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这个蓝图

应用程序图标

构建一个应用程序合理化框架

管理您的应用程序组合以最小化风险和最大化价值.

  • 几乎三分之二的组织报告说,由于管理不善的投资组合,他们有太多或太多的应用程序, 应用程序管理人员在支持非关键应用程序上花费了太多时间,而在最重要的应用程序上却没有足够的时间.
  • 合理化的必要部分很少集中在一个地方. 您需要集合资源来收集重要的合理化标准.
  • 缺乏标准实践来定义投资组合中的应用程序所提供的业务价值, 没有价值合理化, 决策与业务需求不一致.

我们的建议

关键的见解

没有“一刀切”的办法.“使用僵化的方法来合理化,不灵活的输入可能会延迟或阻止你实现价值. 发挥你的长处,建立一个与你的目标和局限性一致的框架.

影响和结果

  • 定义的角色, 责任, 以及应用程序组合管理实践中应用程序合理化的输出.
  • 根据您的动机构建一个定制的应用程序合理化框架(ARF), 目标, 和局限性.
  • 应用各种应用程序评估以生成您的配置将基于的信息.
  • 启动一个将向关键涉众展示您的合理化决策的应用程序组合路线图.

构建应用程序合理化框架研究 & 工具

从这里开始——阅读执行概要

阅读我们的简要执行简报,了解为什么你应该合理化你的应用程序,为什么你需要一个特定于你的目标和限制的框架, 回顾信息技术的方法, 了解我们可以支持你完成这个项目的四种方式.

1. 把你的基础

明确你合理化工作的动机、目标和范围. 建立行动计划和参与策略来展开合理化活动.

2. 计划您的应用程序合理化框架

理解在应用程序合理化中执行的核心评估. 根据您的目标和限制,定义应用程序合理化框架和应用这些评估的严格程度.

3. 测试和调整应用程序合理化框架

在第一次迭代时,使用Info-Tech的工具集测试应用程序合理化框架. 进行回顾,并根据经验和结果调整框架.

4. 启动你的路线图

审查、确定 把你的性格按优先顺序排列,确保它们与你的目标一致. 启动 展示合理化决策的应用程序组合路线图 关键利益相关者.


会员推荐

在每一次信息技术体验之后, 我们要求我们的成员量化实时储蓄, 货币的影响, 和 我们的研究帮助他们实现了项目改进. 请参阅我们的顶级成员的经验为这个蓝图和 我们的客户想说什么.

8.9/10


总体影响

$29,553


平均美元救了

14


平均一天救了

客户端

经验

影响

美元了

天救了

美国能源部Richl和运营办公室

指导实施

9/10

$61,999

47

萨克拉门托市政公用事业区(SMUD)

指导实施

8/10

$2,479

1

Kuvare我们控股

指导实施

10/10

$28,350

9

加拿大统计局

指导实施

9/10

$47,500

20

阿肯色州蓝十字蓝盾

车间

7/10

N/A

N/A

MSS业务转型咨询有限公司.

指导实施

10/10

$7,439

2

亲爱的成分

指导实施

7/10

$14,259

9

美国本田汽车

车间

10/10

$12,399

20

政府雇员健康协会

指导实施

9/10

N/A

N/A

MCS医疗控股有限公司

指导实施

9/10

$123K

20

货币监理署

指导实施

9/10

$123K

50

希腊科林斯炼油厂S.A.

指导实施

9/10

$13,230

5

Sherritt国际公司

指导实施

8/10

$13,000

10

帕森斯公司

指导实施

10/10

$619K

10

快的行星咨询

指导实施

10/10

N/A

N/A

鲍尔曲棍球有限责任公司

指导实施

8/10

$12,399

10

Victorinox AG)

指导实施

9/10

$6,031

5

Debswana

指导实施

10/10

$123K

20

Live更好的

车间

9/10

$200K

10

夏洛特市

指导实施

10/10

N/A

N/A

夏威夷州

车间

8/10

$63,711

9

本田北美公司.

指导实施

10/10

$12,733

20

联合联邦信用合作社

指导实施

8/10

N/A

90

博茨瓦纳铁路

指导实施

9/10

N/A

18

约翰内斯堡大学

指导实施

9/10

N/A

5

美国能源部Richl和运营办公室

指导实施

10/10

N/A

N/A

Cengage学习

指导实施

7/10

N/A

5

Dollar General

指导实施

8/10

N/A

1

乌干达收入权威

指导实施

10/10

N/A

75

加拿大影响评估机构

指导实施

8/10

N/A

5


应用投资组合管理

在与当前和未来的技术需求保持一致的同时,通过合理的应用程序组合支持您正在进行的业务目标.
本课程是申请证书的一部分.

现在玩: 学院:应用项目组合管理|执行简报

信息技术学院需要积极的会员
  • 课程模块: 4
  • 预计竣工时间: 1-1.5个小时
  • 分析师:
  • Ben Mackle,高级研究分析师,应用实践
  • 埃里森 Straker,应用实践研究总监

现场研讨会:构建应用程序合理化框架

现场研讨会提供了一种简单的方法来加速您的项目. 如果你不能自己做这个项目, 一个引导实现是不够的, 我们提供低成本的现场交付我们的项目车间. 我们将带您完成项目的每个阶段,并确保您有一个路线图,以成功地完成项目.

模块1:打好基础

目的

  • 定义您合理化工作的目标、范围、角色和责任.

关键好处

  • 定义动机,长期和短期目标,以及合理化工作的指标.
  • 定义的应用程序.
  • 为您的合理化工作定义角色和责任.

活动

输出

1.1

定义合理化的动机和目标.

  • 合理化的目标、动机和指标
1.2

定义“应用程序.”

  • “应用程序”的定义
1.3

确定团队和职责.

1.4

适应目标部署.

  • 定义的性情
1.5

启动应用程序合理化框架(ARF).

  • 定义核心APM团队和交接

模块2:评估业务价值

目的

  • 审查和调整信息技术的方法和工具集.
  • 评估应用程序的业务价值.

关键好处

  • 定制的应用程序合理化框架
  • 已定义的业务价值驱动因素
  • 应用程序的业务价值评分

活动

输出

2.1

审查应用程序合理化工具.

  • 应用程序合理化工具
2.2

审查重点应用、功能和功能重叠的区域.

  • 功能重叠列表
2.3

定义业务价值驱动因素.

  • 权衡业务价值驱动因素
2.4

确定重点应用的价值分数.

  • 重点应用程序的价值分数
  • 价值计算器

单元3:收集应用程序信息

目的

  • 继续审查和调整信息技术的方法和工具集.

关键好处

  • 定制的应用程序合理化框架
  • 应用程序的TCO值
  • 应用的技术健康审查
  • 推荐的应用配置

活动

输出

3.1

确定重点应用的TCO.

  • 集中应用程序的TCO
  • TCO计算器
3.2

确定重点应用程序的技术健康状况.

  • 重点应用的技术健康状况
3.3

回顾APA.

3.4

评审推荐性情.

  • 合理化的标准定义
  • 针对重点应用的推荐配置
3.5

执行评估回顾和调整ARF.

单元4:收集、评估和选择意向

目的

  • 审查和执行高级别的优先处理.
  • 为配置构建路线图.
  • 确定正在进行的合理化和应用程序项目组合管理活动.

关键好处

  • 应用程序组合路线图
  • 优先处理

活动

输出

4.1

决定性格.

4.2

优先处理.

  • 处理优先级工具
4.3

启动组合路线图.

  • 应用程序组合路线图
4.4

为下一个迭代和正在进行的活动建立一个行动计划.

  • 下一个迭代和正在进行的活动的行动计划
4.5

完成论坛.


构建一个应用程序合理化框架

管理您的应用程序组合以最小化风险和最大化价值.

分析的角度

"你不是在为IT找借口, 你正在合理化你的应用程序,为企业和客户创造更好的结果. 考虑它对交付、运营、业务和客户有什么意义.——Cole Cioran,研究、应用交付和管理高级主管

我们对问题的理解

本研究的目的是:

  • 应用程序投资组合经理, 应用程序组合管理(APM)团队, 或者任何负责制定应用程序组合决策的应用程序负责人.
  • 应用程序主管希望将他们的投资组合与组织的战略相结合.
  • 应用程序负责人需要一个流程来合理化他们的应用程序.

这项研究将帮助你:

  • 度量应用程序的业务价值.
  • 合理化您的投资组合,以确定每个应用程序的最佳配置.
  • 启动一个路线图,展示应用程序的未来.

本研究还将有助于:

  • 需要了解其投资组合中的应用程序的cio和其他业务领导, 他们为企业贡献的价值, 以及他们在给定时间内的战略方向.
  • 指导委员会和/或PMO需要了解生成应用程序配置的过程.

这项研究将帮助他们:

  • 建立他们作为推动业务发展的IT领导者的声誉.
  • 在IT及其应用程序的上下文中定义组织的价值声明.
  • 可视化到组织目标应用程序环境的路线图.

执行概要

情况

  • 几乎三分之二的组织报告说,他们有太多或太多的应用程序,因为管理不善的投资组合(Flexera, 2015).
  • 应用程序管理人员在支持非关键应用程序上花费了太多时间,而在最重要的应用程序上却没有足够的时间.
  • 应用程序管理人员需要他们的投资组合是当前的、有效的,并不断地演进以支持业务,否则就有被边缘化的风险.

并发症

  • 合理化的必要部分很少集中在一个地方. 您需要集合资源来收集重要的合理化标准.
  • 缺乏标准的实践来定义投资组合中的应用程序提供的业务价值, 没有价值的合理化, 决策与业务需求不一致.

决议

  • 定义的角色, 责任, 以及应用程序组合管理(APM)和其他相关实践中应用程序合理化的输出.
  • 根据您的动机构建一个定制的应用程序合理化框架(ARF), 目标, 和局限性.
  • 应用各种应用程序评估来生成信息, 你的性格将基于什么, 并根据第一次迭代的经验调整ARF.
  • 审查, 确定, 并将您的应用程序配置按优先级排序,以创建与您的目标相一致的投资组合策略.
  • 启动一个应用程序投资组合路线图, 哪些将向关键涉众展示您的合理化决策.

