interactive rather than a monolithic 和 dictatorial approach.

关键计划的图表

将信息输入 资讯科技策略演示模板

总结成就

建立你的关键计划

  • 从首席信息官和IT团队中引出业务上下文.
  • 确定支持业务的关键计划.
  • 确定了使IT卓越的关键举措.
  • 确定了推动技术创新的举措.
  • 建造计划概要.
  • 构建可视化的策略路线图.

如果你想要额外的支持, 作为信息技术研讨会的一部分,我们的分析师是否指导您完成其他阶段

联系您的帐户代表了解更多信息.

workshops@maplesjanet.com

1-

第四阶段

定义你的运营策略

将显示四个阶段的模型,并列出突出显示的阶段的活动. 第四阶段突出显示

这个阶段将带领你完成以下活动:

  • 建立治理
  • 评估预算
  • 评估组织变更
  • 建立功能支持路线图
  • 确定IT策略

这一阶段包括以下参与者:

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

要完成这一阶段,你需要:

你的主要行动计划

这里显示了关键行动计划的三个截图.

使用在第三阶段建立的关键计划作为以下活动的输入:

  • 建立治理
  • 评估预算
  • 评估组织变更
  • 建立功能支持路线图

资讯科技策略演示模板

下图为IT策略演示模板截图

使用 资讯科技策略演示模板 记录在此阶段进行的所有活动的结果,并向业务和IT涉众展示.

您的运营策略是面向IT的

而业务利益相关者关心 什么 IT正在进行和 你的it团队会问这个问题 如何 完成工作,达到目标状态. 通过构建强大的运营策略,确保IT部门能够交付他们所承诺的内容.

运营战略指的是公司实现其目标的方法. 通过制定运营策略, 公司可以检查和实施有效和高效的资源使用系统, 人员和工作流程.”

来源:时间.com, 2019

图显示了计划和执行的关系

你的运营策略是执行的关键


列出操作策略_ 1. 治理,2. 组织变更,3. 预算,和4. 功能路线图

建立治理实践以确保团队的成功

IT治理通过确定优先级和决策制定来确定方向,并监视整个IT性能. 治理与组织的任务和愿景保持一致,以指导IT.

治理有三种方式:

评估

治理确保通过评估涉众的需求来实现业务目标, 标准, 指标, 投资组合, 风险, 价值的定义.

直接

治理通过委派优先级和决定将指导IT组织的决策来确定IT的方向.

监控

治理建立一个框架来监视性能, 合规监管, 以及预期成果方面的进展.

在这一节中, 我们将讨论涉众管理, 风险管理, 建立度量和目标作为 最低 努力建立战略治理.

信息技术的见解

如果没有适当的机制来管理过程,开发IT策略就是白费力气.

访问信息技术的 改善IT治理 蓝图下载完整的方法.

IT部门必须致力于频繁和有效的涉众沟通

对于每个业务支持计划,评估和确定以下内容:

图表显示了频繁和有效的涉众沟通

4.1.建立利益相关者沟通

目标:建立一个有效的利益相关者沟通计划.

60分钟

  1. 召集IT战略创建团队并重新审视您的IT计划.
  2. 在小群体中进行头脑风暴.
  3. 为每个小组分配一个倡议,并回答以下问题:
    • 涉及的关键IT团队有哪些?
    • 哪些利益相关者群体会受到这一倡议的影响?
    • 谁是每个受影响的利益相关者群体的主要联系人?
    • 什么沟通方法是最有效的每一个商业接触?
  4. 分享在更大的组,并分配一个笔记记录在文件 工作簿.

Input

  • IT计划
  • IT团队和涉众

Output

  • 影响利益相关者和业务联系人
  • 沟通的方法

材料

  • IT战略工作簿
  • 协作/头脑风暴工具(白板、挂图、数字版)

参与者

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

下载 资讯科技策略演示模板 记录你的发现.

案例研究

工业: 专业服务

公司: Acme公司.