信息技术的见解

没有一刀切的办法.

使用带有不灵活输入的僵化方法可能会延迟或阻止你实现价值. 发挥你的长处,建立一个与你的目标和局限性一致的框架.

业务价值必须驱动您的决策.

在Info-Tech的软件评论中问及的11个供应商的功能中, “创造的业务价值”与总体软件满意度的关系位居第二.

采用迭代方法.

更大的方法需要更长的时间,更有可能失败. 确定最能满足你的战略目标的应用程序,然后: 合理化、学习重复.

信息技术推荐有纪律的人, 在我们的应用组合策略计划中概述的一步一步的方法

第1步“无知识”:定义应用程序功能并可视化生命周期阶段

应用程序发现

  1. 构建应用程序项目组合管理原则.
  2. 进行应用程序一致性.
  3. 建立详细的应用程序清单

步骤2“无策略”:合理化应用程序组合并可视化策略方向

应用程序合理化

  1. 设置你的合理化框架
  2. 进行评估 & 指定部署
  3. 创建一个应用程序组合路线图

步骤3“无计划”:构建产品路线图,并将详细计划可视化

详细的配置计划

  1. 进行影响评估
  2. 确定处置的细节
  3. 创建详细的产品路线图

这个蓝图着重于步骤2 信息技术的应用组合战略计划. 我们的方法假设您已经完成了以下活动,其中概述了 发现你的应用程序.

  • 收集您的全部应用程序库存(包括影子IT)
  • 使应用程序与业务功能保持一致
  • 确定冗余应用程序
  • 为您的应用程序确定适当的主题专家(业务和技术)

信息技术的四阶段方法

第一阶段

把你的基础

  • 明确动机、目标和范围
  • 迭代和项目计划

这个阶段的目的是建立启动合理化倡议或持续实践的基本原则.

在这里,我们定义来自IT和业务的目标、范围和各种角色的参与.

第二阶段

计划你的论坛

  • 建立合理化投入和当前缺口

这个阶段的目的是审查一种高层次的合理化方法,并确定哪些分析是必要的以及它们的适当深度.

在这里,我们将生成一个初始的ARF,并讨论必要数据点的可用性和需要应用的其他收集方法方面的任何差距.

第三阶段

测试和调整您的ARF

  • 执行第一次迭代分析
  • 第一次迭代回顾和调整

这一阶段的目的是将ARF付诸行动,并根据需要进行调整,以确保您的组织取得成功.

如果合适的话, 在这里,我们将应用Info-Tech的ARF和工具集,并针对一组应用程序对其进行测试,以确定如何最好地调整这些材料以满足您的需求.

第四阶段

启动你的路线图

  • 优先级和路线图应用程序
  • 持续的合理化和路线图

这个阶段的目的是获取合理化的结果,并巩固您的合理化倡议或正在进行的实践.

在这里,我们的目标是将您的配置注入到应用程序组合路线图中,并确保APM活动的持续治理.

对应用程序投资组合的理解和所有权不一致

关于我的投资组合,我能发现什么?

应用程序组合被误解.

投资组合在本质上只被视为支持性的. 没有有效评估应用程序组合的策略或过程. 因此,组织在构建路线图时缺乏对其投资组合的理解.

72%的组织对应用程序组合没有很好的理解(Capgemini).

如何改进我的投资组合?

应用程序和业务操作之间的不一致

应用程序未能达到预期的功能, 导致重复, 浪费资源, 以及投资回报率的下降. 这使得it很难向业务人员证明完成路线图的原因.

48%的组织认为申请的数量超过了业务需求(凯捷).

我的投资组合如何帮助企业转型?

IT的预算是维持电力供应.

应用程序组合是复杂和普遍的,需要IT的持续支持. 这使得it越来越难以采用或开发新的策略,因为它的近期目标总是修复已经存在的问题. 这将导致完成路线图的时间线出现大量的延迟和中断.

68%的IT主管浪费了时间和金钱,因为他们没有更好的应用程序路线图的可见性(计算机周刊).

路线图可以是解决方案, 但当他们缺乏做出正确决策所需的信息时,就会拖延

应用程序组合路线图提供了一个 可视化表示 ,用于规划应用程序投资组合的 在给定的时间框架内的策略,并协助管理层作出关键决策. 但是…

  • 你不能 在不知道后台的情况下更改应用.
  • 你不能为你不知道的事找借口.
  • 在不了解每个应用程序的情况下,你无法确认冗余.
  • 没有商业视角,你就不能合理化.

路线图毫无意义 如果您没有进行任何分析来理解应用程序的多个透视图.

应用程序合理化确保路线图反映业务实际需要和需求

应用程序合理化是一种实践,从战略上确定跨组织的业务应用程序,以确定应该保留哪些应用程序, 取代, 退休, 或合并(Tech目标).

通过应用程序合理化发现、改进和改造

您的应用程序合理化工作通过增加业务价值来提高路线图工作的成熟度. 超越发现阶段——利用应用程序合理化见解,达到改进和转换阶段.

强大的应用程序是业务满意度的关键

应用程序套件满意度高的组织中,79%的人认为IT为组织提供了相对于行业其他组织的竞争优势. (信息技术研究小组, N=230)

信息技术的见解

拥有有效投资组合的公司报告高质量应用程序的可能性是其他公司的两倍, 报告对遗留应用程序管理非常熟练的人的比例是其他人的四倍, 报告强劲业务整合的可能性是其他公司的六倍.

合理化需要付出合理的代价

合理化可以降低成本,推动创新

当应用程序合理化作为成功的唯一标志时,预测ROI是困难和危险的.

然而, 合理化, 完成后有效, 是否有助于降低应用程序的操作或维护成本,以及为业务提供更多的增值机会.

x轴是时间,Y轴是成本. 该图比较了合理化之前的成本, 现有投资组合的成本在哪里高, 用成本合理化后, 现有投资组合的成本在哪里减少. 该图显示了合理化后总体投资组合支出的下降

组织缺乏对应用程序合理化的战略方法,从而导致失败

IT领导者努力推动业务向前发展,但却陷入了一个反应周期,他们管理的是短期需求,而不是战略方法.

为什么会这样?

缺乏相关信息

如果没有适当详细、准确和最新的信息,合理化就会失败. 您需要确定哪些信息是可用的,并组织团队来收集和分析它.

未能与业务目标保持一致

合理化 fails when you lack a clear list of strategic 和 collaborative priorities; priorities need to be both IT 和 non-IT related to align with the business objectives 和 provide value.

IT领导未能证明项目的合理性

坚持一个严格的合理化过程可能是复杂和昂贵的. 发挥你的优势,根据你的目标和局限性建立一个ARF.

信息技术的见解

众所周知,不对齐的投资组合路线图会导致团队和项目失败!
构建最新的组合路线图,将业务目标与IT目标结合起来,这将增加审批,并帮助业务部门看到路线图的长期价值.

Don’t start in the middle; ensure you have the basics down

应用组合策略实践成熟阶段

  1. 发现你的应用程序
  2. 改善
  3. 变换
x轴为APM实践的严谨性,y轴为企业的价值. 图的内容被分成3个成熟度阶段,发现、改进和转换. 每一步,APM实践对业务的价值和严谨性都在增加.

消除你的系统歧义,明确你的范围

定义组成你的投资组合的项目.

“应用”的宽泛或不明确的定义会使合理化的范围复杂化. 花点时间定义一个应用程序,并对系统有一个共同的理解,这将是您合理化工作的重点.

将系统捆绑在共同的旗帜下,或采用应用程序和组件的产品视图,可以有效地确保包含完整的系统集合, 不用做太多的个人评估.

范围

单... 能力通过... 整个...
数字化产品+服务 数字平台 平台的投资组合 面向客户
产品(一个或多个应用程序) 产品族 产品组合

应用程序 应用程序体系结构 应用程序组合 内部

列出以下产品的图形:UI、应用程序、中间件、数据和基础设施. 一条读取api的横幅贯穿于所有产品, 和用户界面, 应用程序, 和中间件被括起来作为应用程序

信息技术的框架可以应用于应用程序的组合, 产品, 以及相关的功能或服务.

你如何组织你的技术堆栈, 可以应用信息技术的应用合理化框架.

理解应用程序合理化的多重视角,并将其包含在框架中

有许多视角可以观察你的应用程序. 使用所有的角度来评估您的投资组合,并确定最有利的行动方案,从而使您的应用程序合理化.

应用程序对齐-架构师视角

整个投资组合与您的业务能力的匹配程度如何?

应用程序的特性是否有重叠或冗余?

覆盖着 发现你的应用程序.

商业价值- 首席执行官视角

应用程序是否产生了足够的业务价值?

这会影响盈利能力吗?, 使功能, 或者添加任何能够完成任务和愿景的关键因素?

TCO - 首席信息官视角

应用程序的总成本是多少?

随着组织的增长,预计成本是多少? 维护应用程序的成本是多少?

最终用户

最终用户如何看待应用程序?

什么是用户体验?

这些特性是否充分支持预期的功能?

应用程序是重要的还是有很高的利用率?

技术价值-应用团队视角

应用程序的后端是什么状态?

应用程序是否维护了足够的代码质量? 应用程序可靠吗? 它如何适合您的应用程序体系结构?

每一种观点都需要自己的分析,并且是合理化的标准领域.

根据您的具体目标和限制,为您的ARF应用适当的严格程度

在理想的情况下,数据越丰富,结果越好,但是 现实 深入分析是否具有挑战性,你是否需要发挥自己的优势才能获得成功.

轻量级的评估

应用程序到能力的对齐.

确定重叠.

主观的1 - 10的规模

主观t恤尺寸(高,中.、低)

终端用户调查

性能温度检查

深入分析

应用程序到流程的对齐.

确定冗余.

应用价值衡量框架.

计划TCO与ALM的可追溯性 & 财务记录.

与多个终端用户进行自定义构建访谈

基于工具和度量的分析

没有放之四海而皆准的合理化. 的主要目标 根据您的动机和目标以及资源的限制,这个蓝图可以帮助您确定适当的分析级别, 时间轴, 和访问信息.

合理并构建您的应用程序组合策略以确保成功

大爆炸的方法

  • 一次评估整个投资组合的尝试.
  • 结果就是信息超载.
  • 收集的信息可能不完整和/或不准确.
  • 切实的好处还有很长一段时间.

隐蔽的方式

  • 只要有信息来源,就在幕后收集信息.
  • 关于应用程序业务使用的假设尚未得到证实.

Corner-of-the-Desk方法

  • 没有人明确地致力于构建战略或APM实践.
  • 只要应用程序团队有时间,就会收集信息.
  • 利益被挤出去,价值丢失.

迭代方法

  • 分阶段进行,集中于单个业务单元或应用程序子集.
  • 优先领域首先完成.
  • APM实践通过经验得到加强.

赞助的授权方法

  • 适当的业务涉众参与其中.
  • 合理化被给予支持实践并在组织中沟通利益的项目发起人.

专门的方法

  • 合理化和其他APM活动都有预算和正式议程.
  • 向团队成员分配角色和责任.

使用Info-Tech的应用程序组合评估诊断将终端用户的观点添加到您的决策制定中

蓝图之前:电话1-询问或请求申请档案袋评估.

信息技术的最佳实践

这一蓝图中的方法是与信息技术的协调设计的 应用组合评估(APA)诊断. 虽然这不是先决条件, 您的项目将体验到最好的结果,并在启动本蓝图中的活动之前利用我们的诊断提供更快地完成.

使用程序诊断来:

  • 评估企业应用程序的重要性和满意度.
  • 征求终端用户对正在使用的应用程序的反馈.
  • 了解当前应用程序的优缺点.
  • 执行高层次的应用程序合理化计划.

整合诊断结果以:

  • 针对哪些应用进行更详细的分析.
  • 使用更全面的、以业务价值为中心的标准扩展最初的应用程序合理化结果.

使用信息技术的 应用程序合理化工具 确定并可视化应用程序组合策略

这个项目的中心是一个 应用程序合理化工具 该文件被用作您的:

    1. 可定制的应用程序合理化框架

    2. 建议部署

    3. 应用程序组合路线图(见下面)

使用此蓝图中的逐步建议来合理化您的应用程序组合,并构建一个现实而准确的驱动业务价值的应用程序路线图.

应用程序合理化方法的核心是行业领先的框架

信息技术使用 认清现状COBIT5 该研究的某些领域的框架. 将应用程序合理化置于这些框架中,可以明确其重要性和作用,并确保我们的评估工具关注于关键的优先领域. 的 认清现状COBIT5 框架被用作在应用程序合理化的不同组件的特定业务功能内评估应用程序有效性的起点.

认清现状 是世界上商业标杆的主要支持者之一吗, 最佳实践, 知识管理研究.

COBIT 5 是企业IT治理和管理的主导框架吗.

除了行业领先的框架, 我们的最佳实践方法得到了分析师的洞察和指导, 行业专家, 和我们的客户.

我们的同行网络 33,000 快乐的客户证明了我们研究的有效性.

我们的团队进行 1,000+ 小时的初级和中级研究,以确保我们的方法得到最佳实践的加强.

一个公共事业组织正在使用信息技术的方法来合理化其应用程序,以降低复杂性

案例研究

工业:公共部门

资料来源:信息技术研究小组

挑战

  • 公共工具有一个复杂的应用程序组合, 使用大量自定义构建的应用程序,为某些业务组提供有限的功能.
  • 组织需要从自定义的点解决方案转移到更多的托管解决方案,以满足跨业务领域的更大的受众.
  • 该组织需要以下方面的综合解决方案:
    • 理解业务用户如何使用应用程序.
    • 使用正式的合理化过程来揭示其应用程序环境的复杂性.

解决方案

  • 该组织与Info-Tech在为期四天的现场活动中进行了合理化过程,以确定以下内容:
    • 终端用户对应用程序功能的感知的满意度和质量评估.
    • 确认每一个正在评估的申请需要做什么.
    • 特定应用所需的必要改变的影响程度将对更大的应用生态系统产生影响.
    • 应用程序路线图实现的优先级方法.

结果

  • Info-Tech的应用程序组合评估诊断报告帮助公共设施了解哪些应用程序的用户重视和发现难以使用.
  • 合理化过程使我们能够洞察在多个应用程序之间复制功能的情况,并且可以将这些功能合并到一个应用程序中.
  • 该组织确定其应用程序组合是高度复杂的, 信息技术为更深入的分析提供了一个很好的框架.
  • 组织现在有了一个合理化的过程,可以用于其他业务领域.

信息技术提供各种级别的支持,以最适合您的需求

DIY工具包

“我们的团队已经将这个关键项目列为优先事项, 我们有时间和能力, 但在这一过程中,一些指导将会有所帮助.”

指导实施

“我们的团队知道我们需要修复一个过程,但我们需要帮助来确定重点在哪里. 在这个过程中,一些签到会帮助我们保持在正轨上.”

车间

这个人说:“我们必须马上开始这个项目. 一旦我们有了一个框架和策略,我们的团队就有能力接手这个工作.”

咨询

“我们的团队没有时间或知识来接手这个项目. 我们整个项目都需要协助.”

在所有四个选项中都使用诊断和一致的框架

用三种方式可视化您的应用程序组合策略:自己动手, 引导实现, 或者现场工作间

1. 把你的基础 2. 计划和测试你的ARF 3. 启动你的路线图
最佳实践工具

1.1 .明确动机、目标和范围

1.2迭代和参与ment Planning

2.1处置及申请评估

3.1执行第一次迭代

3.2首次迭代回顾

4.1应用优先级和路线图

4.2持续的合理化和路线图

引导实现
  • 定义合理化的动机和目标,以及衡量成功的标准.
  • 在组织中定义“应用程序”.
  • 确定合理化活动、输出,以及将执行它们的核心APM团队.
  • 确定您的第一次迭代.
  • 如果需要,调整信息技术的配置.
  • 定义一个初始的AFR.
  • 了解如何使用信息技术的应用合理化工具.
  • 对业务价值、TCO和技术运行状况应用应用程序评估.
  • 为您的第一次迭代执行回顾,并调整AFR.
  • 确定你的性格并按优先顺序排列.
  • 路线图你的性格.
  • 为下一个迭代和正在进行的活动建立一个行动计划.
现场车间

模块1:

  • 把你的基础

单元二和单元三:

  • 评估业务价值
  • 收集应用程序信息

模块4:

  • 启动你的路线图
项目成果

第一阶段成果:

  • 合理化的目标和动机
  • “应用程序”的定义
  • 定义的性情
  • 定义核心APM团队和交接
第二阶段成果:
  • 适应的应用程序合理化工具
  • 完成应用程序的评估
  • 推荐的口供

阶段3的结果:

  • 决心和优先处理的处置
  • 初始应用程序组合路线图
  • 下一步的行动计划和正在进行的活动

应用合理化研讨会概述

联系您的帐户代表或电子邮件 研讨会@InfoTech.com 的更多信息.

Pre-车间

车间第一天

车间第二天

车间第三天

车间第四天

车间第五天

活动

车间范围选择

  • 0.1:(推荐)APA诊断
  • 0.2:缩小第一次迭代的范围(目标是5个应用)
  • 0.3:识别并邀请合适的应用程序中小企业

把你的基础

  • 1.1:介绍
  • 1.2:定义合理化的动机和目标
  • 1.3:定义“应用程序”
  • 1.4:确定团队和职责
  • 1.5:适应目标性格
  • 1.启动应用程序合理化框架(ARF)

评估业务价值

  • 2.1:审查应用程序合理化工具
  • 2.2:检查重点应用、功能和功能重叠的区域
  • 2.3:定义业务价值驱动因素
  • 2.4:确定重点应用的价值评分

收集应用程序信息

  • 3.1:确定重点应用的TCO
  • 3.2:确定重点应用的技术健康状况
  • 3.3:检查APA
  • 3.4:检查推荐的配置
  • 3.5:执行评估回顾和调整ARF

评估和选择性格

  • 4.1:确定部署
  • 4.2:优先处理
  • 4.3:启动投资组合路线图
  • 4.4:为下一次迭代和正在进行的活动建立行动计划
  • 4.5:确定ARF

把你的实践变成行动

  • 5.1完成可交付项目
  • 5.2发布下一个迭代

可交付成果

  • APA诊断结果报告
  • 重点应用列表(目标5个应用)
  • 研讨会的参与者列表
  • 合理化的目标、动机和指标
  • “应用程序”的定义
  • 定义的性情
  • 定义核心APM团队和交接
  • 应用程序合理化工具
  • 功能重叠列表
  • 权衡业务价值驱动因素
  • 重点应用程序的价值分数
  • 价值计算器
  • 集中应用程序的TCO
  • TCO计算器
  • 重点应用的技术健康状况
  • 合理化的标准定义
  • 针对重点应用的推荐配置
  • 处理优先级工具
  • 下一个迭代和正在进行的活动的行动计划
  • 完成和定制的ARF研讨会报告

第一阶段

把你的基础

步骤1.1:明确动机、目标和范围

这一步将引导你完成以下活动:

1.1.1:定义合理化的动机、目标和指标

1.1.2:定义你组织中的“应用”

1.1.3:确定你的核心APM团队、范围和交接

这一步骤涉及以下参与者:

  • 核心APM团队
  • 资讯科技总监、资讯科技领袖、督导委员会
  • 企业和应用程序架构师
  • PMO或PPM

这一步的结果

  • 对应用程序合理化的动机和目标以及将用于衡量成功的度量标准的理解保持一致.
  • “应用程序”的定义或将进行合理化的系统类型, 以及对其他相关系统将如何参与的理解.
  • 就合理化范围、责任和核心责任达成一致
  • APM团队和合理化的产出,以及其他团队所承担的必要的投入和进行的活动.