Acme公司的利益相关者管理方法:

Acme公司的利益相关者管理方法

为您的关键计划创建管理和降低风险的策略

通过识别和评估IT的最大风险并在其发生和产生严重影响之前,采取主动姿态应对IT威胁和漏洞. 这是业务需要的重要信息,使业务相信IT将交付战略优先级,并意识到IT将减轻的风险. 接受. 毕竟,IT风险就是业务风险. 每个IT风险都有业务含义. 创建一个与业务分担责任的IT风险管理程序.

图片显示了风险图表,并包含了_识别战略风险的定义, 评估战略风险, 应对高优先级风险, 和治理 & 管理风险

使用有效的度量和目标跟踪IT目标的进展

参考已定义的IT目标

请回顾在您的操作策略的第一部分中定义的IT目标. IT目标也可以参考IT的关键成功因素,必须满足这些因素才能达到您的战略远景. 将它们视为决定您想要跟踪哪些指标的起点.

确定与每个IT目标相匹配的度量标准

确定哪些度量标准将适合您的组织,并准备报告. 根据系统需求的预期变化,寻找潜在的问题或需要改进的领域,并制定产能增长/收缩计划, 战略项目, 等等.

确定目标和报告

向IT目标的进展必须通过您的团队能够交付的现实的和可操作的目标进行跟踪. 把时间花在你能产生最大影响的地方.

在你的策略中创造有效的沟通

用文档记录你的指标和目标 资讯科技策略演示模板 以及与IT目标的对齐.

4.1.2确定指标和目标

目标:确定有助于跟踪团队实现战略目标的进度的指标和目标.

30分钟

  1. 召集IT战略创建团队,重新审视您的IT目标. 随机分组(分组的数量和你的IT目标的数量一样多).
  2. 给每个小组分配一个目标,集思广益如下:
    • 关键指标(每个目标2-3个)
    • 目标(每个关键指标1个)
  3. 确定每个目标的关键指标. 考虑指标:
    • 是否与关键业务服务、功能或企业目标相关
    • 解决业务中已知/可见的痛点
    • 是为支持或有影响力的利益相关者设计的吗
  4. 为每个指标确定相应的目标. 根据以下一个或多个选项确定初始服务目标:
    • 在你的团队中是现实可行的
    • 易于测量和跟踪
    • 利用历史数据和业绩趋势建立初始目标
    • 基于涉众确定的需求和期望建立初始目标
  5. 优先考虑对每个目标最有价值的一个指标. 分享在更大的组,并分配一个笔记记录在文件 资讯科技策略演示模板.

Input

  • 它的目标
  • IT团队和涉众

Output

  • 指标
  • 目标

材料

  • IT战略工作簿
  • 协作/头脑风暴工具(白板、挂图、数字版)

参与者

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

下载 资讯科技策略演示模板 记录你的发现

评估支持您的战略所需的任何资源变更

您的运营策略的一部分是确定您的关键举措将如何影响您的团队当前的运营方式. 首席信息官和IT组织在战略规划完成后建立适当的IT运行模型. 组织结构决定了团队的结构和人员配备,以最合适的方式向消费者交付服务.

什么是组织结构?

一个组织对权力、权利、沟通和职责的安排. 结构决定了角色的方式, 权力, 职责被分配, 控制, 并协调整个IT组织.

评估组织结构以鼓励合作,并发展提供相关服务的文化

组织结构流程图

至少, 您必须评估战略变化将如何需要扩大您当前的组织结构. 对于较小的组织,分析所需的fte和报告结构的变化就足够了. 然而, 你的策略越具有变革性, 就越需要考虑扩展您的操作模型或重新设计您的it组织结构以有效地交付.

组织设计:

  • 标准化和广泛的工作范围很好地适合于拥有功能组和领域驱动的竖井,在这些竖井中,团队可以专注于交付或支持一个或多个基础和公共服务.
  • 基本的服务, 成功应该通过特定于所交付服务的IT度量来衡量.

角色、职责和能力:

  • 这些群体中的人从分析中获益, 线性, 以及在基础或公共服务领域的专业技能.
  • 管理基本服务的个人/团队的主要责任应该是确保服务的一致性和高质量交付.

成功测量:

  • 为公共服务, 成功应该通过业务和IT指标的组合来衡量,这些指标表明服务对业务价值的贡献.

访问信息技术的 重新设计组织结构蓝图, 优化IT运营模式 附加信息的蓝图.