回顾应用程序合理化的不同动机,以及这将如何影响您的框架

是什么激发了对改进的或全新的应用程序合理化框架的需求?

投资组合管理

提高了...

  • 支出 风险
  • 老年人和低价值应用的退休
  • 业务支持

对你的合理化框架的影响:

  • 不那么紧迫
  • 尽可能严格
  • 根据需要进行深入分析

变革计划

使...

  • 数据迁移
  • 遗留资产现代化
  • 基础设施/云迁移
  • 标准化的平台

对你的合理化框架的影响:

  • 时间敏感的
  • 受影响地区范围
  • 需要确定特定的性格
  • 结果需要包括详细和可操作的步骤

事件驱动的合理化

响应...

  • 合并和收购
  • 法规和遵从性变更

对你的合理化框架的影响:

  • 时间限制
  • 大量的发现工作
  • 重点关注复制

应用程序合理化在反应性环境下更难完成,因为缩短的时间线导致团队忽视了必要的分析深度. 分析是不可避免的, 但你可以着眼于构建一个更适合你的环境的应用程序合理化框架.

合理化方法:你的节奏很重要

快速而肮脏的行动 长期的计划 结构化的节奏 APM实践

“一劳永逸”,对你的应用程序的高级评估

从技术上讲,这仍然是一锤定词,但有足够的系统和深入的分析

在基础APM的基础上,进行了有规律的合理化

APM是一个全职的角色,其核心职责是合理化

优点

满足资源限制和紧迫的时间安排

  • 更高的成功率
  • 反应性使突然需要改变
  • 经济
  • 主动和更快地实现改变
  • 以最初的成功为基础
支持持续和复杂更改的需求
缺点
  • 决策是在不完整的信息上做出的,导致了糟糕的或不可用的结果
  • 可能不会带来预期的好处

由于信息没有得到维护,问题又回来了,需要重新工作

需要平衡优先级和投资组合的初步分析

专用资源需要ROI的合理性

什么时候使用

当这是唯一的选择!

支持变革的或事件驱动的合理化

  • S&M企业资源受限
  • 在APM基本原理建立之后

更大的、ea驱动的组织,对应用项目组合治理有一致的需求

信息技术的见解

组织很快就会选择项目方法,这在肉眼看来更便宜. 这种方法的问题在于完成后, 信息总是得不到维护,结果很快就变得陈旧,对决策者没有什么价值. 持续方法的核心是保持信息的准确性和更新,并定期为企业提供最佳选择建议. 这并不一定意味着有全职资源, 而是合理化和APM的结构化节奏.

考虑什么可以增加你的努力,它可以延长时间或修改你的节奏

合理化

范围:

毫无疑问,你拥有的应用越多,你便需要花更长的时间去进行合理化.

但是您定义为“应用程序”的内容可以范围并迅速扩展您的范围.

另一个需要考虑的因素是组织内部不同部门的数量(i.e. 功能区,区域,竖井部门./团队),需要单独的集中迭代.

资源:

另一个重要的考虑因素是将收集的个人的数量和可用性, 编译, 分析信息, 以及建立和展示结果.

目标投资组合:

推动合理化的动机是什么. 对退休的关注可能与对转型或迁移的关注截然不同.

限制:

还有什么其他限制会影响你的时间线?

相关功能:

类似于APM成熟度, 相关的IT功能是指支持创建更广泛的应用程序组合策略的任何其他现有IT功能, 如下面的幻灯片所示.

业务架构师应该协调您的应用程序能力,PMO应该处理项目吸收和影响分析.

当这些IT能力不到位时, 这通常是合理化团队的责任去完成.

APM成熟

APM成熟度指的是应用程序文档的现有质量. 库存缺失信息(e.g. 成本, 或者没有列出能够提供该信息的适当人员(产品所有者, 科技型中小企业)可以使你的合理化努力追逐事实和数字,而不是执行实际的分析.

在端到端应用程序组合策略计划中,您的“合理化”工作在哪里

在Info-Tech,我们将合理化视为一个更大的应用组合战略计划或APM实践的组成部分. 在这个蓝图中,我们专注于核心的合理化步骤,并强烈鼓励您首先完成进行的步骤.

另外, 我们建议您检查合理化的以下步骤,并确保您已经确定了合理化工作之后的必要角色和职责.

这些是信息技术合理化的核心步骤, 传统上由APM角色进行, 通过为您的应用程序推荐的配置结果和高级的投资组合路线图.

  1. 构建应用程序组合管理. 原则
  2. 进行应用程序一致性
    • 理想情况下,第2步是业务架构师的职责, 但往往落在APM完成或适应.
  3. 建立详细的应用程序清单
  4. 设置你的合理化框架
  5. 进行评估 & 指定部署
  6. 创建一个应用程序组合路线图
  7. 进行影响评估
  8. 确定处置的细节
  9. 创建详细的产品路线图

这取决于你的组织. 结构和现有的IT能力, 建议的配置可以交给PPM或产品团队执行后续步骤, 但这些职责通常都与APM角色有关.

具体的目标和你当前的成熟度将影响你应该如何调整你的方法

合理化要求正确理解应用程序策略的基本业务目标和目标. 有效地识别这些驱动程序对于您计划对应用程序组合进行的任何更改获得批准至关重要.

在确定你合理化工作的驱动因素之后, 您的团队将需要确保这些将被构建到您构建方法的基础中.

“最关键的是?”,但也 “什么是必须先做的?

发现

  • 收集库存
  • 找到影子
  • 发现冗余
  • 预计升级
  • 预测退休

改善

  • 降低成本
  • 提高效率
  • 减少应用程序
  • 消除冗余
  • 控制风险

变换

  • 提高建筑
  • 现代化
  • 支持可伸缩性
  • 推动业务增长
  • 改善用户体验

练习:定义合理化的动机、目标和度量标准

1.1.1 15 - 30分钟

此练习的目的是建立对组织动机和此工作目标的共同理解,并确定适合您的方法的任何适当定制. 你为什么在这里?? 成功是什么样子的?

输入:

  • 包罗万象的组织策略
  • 应用策略

输出:

  • 定义应用程序合理化的动机和目标

材料:

  • 白板
  • 标记

参与者:

  • 核心APM团队
  • 资讯科技总监、资讯科技领袖、督导委员会
  1. 确定你合理化努力背后的动机. 你可能想要查看任何文件(如.g. 项目计划, 年终评审, 每季度更新, 和战略文档),可以为您提供业务和IT涉众的战略目标背后的见解.
  2. 与适当的涉众一起,讨论应用程序合理化工作背后的目标. 试着将你的目标定义为:
    1. 短期:在此背景下, 短期指的是更直接的目标,用于表示应用程序合理化和组合策略活动的进展. 这些目标可能更面向IT.
    2. 长期:在这方面, 长期是指与应用程序合理化和投资组合策略的影响更相关的更广泛和更遥远的目标. 这些目标应该更加面向业务.
  3. 为了帮助你清楚地定义你的目标,讨论每个目标的适当的度量和目标. 这些度量标准通常可以表示为
    1. 领先指标:用于衡量短期目标成功与否的指标和目标,并告知应用程序组合策略的进展.
    2. 滞后指标:用来衡量你的长期目标是否成功的指标和目标.

请看下面的幻灯片中的例子.

示例:为合理化定义动机、目标和度量标准(继续)

例子:

目标 度规 目标
短期内

提高了告知业务的能力

领先指标

推荐的性格

80%的投资组合

降低成本

  • 完整应用程序组合的TCO
  • 从已退休的应用程序中恢复/避免的软件许可证的数量
  • •减少5%
  • $50,000

限制冗余

  • 应用程序总数
  • 有重叠功能的应用减少的百分比
  • 消除五个应用程序
  • 减少30%
长期

平台迁移

滞后指标
  • 所有应用程序迁移
  • 内部部署应用切换到SaaS的总价值变化
  • 100%的申请
  • 增加50%

提高终端用户的整体满意度

  • 最终用户满意度评级
  • 总体投资组合价值(价值衡量框架)
  • 增加25%

变得更加“以客户为中心”

  • 增加销售
  • 增加客户体验
  • 增加35%

申请并不总是对每个人都意味着同样的事情

本质上,应用程序是社会结构.——马丁·福勒

Code

  • 被开发人员视为单个单元的代码体.

功能

  • 业务客户视为单个单元的一组功能.

资金

  • 那些有资金的人认为这是一个单一的预算.

还有什么?

如何定义“应用程序”可以快速扩展您的范围

UI api
应用程序
中间件
Data
基础设施

体系结构组件

中间件:

用于设计和实现相互交互的软件应用程序之间的交互和通信.

api:

一种用于应用程序的功能、数据或过程的编程接口.

数据:

应用程序数据存储库.

基础设施:

系统的底层基础,包括基本的支持服务和硬件.

应用程序:

?

术语“应用程序”的模糊性会使应用程序的合理化变得非常混乱.

许多组织选择将面向用户的应用程序与其相应的各种子系统捆绑在一起, 中间件, 或者外围设备,将其作为一个单独的项目,他们将其合理化. 本质上, 这是对您的应用程序和相关系统的产品视图,它对某些环境中的组织非常有帮助. 评估信息技术的 过渡到产品交付 了解更多.

练习:定义组织中的“应用程序”

1.1.2 15 - 30分钟

此练习的目的是为组织中的各种涉众或团体建立对“应用程序”的共同理解. 该定义还旨在帮助定义范围,并确定哪些类型的项将进行应用程序合理化分析,并在任何结果工件(例如.g. 组合路线图).