确定支持IT战略的资源信息

重要的是要与你的团队沟通,谁将支持战略计划以及如何支持. 当你提出对现有资源结构的任何改变时,确保与你的关键计划保持一致.

关键举措 额外的资源需求 资讯科技的功能范围 与公司目标保持一致
实现自动化测试 QA分析师 网络团队 操作
构建产品Web门户 用户体验设计师 创意团队 收入驱动
获得战平台 N/A N/A 成本有效的
实现人力资源系统 开发人员 网络团队 成本有效的
提高数据质量 N/A N/A 操作

结构遵循策略——组织的设计将决定其行为方式. 它是你战略方向的关键推动者. 将公司驱动程序映射到部门级资源,以显示IT资源结构的变化如何有利于组织.

根据资源变更确定报告结构所需的变更

展示了一个流程图示例,用于根据资源变更确定报告结构所需的变更

4.识别需要的组织变更

30分钟

  1. 召集IT战略创建团队,重新审视您的IT目标.
  2. 头脑风暴您的IT战略计划对您的组织结构的影响. 具体地说:
    • 每个计划的资源添加需求(如果有的话)
    • IT中需要资源的功能领域
    • 与每个关键计划的企业目标保持一致,显示每个企业目标的IT支持百分比
  3. 对任何因额外资源需求而引起的报告结构变化进行头脑风暴.
    • 在IT组织中,现有的资源需要过渡到哪里?
    • 他们在过渡期间扮演什么角色?

将你的发现记录在 资讯科技策略演示模板.

Input

  • IT计划
  • IT团队和当前资源

Output

  • 对资源的更改(以fte计算)
  • 报告结构的改变

材料

  • IT战略工作簿
  • 协作/头脑风暴工具(白板、挂图、数字版)

参与者

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

计算每个关键计划的增量成本

每个关键计划已经被分类到以下一个桶下. 在你的预算中也要进行这种分类.

  1. 业务支持
  2. 它追求卓越
  3. 创新

关键计划的增量成本是通过确定每个计划的以下成本来计算的:

  1. 劳动
  2. 与执行工作的特定组织成员相关的成本. 脑力激荡所需资源和技能的数量.

  3. 系统
  4. 与采购相关的成本, 发展中, 集成, 或维护任何新的系统或应用程序.

  5. 合同
  6. 与合同工和顾问相关的成本,以及支付给软件供应商的钱, 硬件, 和其他服务.

向商业利益相关者提供额外的预算信息

每个关键计划已经被分类到以下一个桶下. 在你的预算中也要进行这种分类.

  1. 业务支持
  2. 它追求卓越
  3. 创新

估计未来12个月期间的开支. 资金的流出反映了实现组织目标的业务计划. 主要有两种类型的费用:资本成本和运营成本.

  1. 资本成本
  2. 资本成本:购买物品的费用. 这类支出与购置资产有关. 在IT环境中,资本成本包括:

    • 采购一台服务器.
    • 建立新系统所产生的整合咨询费.
  3. 运营成本
  4. 运营成本:组织运行的费用. 这类支出与提供服务有关. 在资讯科技环境下,营运成本包括:

    • 劳动
    • 维护费用

通过与历史数据进行比较,确定新的IT预算请求

如果你不能传达IT的好处,你的听众就不会理解IT的价值。.

  • 一个IT预算过程必须包含足够的度量来捕获和传达IT投资的好处.
  • 这从收集数据开始,以有效地展示IT投资对业务的好处结束.

访问信息技术的 制定IT预算 蓝图或 建立基于服务的成本计算模型 蓝图下载完整的方法,并了解更多关于如何有效预算.

一个比较2020年预算+ 2021年战略成本= 2021年预算的例子

4.为您的战略确定IT的目标预算

30分钟

  1. 召集IT战略创建团队,重新审视您的关键计划列表.
  2. 通过头脑风暴和讨论以下内容来确定每个计划的增量成本:
    • 人工成本:与执行工作的IT人员相关的正在进行的和新的成本是什么?
    • 系统成本:与采购相关的成本是什么, 发展中, 集成, 或维护任何新的系统或应用程序?
    • 合同成本:与合同工人、顾问以及软件供应商相关的成本是什么, 硬件, 和其他服务?
  3. 确定每个主要关键计划类别(业务支持)的资本和运营成本的分解, 它追求卓越, 创新):
    • 资本成本:购买东西和获取新的IT资产所产生的新成本是什么?
    • 运营成本:运行IT组织所产生的与服务提供相关的成本?

将你的发现记录在 资讯科技策略演示模板.

Input

  • 它的关键举措
  • 历史预算信息(上一财政年度)

Output

  • 每个关键计划的增量成本
  • 资本和运营成本的变化

材料

  • IT战略工作簿
  • 协作/头脑风暴工具(白板、挂图、数字版)

参与者

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

下载 资讯科技策略演示模板 记录你的发现

功能路线图包括完成计划所需的团队级别的项目

构建您的运营策略的最后一步是确定需要执行的团队级项目,以支持每个关键计划. 这些功能性的路线图将用战术项目来扩充你的战略,并概述时间, 持续时间, 努力, 和资源要求. 战略团队负责制定这些路线图, 而职能型领导则负责和团队一起执行这些任务.

包含团队级项目的路线图示例

首先确定IT团队中的所有功能领域

确定您的IT组织及其各自的领导中的不同功能领域将有助于确定每个关键计划将如何影响您的团队以及每个团队所涉及的工作. 项目计划的这种严格程度和纪律,对于您的团队在支持战略计划方面的成功是有益的.

  • 计划和控制应该有助于推动进展和降低风险.
  • 报告应该有助于沟通kpi并告知决策者.
  • 项目治理应该帮助确保清楚地定义和遵循过程责任.
图中列出了示例功能区域

4.4 .构建功能性路线图

30分钟

  1. 召集IT战略创建团队,重新审视您的关键计划列表.
  2. 确定并列出IT部门的所有职能团队.
  3. 每次考虑一个关键的计划,并为每个功能小组集思广益如下:
    • 这个项目对团队的影响和预期的结果是什么?
    • 这个团队必须完成哪些项目才能达到这个结果?
    • 项目的开始和结束日期是什么?

Input

  • 它的关键举措
  • 职能团队和影响

Output

  • 团队项目列表
  • 功能路线图的视觉效果

材料

  • IT战略工作簿
  • 协作/头脑风暴工具(白板、挂图、数字版)

参与者

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

下载 资讯科技策略演示模板 记录你的发现

确定IT策略并与业务部门沟通

使用期末考试的这些部分 资讯科技策略演示模板 作为与不同利益相关者群体沟通策略的指南.

  1. 财政年度IT策略
  2. 观众:业务

    此部分包括IT的任务、愿景、关键计划、路线图预算和风险信息.

    IT将致力于什么,为什么?

  3. 它财政年度目标 & 操作策略
  4. 观众:它

    这一部分包括IT目标和您的团队需要知道的运营策略的所有组件.

    IT如何确保成功?

  5. 财政年度技术路线图
  6. 观众:它

    本部分包括每个关键计划的详细功能路线图.

    计划中需要执行哪些项目?

  7. 年回顾
  8. 业务和IT

    本部分包括上一财政年度资讯科技策略及成就的重点.

    IT部门去年表现如何?

信息技术的见解

如果你不沟通, it doesn’t exist; simple, 吸引人的, 鼓舞人心的交流是必要的.

4.5.1创建后续步骤清单

30分钟

  1. 召集IT策略创建团队,并重新审视最终的IT策略.
  2. 使用在此蓝图中创建的信息,提出IT策略以获得涉众的批准.
  3. 基于风险和预算的决策来细化计划路线图.
  4. 对计划路线图和IT策略的安全批准.
  5. 批准后,制定沟通计划.
    • 随着IT战略的批准, IT战略的总体规划已经传达给组织中的高层人员.
    • 建立一个计划,向参与计划执行的所有IT和业务人员传达大的图景.
    • 进一步, 建立沟通计划,包括确保IT策略的执行是所有相关人员的首要考虑的条款.
    • 确保IT沟通计划针对每个计划的工作人员. 对于每个团队成员来说,重要的是要理解他们所参与的计划将如何影响It的愿景和使命以及整个组织.