Input

  • 当前对应用程序的理解

Output

  • “应用”的组织定义

材料

  • 白板
  • 标记

参与者

  • 核心APM团队
  • 资讯科技总监、资讯科技领袖、督导委员会
  • 企业和应用程序架构师
  1. 回顾各种业务(e.g. 涉众、管理层、最终用户)和技术(如.g. 开发、基础设施)的应用程序透视图.
  2. 使用要点,头脑风暴应用程序中应该包含在您的定义中的各个方面.
  3. 考虑不同类型的技术解决方案, 系统, 或者可部署的资产(业务应用程序, 支持应用程序, 数据库, 中间件, 操作系统, 平台, 定制的excel工具, 等.),并讨论哪些类型将被包括或排除在你的分析之外.
  4. 测试查看包含或排除的系统是否与团队在步骤2中提出的观点相矛盾.
  5. 创建一份简明的“应用程序”定义声明,该定义由将要进行合理化的系统类型表示.
  6. (可选)为其他类型的应用程序创建附加类别和定义. 构建一个图表,指出这些系统将属于的分析和存储库或工件.

请参阅下面的页面以获取示例.

示例第1部分:组织中“应用程序”的定义

  1. 粗略的定义:
    • 是否有任何软件…或软件组件
    • 处理数据以生成业务结果
    • 部署
    • 启用业务流程
    • 由资讯科技署维护
  2. 包括
    • 定制构建应用程序
    • 商业应用程序
    • 女士360个应用程序
    • 还有什么?

    不包括

    • 数据库
    • Excel-built工具
    • 静态网页
    • 中间件
    • 操作系统
    • 外部拥有和维护的应用程序
    • 还有什么?
  3. 定义:应用就是任何软件, 软件组件, 或技术解决方案,用于支持已建立的业务流程或生成业务价值,并由内部团队维护或管理.

示例2:系统类型和应用程序合理化的包含

应用程序类型

包括在应用程序合理化?

作为单个项目进行各种分析

(TCO,值)?

路线图

(哪个路线图将传达与变更相关的变更)

业务应用程序

是的 是的 投资组合的路线图
应用程序模块 是的 在特殊情况下 投资组合的路线图
产品/服务 是的 是的 投资组合的路线图

支持应用程序(ETL、中间件、操作系统)

是的

No

(产品将被捆绑到相应的产品中)

项目组合路线图,但按适当的产品分组.

定制的微软工具(Excel, Access数据库)

是的 No No
外部应用程序 No N/A 投资组合的路线图
平台 No No 技术路线图

确保您有合适的角色来执行合理化

“桌角”法

  • 没有人明确地致力于构建战略或APM实践.
  • 只要应用程序团队有时间,就会收集信息.
  • 利益被挤出去,价值丢失.

“专用”的方法

  • 合理化工作有一个预算和正式的议程.
  • 向团队成员分配角色和责任.

要么被视为一种实践,要么被视为一种主动, 合理化和APM需要分配角色, 责任, 和责任到位,以有效运作和取得成功.

问:

  • 谁在执行不同的评估?
  • 谁在收集和汇编这些信息?
  • 谁在建造这些文物?
  • 是谁保持所有的准确和最新的?

应用程序投资组合经理

负责应用程序组合的运行状况和演进的个人. 负责向不同的涉众提供项目组合信息,并支持有关应用程序战略方向的关键决策.

信息技术的最佳实践

构建您的应用程序组合策略并不是一件简单的事情. 工件(库存、路线图等.)需要保持准确和最新, 而这只有在有专门的资源和指定的责任的情况下才能实现.

信息技术的最佳实践

本研究是为应用程序投资组合经理和他们的团队编写的. 然而,现实情况是许多组织没有明确的专用资源. 如果没有分配这些角色和后续团队,那么策略很可能是不成功的.

练习:确定您的核心APM团队、范围和交接

1.1.3 15 - 30分钟

这项工作的目的是要就谁在高级别参与合理化工作达成相互了解.

Input

  • 理解目标和范围.

Output

  • APM团队的高级角色

材料

  • 白板
  • 标记

参与者

  • 核心APM团队
  • 它的领导人
  • 企业和应用程序架构师
  • PMO或PPM
  1. 复习练习1的结果.1.1和1.1.2.
  2. 讨论或审查目标数量的申请进行合理化.
  3. 讨论合理化如何适应APM, 企业架构, 项目组合管理, 以及您的IT组织中的其他战略计划或相关实践.
  4. 讨论合理化的起点和终点. 考虑负责先决条件输入的其他团队或个人,并定义您的目标输出.
  5. 确定谁是核心APM团队的成员,或者负责进行合理化工作的团队.
阶段/团队 指导委员会

合理化/核心APM团队

PMO
负责任的

头企业架构师

应用程序投资组合经理

PPM导演
团队成员

约翰·海斯

莎拉金

高级的输入 组织的愿景

应用程序目录

参考体系结构

应用程序部署

描述

定义业务目标和策略.

执行合理化:收集数据/信息, 执行各种评估, 和生产部署.

项目接收:评估,评估,资源分配,分配/项目的优先级

高输出

参考体系结构

应用程序部署

应用程序组合路线图

业务案例

步骤1.2:迭代和用户粘性计划

这一步将引导你完成以下活动:

1.2.1:迭代计划

1.2.2:迭代优先级

1.2.制定沟通计划

1.2.用第一次迭代填充应用程序合理化工具

这一步骤涉及以下参与者:

  • 核心APM团队
  • 业务客户关系经理
  • 通信部门

这一步的结果

  • 测试应用程序合理化框架的第一次迭代或一组应用程序.
  • 后续的迭代和应用程序分组,列出和优先级.
  • 用于咨询和获取相关应用程序数据和信息的适当应用程序中小企业列表.
  • 为相关利益相关者制定沟通和参与计划, 包括行政管理, 部门领导, 应用程序所有者, 和中小企业.

提前体验你最大的成功:探索不同的方法来缩小你的第一次迭代的方法

瞄准最关键的应用

这种方法允许您查看对关键操作最重要的应用程序. 这些应用程序的改进, 特别是当可用性, 功能, 而且数据质量很低, 可能会有 最大的积极影响 取决于你的投资组合的能力 推动业务价值. 这个群体也是最合理的 大型战略目标或变革性目标.

目标表现不佳的应用程序

这种方法将为您提供找到领域的最佳机会 快赢了例如实施新的培训计划或降低座位数. 分析性能差或未充分利用的应用程序也会暴露出低价值的领域,并提供机会 退休,减少申请人数.

坚持单一的业务单元

这种方法将允许您将重点缩小到有限数量的业务功能,并隔离应用程序体系结构的一部分. 这取决于组织结构, 它可能会限制您需要参与评估过程的产品所有者和技术人员的数量. 这种方法对于 将冗余.

坚持单一的业务流程

这种方法将允许您将焦点缩小到跨业务单元存在的单个业务流程或操作, 部门, 或位置. 这, 再一次, 是否允许限制产品负责人和技术人员的数量. 这可能是在过程中消除冗余的最佳方法 合并和收购.

信息技术的最佳实践

尽管任何方法都有其优点, 你成功的最佳机会是根据共享的sme(你将依赖于它们获得信息)来分组应用程序和构建迭代. 通常,这意味着单个业务单元或流程方法是最好的.

确保你的方法与项目的目标一致

在左边列出目标,在右边列出应用范围, 用箭头连接目标和应用程序. 箭头显示目标和缩小的应用范围之间的关系. 这些目标分为三类:发现、改进和改造.

迭代计划对于确保业务单元的早期收益和强有力的参与至关重要

采用迭代方法意味着列出应用程序组,并确定攻击顺序,以便在过程的早期获得最强的结果.

在确定迭代的优先级时考虑这些方面.

关键应用领域专家的参与

  • 请考虑应用程序小组,这些小组中有中小企业,这些中小企业愿意并且可以参与其中,并且他们将充当合理化的捍卫者并传达合理化的好处

它的好处

  • 考虑哪些应用程序组由以下部分组成:
    • 对冗余应用程序的高估计
    • 表现不佳的应用程序
    • 应用成本高
    • 遗留系统的高度存在性

商业利益

  • 考虑哪些应用程序组具有:
    • 从应用程序现代化中获益的潜力很大
    • 从技术差距评估中获益的潜力很大
    • 对他们的应用程序组合不满意

信息技术技巧

您的第一次迭代将自然地进行更多的试验和错误,并帮助您理解和适应方法. 关注少量的应用程序——少关注高价值的机会,多关注对应用程序的熟悉和必要的利益相关者的参与意愿.

审查 who may need to be involved during 合理化; their willingness to participate is a large factor in success

应用程序合理化只是一个大型数据收集工作.

进行合理化的应用程序项目组合经理或团队将需要访问许多不同的涉众,并利用许多不同的工具或信息源. 如果这些角色不愿意参与或不能从他们的角度看到好处,合理化就会变得相当具有挑战性. 花点时间考虑一下谁可能很难接触到.

应用程序合理化

应用程序一致性

  • 业务架构师
  • 企业架构师
  • 应用程序架构师
  • 业务单元/过程 主人
    • 功能图
    • 流程映射

业务价值

  • 经理/管理层
  • 指导委员会
  • 产品负责人
  • 业务单元/过程所有者
    • 使命、理想及价值宣言

TCO

  • 运营经理
  • 维护经理
  • 供应商管理人员
  • 金融和帐目.
    • ALM工具
    • 服务台的工具
    • 供应商合同
    • 总分类帐

最终用户

  • 产品负责人
  • 关键用户
  • 最终用户
  • 客户
    • 调查工具
    • 反馈的工具

技术的健康

  • 开发经理
  • 维护经理
  • 业务经理
  • 解决方案架构师工程师
  • 数据管理员
  • 安全经理
    • ALM工具
    • 服务台的工具
    • APM的工具

练习1:迭代计划

1.2.1. 1小时

这项工作的目的是确定将进行合理化的应用程序组的清单和顺序. 请注意, 第2部分和第3部分(指导步骤6-8)以及后续的参与计划的执行在您的第一次迭代和任何回顾讨论完成后更合适.