Input

  • IT策略
  • 职能团队和影响

Output

  • 下一步行动清单

材料

  • 资讯科技策略演示模板
  • 协作/头脑风暴工具(白板、挂图、数字版)

参与者

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

下载 资讯科技策略演示模板 记录你的发现

在接下来的步骤清单中包括功能性策略

作为您下一个步骤清单的一部分, 确定在执行阶段帮助您的团队所需的具体功能策略. 这可以包括在您的战略中需要处理的过程和其他影响.

图中列出了IT策略的下一步,. 下面是研究链接. 检讨你的申请策略 通过构建基础设施路线图来构建业务 建立资讯安全策略 制定项目组合管理策略

创建一个刷新策略

重要的是,全年都要花时间来制定你的策略. 创建一个刷新计划,以评估不断变化的业务环境及其对IT策略的影响. 确保常规的计划周期不是战略回顾的主要诱因. 在适当的位置放置一个过程来审查IT策略,并使IT组织具有前瞻性. 首先检查业务上下文的更改,以及其影响将如何向下渗透. 组织通常会围绕预算季节建立一个更新策略,并保持计划和接触点以适应预算批准时间.

例子:

刷新策略的示例图

4.5.2创建刷新策略

30分钟

  1. 与IT策略创建团队合作,确定组织应该考虑的刷新IT策略的时间频率. 时间频率也可以是触发回顾的事件.e. 不断变化的业务目标). 记录不同的时间频率 资讯科技策略演示模板.
  2. 与团队讨论不同的观众成员的每次频率和刷新的范围. 范围表示需要重新检查并可能更改IT策略的哪些领域.
  3. 将讨论记录在你的 资讯科技策略演示模板.

例子:

频率 观众 范围 日期
每年 Org. 领导团队 重新调查,审查/验证,更新进度 先期预算
接触点 它领导团队 状态更新、风险/约束、优先级 10月. 2021
每年(重建) 它领导团队 完整的规划 1月. 2022

Input

  • IT策略

Output

  • 刷新策略

材料

  • 资讯科技策略演示模板
  • 协作/头脑风暴工具(白板、挂图、数字版)

参与者

  • 首席信息官
  • 高级IT团队

下载 资讯科技策略演示模板 记录你的发现

总结成就

定义你的运营策略

  • 通过定义涉众沟通方法和关键指标和目标来建立IT治理.
  • 根据IT的关键计划评估预算需求和变更.
  • 评估受关键计划影响的与员工数量和报告结构相关的组织变更.
  • 构建功能路线图并确定项目级别对每个IT团队的影响.
  • 向涉众完成IT战略演示.

如果你想要额外的支持, 作为信息技术研讨会的一部分,我们的分析师是否指导您完成其他阶段

联系您的帐户代表了解更多信息.

workshops@maplesjanet.com

1-

研究人员及专家

丹尼斯·古利特的照片

丹尼斯。古利特

高级车间主任

信息技术研究小组

丹尼斯是一位善于变革的领导者和经验丰富的战略家,他与客户合作进行沟通, 联系, 适应成功. 他是IT战略的主要推动者,也是IAF认证的专业推动者. 在帮助开发25+ IT战略之后, 从小到数十亿美元的组织, 他坚信合作, 价值观取向的方法. 他曾担任首席信息官, 总行政办公室(城市经理), 总经理, 工程副总裁. 在丹尼斯的领导下,他卖掉了自己成功的初创公司Computer.净, 他带领一家城市拥有的电信部门出售并合并给一家私募股权公司,这家公司随后被一家80亿美元的电信公司收购, 在过去的18年里,他继续发展他的房地产租赁业务. 丹尼斯拥有常青藤联盟皇后大学的工商管理硕士学位和技术工程和行政市政管理文凭.