Input

  • 组织结构
  • 合理化的优先级

Output

  • 第一次迭代
  • 迭代的攻击计划
  • 相关中小企业名单

材料

  • 白板
  • 标记

参与者

  • 核心APM团队
  1. 回顾练习1中设定的动机和目标.1.1.
  2. 探讨分组应用程序子集的不同方法,并讨论它们的优缺点:
    1. 目标关键应用程序.
    2. 目标不佳的应用程序.
    3. 坚持单一的业务单位.
    4. 坚持单一的业务流程.
    5. 任何对你有意义的替代方法. 如果存在基于共享资源和中小企业的应用程序逻辑分组, 您最好构建迭代来满足该结构.
  3. 考虑迭代的规模. Info-Tech建议第一次迭代的规模为5个或更少,随后的迭代范围为10到15个应用程序.
  4. 根据您的方法分解应用程序组.
  5. 为您的第一次迭代选择您的组,并为这些应用程序建立所有者和适当的sme. 考虑以下中小企业类型:产品负责人, 业务流程所有者, 技术拥有者, 支持老板, 维护经理, 运营经理, 开发经理, 和解决方案架构师.

请参阅下面的页面以获取示例.

示例2:迭代计划

1.2.1

应用程序组 许多应用程序 中小企业应用

CRM系统

*第一次迭代

6

产品负责人:Kim Saunders, Megan Smith……

支持联系人:Max Schultz…

供应商经理:Philip Ng…

业务过程所有者:Malcolm Heinz

企业服务应用程序

12

支持联系人:George Carlson
菲利普周润发

财务应用软件

14

中小企业:安迪Lun

迪米特里茹科夫

任务关键型应用程序

7

凯瑟琳爱尔

合作应用程序

6 TBD

注:第一次迭代完成后,重点关注其他应用组.

6. 在完成第一次迭代后,调整并继续填充该表.

练习第3部分:迭代计划

1.2.1

  1. 对于每个应用程序组,如下所示.
    1. 参与者的意愿:通常, 这个因素还没有被很好地理解, 您的团队和这些业务单位代表之间可能需要进行一些对话,以沟通此分析的需求和好处. 确定哪些业务单位你怀疑会拒绝.
    2. 它的好处: 到目前为止,您应该对自己的问题所在有了更强烈的感觉. 考虑一下你在哪里能见度很低,并且由于缺乏曝光而经历了一些事故. 还要考虑具有类似功能的业务单元,以及两者之间可能存在的冗余. 对这两个人进行背靠背的评估可能是最有益的.
    3. 商业利益: 根据你的知识, 考虑哪些业务单元没有得到IT应用程序的强烈支持, 对应用程序组合的满意度较低, or, 最重要的是, 是否被组织的执行领导列为IT改进的优先事项.
  2. 基于这些考虑, 在“参与意愿”和“潜在收益”的矩阵上标出你的业务单位.”

请参阅下面的页面以获取示例.

例如:迭代优先级

1.2.2

一个图表被分为4个象限,每个象限标记为优先级1-4. x轴为“参与意愿”,y轴为“受益潜力”. 根据它们的优先级以及它们与x轴和y轴标准的关系,6个迭代被安排在图表中.

的顺序迭代:

  1. 企业服务应用程序
  2. 关键任务应用程序
  3. 财务应用软件
  4. 市场营销的应用
  5. 协作工具
  6. 设备的应用

练习:制定沟通计划(可选)

1.2.3 1小时

本练习的目的是开发一种与业务涉众沟通的方法, 主要是那些潜在的抵抗者.

Input

  • 迭代计划

Output

  • 业务部门的参与和沟通计划

材料

  • 白板
  • 标记

参与者

  • 核心APM团队
  • 业务关系
  • 通信部门.
  1. 根据在前一次工作中所作的考虑, 确定涉众在意识矩阵中的位置(知情vs. 不知情)和合理化情绪(支持、冷漠或抵抗). 您可能还想考虑合理化过程中受到影响或涉及的其他涉众,例如:
    1. 首席信息官、首席执行官、C [x] O
    2. 应用中小企业(产品负责人、运营经理)
  2. 从这些象限中绘制涉众参与图.
  3. 根据你的分组建立一个沟通策略. 考虑以下:
    1. 谁是你的电阻? 如果您不解决他们的问题,这些人将积极地从项目的成功中减损.
    2. 谁是无关紧要的? 这些人需要进一步了解业务体系结构的好处,以获得明智的意见.
    3. 谁是你的支持者?? 这些人将传播你的信息,如果你装备他们这样做.
    4. 避免以下常见错误:不要首先跳转到寻址电阻问题. 而不是, 给你的支持者提供他们需要的信息,以帮助你的事业,并在接近抵抗者之前获得积极的动力.

请参阅下面的页面以获取示例.

例:制定沟通计划

例子:利益相关者参与地图

这张地图的x轴是“理性情绪”, 在抵抗组织的磅秤上, 到冷漠, 和支持. y轴是“意识水平”,在“无知到知情”的刻度上. 图中列出了涉众角色, 根据它们与每个标准的关系进行定位.

例子:制定沟通计划(续)

涉众的关注 解决问题的策略 通信工具 频率
的支持者(高优先级)
  • 能够执行合理化技术
  • 建立行政支持
  • 理解他们如何对APM实践的成功做出贡献
  • 沟通安全的执行支持
  • 展示这个计划的成功例子(案例研究)
  • 个性化会议和面试
  • 部门/功能会议
  • 实践社区或卓越中心(教育和案例研究)
两月一次的
冷漠(中优先级)
  • 建立意识和/或信心
  • 感觉APM或投资组合策略与他们毫无关系
  • 展示速胜和案例研究
  • 卓越中心(教育和案例研究)
  • 利用冠军们的支持
季度
电阻(中优先级)
  • 合理化会导致延迟
  • 对申请的评估将进入他们的领域
  • 缺乏理解
  • 用案例研究和度量来证明建立战略的价值
  • 在业务部门的预算范围内讨论成本节约的机会
  • 向他们展示投资组合策略如何提高他们自己的产量
  • 教育他们认识到合理化的机会
  • 个别会议和面试
  • 政治博弈
  • 利用冠军们的支持

为个人量身定制

使用信息技术的 应用程序合理化工具

信息技术可交付成果

填充 应用程序合理化工具 当您完成活动和步骤时.

此工具是大多数蓝图活动的中心枢纽.

此工具旨在灵活地处理应用程序合理化框架的细节. 因此,该工具是可定制的,您可以将其应用于我们的默认框架.

在您的第一次迭代中使用这个工具. 然后在合理化后续迭代时继续填充它.

练习:填充 应用程序合理化工具 在第一次迭代

1.2.4 30分钟-1小时

这部分练习的目的是把你缩小的列表 应用程序合理化工具 并输入基本应用信息.

Input

  • 第一次迭代缩小了应用程序的范围

Output

  • 基本应用程序信息

材料

  • 应用程序合理化工具

参与者

  • 核心APM团队
  1. 复习练习1.2.1和第一次迭代的应用程序子集.
  2. 将您的应用程序列表输入到“应用程序入口”选项卡 应用程序合理化工具.
  3. 收集以下信息并填充适当的列.
    1. 缩写名称: (为了直观地展示你的作品集.)
    2. 应用类型: 确定应用程序是COTS、自主开发的、SaaS、混合的还是其他的.
    3. 目前状况: 确定应用程序是活动的、不活动的、在修复中还是正在进行中.
    4. 当前版本/版本: 应用程序的版本或发布号.
    5. 用户数量: 积极使用该应用程序的个人数量.
    6. 生命周期阶段: 应用程序在其生命周期中的位置.

将结果记录在 应用程序合理化工具 在“当前应用程序清单”选项卡.

第二阶段

计划您的应用程序合理化框架

步骤2.1:处置及申请评估

这一步将引导你完成以下活动:

2.1.选择并调整你的合理化倾向

2.1.2:确定并审查你的评估以进行合理化

这一步骤涉及以下参与者:

  • 核心APM团队

这一步的结果

  • 测试应用程序合理化框架的第一次迭代或一组应用程序.
  • 列出了后续迭代和应用程序分组,并按优先级排序.
  • 用于咨询和获取相关应用程序数据和信息的适当应用程序中小企业列表.
  • 为相关利益相关者制定沟通和参与计划, 包括行政管理, 部门领导, 应用程序所有者, 和中小企业.

合理化的核心结果是为您的每个应用程序分配一个配置

处置:应用程序的预期战略方向或行动过程.

图形的左边是标题为无方向的应用程序组合, 并描述了各种混杂在一起的应用程序. 在图的右边, 应用程序是按类别组织的, 在标题下为个别应用程序分配配置.

扩展或调整信息技术的倾向,以更好地适应你的合理化目标

现代化

提高(升级)

将应用程序移动到较新的版本或发行版.

Re-Platform

将应用程序迁移到更现代的硬件/操作系统, 将应用程序翻译成新的语言, 或者在现代环境中重用代码.

纠正

将应用程序重构为更好的结构,以提高集成和灵活性.

维护

维持

按原样继续应用程序

进行再培训

培训用户应用程序的核心功能和特点.

支持

开发一个自定义支持模型,以提高应用程序的维护和性能.

巩固

吸收

适应和配置应用程序,以处理从冗余系统转移过来的操作.

合并

将功能组合到一个公共平台上.

退休

解除

完全消除应用程序.

取代

排除应用程序,用新的或替代的系统代替.

练习:选择并调整你的合理化倾向(可选)

2.1.1 15分钟

本练习的目的是修改information - tech推荐的配置集,以适应应用程序合理化工作的独特目标.

Input

  • 目标和限制

Output

  • 的性格

材料

  • 白板和标记
  • 应用程序合理化工具

参与者

  • 核心APM团队
性格 定义
现代化

对申请进行进一步的投资或纠正措施

维护

继续维护应用程序或更改相关服务(支持模式、培训)

退休

从系统中逐步淘汰应用程序

巩固

将应用程序组件或业务流程转移到类似的平台上.