大卫·华莱士照片

大卫•华莱士

行业研究副总裁

信息技术研究小组

戴夫·华莱士是信息技术研究集团的行业实践副总裁. 在公营及私营机构从事资讯科技工作超过三十九年, Dave在所有信息管理和技术领域都有经验,并且在企业架构方面拥有专家级别的知识, 变更管理, 项目管理, 服务管理, 和战略规划. 在加入Info-Tech之前, 戴夫曾担任安大略大学应用中心的执行董事, 他担任执行及高级资讯科技领导,确保新应用管理系统成功实施,以满足安大略所有大学的需要. 他是滑铁卢大学的第一任首席信息官, Dave与整个大学校园的IT团队合作,优化IT如何帮助推进重要的校园服务, 随着一个屡获殊荣的学生门户网站的开发,该门户网站不断发展,以满足学生的信息和服务需求. 在多伦多市, 成为其第一位首席信息官, 他领导了IT部门的转型,并帮助该市创新的311服务成为世界领先的居民服务管理实体之一. 在Chartwell IRM(现在是毕马威的一部分), Dave曾担任国家公共部门项目副总裁,并领导了所有三级政府的关键举措. 作为第一任首席技术官, 更早的时候是首席建筑师, 在安大略省的政府, Dave领导了一个政府范围的企业架构的开发,并通过建立架构审查委员会来实现有效的IT治理.

参考书目

艾哈迈德,安南. “使命愿景在组织战略中的重要性.” 时, 2019年3月14日. 被利用10日.

定义完成战略IT计划所需的业务环境:2018年蓝图-研究和市场.com.” 业务线, 2月1. 2018. 被利用9日.

灰色,戴夫. “低位背打.” Gamestorming, 10月15日. 2010. 被利用10日.

“这指导原则.” 资讯科技署 北卡罗莱纳州立大学,2014-2020. 被利用9日.

ITtoolkit.com. 《澳博体育app下载》.” ITtoolkit杂志, 2020. 被利用9日.

卡克,哈立德. 调查:首席信息官是首席执行官最重要的战略伙伴.“首席信息官杂志, 华尔街日报, 2020年5月22日. 2021年5月11日.

Peek,肖恩. “什么是愿景陈述??” 商业新闻日报》 2020年5月7日. 被利用10日.

Richards-Gustafson,植物. “5个核心运营战略.” 时, 2019年3月8日. 被利用9日.

“团队的目的 & 文化.“超级岛. 5月10日访问. 2021.

“白板上旋转.Knowmium, 2020年4月13日. 2019年6月9日.

朱、珍珠. 《澳博体育app下载》?” 首席信息官的未来, 2013年7月1日. 被利用9日.

附录

包含对普遍指导原则的基本原理和含义的例子.

IT原则1:关注企业价值

这原则声明: 我们的目标是为企业整体提供最大的长期利益,同时优化总拥有成本和风险.

基本原理

  • 解决方案必须以在整个生命周期中最大化累积业务利益为目标.
  • 企业优先级高于业务单元或项目的优先级.
  • 总拥有成本比单独购买/构建成本更重要.
  • 风险治理和管理是公司运营模式的组成部分.

影响

  • 将所有的投资建议与业务/IT战略和目标联系起来.
  • 跟踪并演示所有主要投资的业务价值实现.
  • 优先选择对企业有利的通用解决方案和共享服务,而不是针对一个业务单元的一次性解决方案.
  • 分析并考虑组织在采用新解决方案时的准备情况.
  • 管理每个项目和收购的开发和运营风险.
  • 包括所有投资(项目或收购)建议的解决方案或解决方案选项的所有权分析的总成本.
  • 选择供应商独立的解决方案,以避免供应商锁定,并支持有竞争力的采购.

IT原则2:适用于目的

这原则声明: 我们保持能力水平,并创建适合目的的解决方案,而无需过度设计它们.

基本原理

  • 为了有效地满足业务需求,解决方案必须适合目的,即.e. 完全符合功能性和非功能性需求.
  • 过度设计的解决方案会导致预算的浪费, time, 和资源,经常增加操作复杂性.
  • 必须保持所需的能力水平,以实现业务, IT, 和能力目标.
  • 高于需要的能力级别需要更多的成本,但不会产生额外的价值.