Re-platform

将应用程序迁移到更现代的硬件/操作系统, 将应用程序翻译成新的语言, 或者在现代环境中重用代码

纠正

将应用程序重构为更好的结构,以提高集成和灵活性

升级

将应用程序移动到较新的版本或发行版

进行再培训

培训用户应用程序的核心功能和特点

支持

开发一个自定义支持模型,以提高应用程序的维护和性能

维持

按原样继续应用程序

解除

完全消除应用程序

取代

排除应用程序,用新的或替代的系统代替

吸收

适应和配置应用程序,以处理从冗余系统转移过来的操作

合并 将功能组合到一个公共平台上.

将结果记录在 应用程序合理化工具 在配置选择选项卡.

信息技术公司强烈鼓励使用这五种隐形眼镜, 但是要根据你的目标和局限性适当调整深度

回顾五个镜头模型,以确定哪些评估是必要的,或者每个评估应应用何种严格程度, 考虑到你的目标和局限性.

应用程序投资组合经理应用程序一致性业务价值TCO终端用户的角度技术的健康应用程序组合
轻量级的

应用程序到能力的对齐

确定重叠

主观的1 - 10的规模

主观t恤尺寸(高,中.、低)

与企业主面谈

性能温度检查

彻底的

应用程序到流程的对齐

确定冗余

应用价值衡量框架

计划TCO与ALM的可追溯性 & 财务记录

终端用户调查

技术性能指标

理解应用程序的各种生命周期阶段,以及它们如何影响合理化

应用程序经历四个不同的生命周期阶段

图表显示了应用程序的生命周期. x轴为时间,y轴为业务价值. 该图表分为4个部分:出生, 增长, 成熟, 和生命的终结, 应用价值从生长后期到生命末期早期达到峰值. 生命周期的这一部分被标记为理想的合理化候选者

为什么这很重要

生命周期阶段影响您在价值方面的预期. 从低值开始,价值最终会上升,稳定,然后随着时间的推移而下降.

做出这种区分很重要,因为这样就不需要对新的和投资合理的Birth或增长应用程序进行合理化(除了冗余)。.

成熟的EOL应用, 然而, 应该是合理化的主要焦点吗, 哪些可以被视为是决定哪些成熟或EOL应用值得增加投资并回到增长阶段的关键因素,哪些应该被搁置或逐步淘汰.

何时应用深入分析

没有深入的生命周期阶段评估. 简单地分配一个阶段. 当有疑问时,应用其他分析来找到合适的配置.

理解应用程序生命周期阶段

出生

这个阶段包括为应用程序制定初始业务计划,以及它将如何最好地服务于特定业务单元的需求. 随着企业提供关于如何使用其功能的培训和文档,最终用户会熟悉该应用程序.

增长

应用程序的初始增长阶段包括对特定应用程序的改进和定制. 随着用户更加习惯和有效地使用应用程序的特性来完成任务,应用程序开始为组织提供更多的业务价值.

成熟

应用程序的业务价值开始稳定,因为它的相关成本增加了,满足增长阶段的需求的能力减弱了.

生命终结(eol)

应用程序面临失去业务价值的风险,并且维护应用程序的成本开始超过其价值. 最终,应用程序必须被淘汰,并可能被取代,因为它的业务价值已经被侵蚀.

了解应用程序对齐和确定功能重叠的不同方法

应用程序对齐是确定重叠和冗余的关键.

这张图片的标题是“营销策略”,它被分为6个营销策略组成部分. 图形标签的几个组成部分的营销策略作为一个差距, 或冗余, 能力, 过程/子功能, 并使应用程序.

为什么这很重要

调整应用程序的业务用途是最重要的输入,通常也是最困难的部分(所以它有自己的功能) 蓝图). 这一分析将允许你确定应用程序提供或实际被业务使用的特性或功能. 这反过来又能让你确定哪些应用是相似的或冗余的. 这种分析可能会使合理化决策,特别是合并变得更容易.

何时应用深入分析

这里的深入分析是过程映射, 包括单个任务及其与应用程序的匹配. 当你对你的投资组合理解不足并且担心冗余时,推荐使用这种级别的分析, 它的影子, 或米&A是合理化背后的主要动机.

应用程序一致性可以在多个粒度级别上发生

能力等级

能力是一个组织所做的事情. 创建业务的抽象并将应用程序映射到功能可以提供对潜在功能重叠的高级理解. 当组织拥有成熟的业务体系结构实践时,这是最好的完成方式. 这取决于子功能的定义方式, 你确定“真正冗余”的能力可能会受到限制.”

流程级别

过程是组织如何进行的. 流程级别需要对业务实际执行方式进行更深入的探索或调查. 它提供了更强的功能指示, 但仍可能不包括较小的影子IT解决方案或隐藏的用途和依赖. 该信息可能会因用户组的不同而发生变化和不一致, 哪些需要全面和最新的分析.

任务级别

任务组成一个过程. 实现与应用程序的任务级对齐可以提供对功能的最明确的理解, 用户依赖关系, 和真正的冗余, 也是暴露IT阴影的最好方法. 然而, 它需要更多的时间和精力来发现,而且更难以准确地维护,因为它更容易受到更改和不一致的影响.

理解减少主观性和衡量各种业务价值的重要性

业务价值可能是模糊的,但它是应用程序的基本信息.

该图像是一个业务价值矩阵, 分为四个象限(从左上角顺时针方向:触及客户, 增加收入, 降低成本, 及加强服务),并以箭头标示四个准则:外向/内向及人文/经济效益.

为什么这很重要

了解你的应用的相对价值对于确定应用是否能继续保持其成本和交付预期是至关重要的, 或者当发现冗余时,哪个选项应该占上风. 应用一致的方法, 考虑组织的优先事项, 通过度量也同样重要, 因为它限制了无形资产, 不确定性, 和偏见.

何时应用深入分析

信息技术的价值衡量框架提供了一种更严格的方法来量化价值. 在整个组织中,当价值定义不明确且模棱两可时,这是最合适的. 它还有助于转换动机,因为这将有助于确定许多应用程序配置的优先级.

业务价值的高级类别

产生收入

影响组织产生收入或资金的能力,或与即时增长机会相关的应用程序功能.

降低成本

减少开销的应用程序. 它们通常与广泛的战略愿景或目标关系不大,更简单地限制了产品或服务没有到位时可能发生的费用.

提高服务

支持业务功能的功能,这些业务功能可以改善组织的资源和操作,或改善最终用户的体验.

触及客户和市场

应用程序功能,实现和改善与客户的互动或产生市场信息和见解.

评估信息技术的 建立一个价值衡量框架 获取测量应用程序价值的详细方法.

了解与应用程序相关的当前和未来成本

一款应用的成本包括过去的供应商费用.

成本:

  • 许可证
  • 维护
  • 升级
  • 教育
  • 外围设备

为什么这很重要

许可证和维护总是公司账簿上的主要项目, 但人们无法查明为什么或哪些应用程序构成了这笔支出. 在没有全面了解情况的情况下做决定, 成本降低很少,对价值造成负面影响. 在单个应用程序的基础上收集TCO表明分配并有助于推动决策走向有效的投资组合.

何时应用深入分析

许多经验的价值因TCO的过度分析而降低. 而许可证花费是很容易获得的, 维护不是,需要从ALM或服务台工具获取信息. 没有这些工具,你将会挣扎,不知疲倦地追求精确的数据也不值得. 当有信息时,应用更彻底的分析, 或者是否财务/会计需要. 否则,深思熟虑的估计可能就足够了.

了解成本的共同领域.

许可和订阅

你对供应商的经常性付款.

许多SaaS应用程序需要基于每个用户的许可证. 检查财务数据,通过查看供应商收取的每个用户或固定费率来确定成本. 这些费用通常包括支持费用.

升级费用

预测的软件升级费用.

主要的COTS应用将需要增强或版本升级费用. 确定这些成本需要预期的供应商更改或利用供应商路线图.

维护劳动

维持应用程序的内部人力成本.

这些都源于内部的增强和维护. 用过去的支出(工资)来计算这些费用, 工资, 个人工作时间). 这需要强大的ALM可追溯性.

外围设备

与应用程序直接相关的附加组件的成本.

许多应用程序需要外围组件,如存储、服务器和中间件. 理想情况下,这些应该包含在TCO中. 然而,将这些子系统与单个应用连接起来是一项挑战,需要良好的判断力.

间接成本

使用应用程序所必需的杂项费用.

终端用户培训等费用, 开发人员教育, 而管理常常被忽视, 但这些都是组织为应用程序的正常运行和提供价值而支付的真实成本.

从终端用户的角度评估应用程序组合的运行状况

利用调查来理解最终用户的观点.

使用信息技术的 应用程序组合评估 为了完成这幅图.

为什么这很重要

终端用户的视角自然很重要,因为他们会定期更亲密地体验应用. 咨询您的最终用户允许您扩展过去的应用程序管理或开发视角,这些视角倾向于关注技术方面, 以及执行的角度, 哪个只关心业务成果.

何时应用深入分析

如果您的合理化目标通常是改进IT服务业务的方式, 反对更广泛的转型目标, 那么最终用户的满意度就会成为一个更重要的标准.

了解您的最终用户透视图的主要关注点

重要性

在此上下文中,重要性是指应用程序对于最终用户完成其工作的必要性. 这也可以用作利用率的代理. 低重要性应用程序是那些利用率低的应用程序.

满意度

满意度指的是您的终端用户对应用程序的特性和功能的看法. 应用程序的功能是否符合预期? 应用程序是否与它要支持的业务流程保持一致?

可用性

可用性是指最终用户对应用程序的用户体验的满意程度. 应用程序的设计是否允许最终用户以相对容易或最小的中断来执行他们的任务?

信息技术的最佳实践

不要对这些性能指标做假设,也不要使用冗长的收集信息的方法. 使用信息技术的 应用程序组合评估 从终端用户的角度收集数据.

了解应用程序的技术运行状况

应用程序的后端运行状况和设计至关重要.