影响

  • 确定业务的功能性和非功能性需求,并购买/构建符合这些需求的解决方案.
  • 为需要采购或构建的每个解决方案确定以下非功能需求:
    • 业务连续性要求,即.g. 可用性、可靠性和可恢复性
    • 性能需求,e.g. 响应时间和吞吐量
    • 可用性需求,e.g. 可访问性、本地化、用户界面美学和一致性
  • 避免过度工程.e. 构建或购买超出业务功能和非功能需求的解决方案.
  • 维护所有IT能力所需的能力水平. 为低于需求能力级别的IT能力制定并执行能力改进计划. 避免维护高于需要的IT能力级别.

IT原则3:简单

这原则声明: 我们选择最简单的解决方案,目的是降低企业的操作复杂性.

基本原理

  • 复杂的解决方案和高操作复杂性阻碍了重用和互操作性, 需要增加添加的工作量, 变换, 或替换解决方案组件, 并导致更高的生命周期成本.

影响

  • 减少不必要的复杂性:
    • 重组现有的应用程序投资组合,使它们变得高度模块化和松散耦合.
    • 消除重复的应用程序功能.
  • 设计能够简化业务流程和支持它们的技术资产的解决方案:
    • 构建高度模块化和松散耦合的解决方案.
  • 使用标准化的集成方法.

IT Principle 4: Reuse > buy > build

这原则声明: 我们最大限度地重用现有资产. 如果我们不能重复使用,我们就从外部采购. 作为最后的手段,我们构建定制的解决方案.

基本原理

  • 通过重用解决方案组件和购买商业上可用的产品,可以实现规模经济, 能够减少风险和工作.
  • 重用有助于避免重复工作, 减少可维护性, 增加对员工能力的要求.

影响

  • 构建的发现. 通过构建模块化、松散耦合、可互操作和可发现的组件,鼓励重用.
  • 仅在可行的情况下为重用而构建. 考虑为重用而构建的成本与重用的潜在频率和收益.
  • 跨业务单元重用. 选择跨筒仓的解决方案,而不是重复的特定筒仓的解决方案. 购买/构建共享服务、通用业务解决方案和通用应用程序.
  • 最好采用独立于供应商的解决方案,以支持可移植性和跨平台重用.

IT原则5:管理数据

这原则声明: 我们处理数据创建, 修改, 并按照我们的数据治理策略在企业范围内使用.

基本原理

  • 数据是一项关键的企业资产,必须进行相应的治理和管理.
  • 企业范围的数据治理确保企业数据可以被信任,并允许从其使用中获得最大的利益.

影响

  • 每个解决方案(从外部获取或在内部构建)都必须遵守数据治理策略.
  • 每个解决方案都必须通过数据治理检查点,才能在企业中的任何地方使用.

IT原则6:受控的技术多样性

这原则声明: 我们控制着我们使用的各种技术平台.

基本原理

  • 限制支持的不同技术的数量:
    • 提高可维护性,降低总拥有成本.
    • 加强员工对标准化技术的关注,降低对员工能力的要求.
    • 提高解决互操作性.

影响

  • 建立一个案例,并获得行政审批,以引入一项新技术.
  • 只有在有正当理由的情况下,才要求批准引进新技术.g. 淘汰落后技术, 商业创新, 或者降低操作复杂性.
  • 考虑引入新技术与所需的额外维护工作之间的好处, 额外的员工能力要求, 增加了复杂性, 以及可能缺乏与现有技术的互操作性.
  • 平衡控制技术多样性和支持it的业务创新.
  • 最好采用与供应商无关的技术,以实现解决方案的互操作性并避免厂商锁定.
  • 通过使用标准化的集成方法降低集成的复杂性.

IT原则7:托管安全性

这原则声明: 我们按照我们的安全治理政策管理整个企业的安全.

基本原理

  • 安全威胁对企业信息构成了很高的风险.
  • 安全威胁意味着很高的隐私风险.
  • 由于所需控制程序的复杂性和威胁的快速变化,与安全相关的风险需要特殊处理.

影响

  • 每个解决方案(从外部获取或在内部构建)都必须遵守安全策略.
  • 每个解决方案都必须通过安全治理检查点,才能在企业中的任何地方使用.
  • 必须持续监控现有IT环境,以发现安全漏洞和漏洞.
  • 必须处理安全漏洞和漏洞,以最大限度地降低相关业务风险.
  • 必须处理安全漏洞和漏洞,以最大限度地降低相关的隐私风险.

IT原则8:遵守法律法规

这原则声明: 我们遵守所有适用的法律法规.

基本原理

  • 我们的目标是将因不遵守法律法规而带来的商业风险降到最低.

影响

  • 内部审计部门必须保留一份适用法律和法规的清单.
  • 每个IT投资建议都必须遵守所有适用的法律法规.
  • 内部审计部门必须不断评估其遵守所有适用法律和法规的程度, 识别不符合的区域, 并计划和实施以最小化不遵从风险和实现遵从性为目标的计划.

IT原则9:创新

这原则声明: 我们寻求创新的方式,利用技术为企业创造优势.

基本原理

  • 我们不断创新,为客户打造行业领先的产品.

影响

  • 保持当前的业务重点和战略目标,能够为业务创新.
  • 识别技术趋势和利用技术为业务带来优势的新方法,并与创新委员会分享想法.

IT原则10:以客户为中心

这原则声明: 我们通过我们的服务和产品为客户提供最好的体验.

基本原理

  • 我们通过为客户提供最好的体验来支持我们的商业战略中的客户亲密主题.

影响

  • 测量和提高客户对我们的服务和产品的满意度.
  • Define service levels for services provided to our customers; measure 和 improve our performance.
  • 设计具有一流可用性的产品:
    • Manage usability requirements (可访问性、本地化、用户界面美学和一致性) 和 test solutions against them.
    • 让客户参与产品设计,倾听客户的心声.
  • 管理客户关系.

关于信息技术

信息技术研究集团是世界上发展最快的信息技术研究和咨询公司, 为超过30人服务,000年IT专业人员.

我们提供公正和高度相关的研究,以帮助cio和IT领导者制定战略, 及时的, 和消息灵通的决策. 我们与IT团队紧密合作,为他们提供所需的一切, 从可操作的工具到分析师指导, 确保他们为组织提供可衡量的结果.

会员等级

9.2/10
总体影响

$88,051
平均美元救了

32
平均一天救了

在每一次信息技术体验之后, 我们要求我们的成员量化实时储蓄, 货币的影响, 我们的研究帮助他们实现了项目改进.

读一读我们的会员在说什么

什么是蓝图?

蓝图被设计成路线图, 包含解决IT问题所需的方法、工具和模板.

每个蓝图都可以附带一个指导实施,该实现可以让您访问我们的世界级分析师,以帮助您完成项目.

成功取决于与业务目标明显一致的IT计划, 它追求卓越, 推动技术创新.

需要额外的帮助?
尝试我们的引导实现

在这5个阶段的咨询过程中获得你需要的帮助. 您将获得与我们的研究人员的8个接触点,这些接触点都包含在您的会员名单中.

指导实施#1 -项目前电话
  • 呼叫#1 -讨论业务上下文并自定义组织的能力图.

指导实施#2 -建立IT战略的范围
  • 电话#1 -确定任务和愿景陈述以及指导原则,以讨论战略范围.

指导实施#3 -回顾上一财政年度的业绩
  • 呼叫#1 -评估年度回顾数据并评估业绩.
  • 电话2 -讨论诊断数据结果和成功案例.

指导实施#4 -建立你的关键计划
  • 电话#1 -确定战略计划和需要的信息.
  • 电话#2 -讨论如何构建路线图.

指导实施#5 -定义你的运营策略
  • 呼叫#1 -讨论并确定适当的运营策略组成部分.
  • 电话#2 -总结结果并计划下一步.

贡献者

  • Luis Ramón Ramos Espinoza, Suramericana首席信息官
  • 凯尔·萨维兰斯,科克学院首席信息官
  • Scott Ross,劳氏公司全渠道技术高级副总裁
  • 滑铁卢市中心总监Max Min
  • Philip D’aurelio,汉密尔顿市发展解决方案主管
  • Michael Dieckmann,佛罗里达虚拟校园首席运营官
  • Joe Evers,咨询负责人,JcEvers咨询公司
  • Ken Piddington, MRE咨询公司的首席信息官
  • 2匿名的贡献者
访问我们的 COVID-19资源中心 和我们的 成本管理中心
超过100名分析师正等着接听您的电话: 1- x2019