为什么这很重要

许多合理化工作围绕技术健康展开,主要有两个原因. 自然, 后端不太透明, 因此, 需要更多的努力来确定风险领域. 其次, 不可见的问题通常被忽视, 随着时间的推移建立, 到达一个临界点,一个更反应性的合理化发生.

何时应用深入分析

这一领域也屈服于“分析麻痹”. “深度”包括围绕速度、容量等收集数据. 如果不是当前实践的一部分,就很难证明添加这些度量的价值. 如果您的风险阈值是值得关注的,在适当的地方应用严格. 否则, 利用你们的技术中小企业来衡量卫生领域, 基于他们的熟悉程度和受一些指标的影响, 会更成功.

应用程序的技术健康状况

可维护性(RAS)

RAS是指应用程序的可靠性, 可用性, 和可服务性, 换句话说, 它的维修历史. 多长时间, 多长时间, 您的资源维持应用程序运行的困难程度以及由此产生的风险是什么? 这可以包括根本原因(i.e. 技术债务,糟糕的源代码管理.,或支撑结构).

技术性能

与功能和外观分开, 应用程序是否按照需要及时有效地处理数据?

互操作性

应用程序与当前系统集成的程度. 应用程序需要全面的技术规划和监督,以确保它们在更大的应用程序架构中相互连接.

适应性

应用程序根据业务需求的变化进行修改或扩展有多容易?

安全

应用程序和支持模型的设计是否能够减轻并快速响应安全风险威胁? 安全覆盖的漏洞会导致大量的价值下降和, 更重要的是, 对业务的危害.

决策树给出了简化的合理化视图和涉及的独立应用程序评估

它帮助我们开始理解需要对哪些应用程序进行评估 有效的合理化.

决策树,用于确定是否应该维护应用程序, 合并, 现代化, 或退休. 在图像的右边, questions are matched with the following processes: Lifecycle 评估; 函数al Overlap (应用程序一致性); Cost-Benefit Analysis (Value 和 TCO assessments); Performance 评估 (最终用户 和 Technical Heath)

现在的问题是 这些决策点大多不是“是”或“否”的问题, 需要许多信息点, 并且可以在适当的配置上进行调整.

再一次, 合理化和个别评估取决于现有的中小企业和信息来源

应用程序合理化只是一个大型数据收集工作.

进行合理化的应用程序项目组合经理或团队将需要访问许多不同的涉众,并利用许多不同的工具或信息源. 当您缺少这些工具,或者当这些角色与单个应用程序相关时,不清楚谁来填补这些角色时,合理化就会变得相当具有挑战性. 在定义应用程序合理化框架之前,花些时间确定哪些信息是必要的,哪些信息可以合理地收集.

应用程序合理化

应用程序一致性

  • 业务架构师
  • 企业架构师
  • 应用程序架构师
  • 业务单元/过程所有者
    • 功能图
    • 流程映射

业务价值

  • 经理/管理层
  • 指导委员会
  • 产品负责人
  • 业务单元/过程所有者
    • 使命、理想及价值宣言

TCO

  • 运营经理
  • 维护经理
  • 供应商管理人员
  • 金融和帐目.
    • ALM工具
    • 服务台的工具
    • 供应商合同
    • 总分类帐

最终用户

  • 产品负责人
  • 关键用户
  • 最终用户
  • 客户
    • 调查工具
    • 反馈的工具

技术的健康

  • 开发经理
  • 维护经理
  • 业务经理
  • 解决方案架构师工程师
  • 数据管理员
  • 安全经理
    • ALM工具
    • 服务台的工具
    • APM的工具

练习:确定并复查你的评估以进行合理化

2.1.2 45分钟

这项工作的目的是在高层确定初步的区域应用论坛,并讨论在必要数据点的可用性和需要应用的其他收集方法方面的任何差距.

Input

  • 目标和限制
  • 任何先前分析的知识

Output

  • 应用研究基金主要应用评估的初步范围

材料

  • 白板和标记

参与者

  • APM的团队
  1. (可选)复习练习结果.1和2.调整应用合理化决策树,以适合您的性格模型和合理化目标.
  2. 列出将包括在ARF中的不同评估. Info-Tech强烈建议您包括:
    1. 生命周期阶段评估
    2. 申请对齐(如不完整,请参阅 发现你的应用程序)
    3. 商业价值评估
    4. 所有权评估总成本
    5. 终端用户的性能评估
    6. 技术性能评估
  3. 对于每一项评估,与你的团队进行头脑风暴:
    • 是否收集了适当的数据,或进行了任何分析?
      • 如果有,信息的质量如何? 它是 适当的、最新的、准确的和充分的 为了你的合理化目标?
      • 如果没有,所述信息的可用性如何,以及需要花费多少精力来收集?
    • 你会用什么方法来收集任何优秀的信息呢?
    • 你申请这个评估的严格程度是什么.e. 1 - 10的规模和. 全面基于指标的测量)?
    • 强调您预测的评估或数据收集将是困难的.

请参阅下面的页面以获取示例.

例:确定合理化的评估

2.1.2

评估

状态

(信息是否已收集? 有进行分析吗?)

质量

如果是完整的,评估/信息是否合适,准确,最新 & 足够的?

严格

如果不完整,您将申请何种类型和严格程度的评估?

收集的方法

(你将采用什么方法,需要什么中小企业/信息来源?)

(*突出你认为很难做到的部分)

修改

在完成第一次迭代之后,需要更改什么?

生命周期阶段评估

生命周期阶段尚未分配

简单的应用回顾和生命阶段的分配

产品负责人的采访

TBD

应用程序一致性

是的

信息是准确和最新的

* *审查运用能力地图

TBD

商业价值评估

No

一种客观、一致的定量测量方法

*与业务流程所有者和指导委员会面谈

TBD

所有权评估总成本

部分完成

许可证信息易于访问

全面的数据支持的所有成本的测量和预测

  • 阿宝面试
  • 回顾ALM & 服务台的工具
TBD

终端用户的性能评估

在进行中

TBD

APA的诊断调查

TBD

技术性能评估

部分完成

事件历史记录易于访问

轻评估绩效和风险

  • 中小企业面试
  • 应用性能管理. 工具
  • 审查建筑
TBD

练习:确定并复查你的合理化评估(续)

2.1.2 45分钟

这项工作的目的是组织组成整个合理化过程的个别评估.

Input

  • 目标和限制
  • 任何先前分析的知识

Output

  • 应用研究基金主要应用评估的初步范围

材料

  • 白板和标记

参与者

  • 白板和标记
  1. 在最初ARF的基础上,详述练习1.2.1,包括任何额外的主题专家,他们将需要包括在您的合理化工作.
  2. 检查在第3阶段第1步中概述的Info-Tech默认方法的适当性. 根据你的ARF,你可能需要改变这一步中列出的评估的各个方面.

第三阶段

测试和调整您的应用程序合理化框架

步骤3.1执行第一次迭代

这一步将引导你完成以下活动:

3.1.1:初始条件

3.1.2:功能重叠和冗余

3.1.3:定义和衡量业务价值驱动因素

3.1.4:度量业务价值

3.1.5:测量TCO

3.1.6:业务价值和TCO比较

3.1.7:终端用户的角度

3.1.8:技术健康评估

这一步骤涉及以下参与者:

  • 核心APM团队
  • 中小企业应用
  • 商业价值权威
    • 行政领导、指导委员会等.

这一步的结果

  • 定义应用对齐的合理化标准, 业务价值, TCO, 终端用户的角度, 和技术的健康.
  • 定义并权衡业务价值驱动因素.
  • 每个应用程序的业务价值评分.
  • 每个应用程序的TCO测量和投影.
  • 每个应用程序的终端用户满意度评分.
  • 每个应用的技术健康度计.

对步骤3.1 -执行第一次迭代

这是为了提供一个默认值 应用程序合理化框架和工具集. 这 can be used to rationalize your applications; 然而, 它确实依赖于一种需要特定评估和数据输入的特定方法.

在这种方法中:

  • 我们假设您已经预先确定了应用程序的业务功能. 如果你还没有,信息技术强烈建议你回顾一下蓝图, 发现你的应用程序.
  • 我们应用价值度量框架(VMF)来确定应用程序的业务价值. 有关此评估的完整回顾,请参阅 建立一个价值衡量框架.
  • 我们建议使用 应用程序组合评估诊断 以确定您的应用程序的最终用户满意度.
  • 我们提供了一个额外的工具来生成您的应用程序的详细TCO.

Info-Tech强烈推荐您:

  • 根据您的目标和练习2中定义的初始ARF所建立的细节,审查此方法的适当性.1.2.
  • 如果您继续应用此默认方法, 根据第一次迭代的结果调整工具集中的方法和设置.

对信息技术的 应用程序合理化工具

信息技术的主要功能 应用程序合理化工具 本质上是一个配置计分工具吗.

每个应用程序都有一个基于以下分数的推荐配置:

  • 合理化的标准. 从各种应用程序评估中收集的结果成为工具的输入.
  • 配置设置. 指示每个输入如何影响每个推荐配置选项的评分系统.

该工具目前使用默认设置填充, 为了满足您的合理化框架中的定制,应该修改哪些内容. 使用和适应的配置功能的四个主要步骤 应用程序合理化工具 是:

  1. 列出你性格 在“配置选择”选项卡, 调整我们默认的性格列表,以更好地满足您的合理化努力的目标. 该工具允许14个配置选项.
  1. 输入不同评估的结果. 在“合理化标准”选项卡中, 将工具定制为各种应用程序评估的细节,并为每个应用程序保留结果. 该工具允许20个合理化标准因素.
  2. 调整配置设置 在“配置选择”选项卡, 调整我们的默认评分设置,以生成符合您合理化工作目标的推荐配置. 该工具允许您修改每个因素的权重.
  3. 评审推荐性情 在“处置建议”选项卡, 检查来自合理化工具的输出,并为您的应用程序分配适当的配置. 该工具将推荐最高处置和展示分数为其他选项.

*提示: 该工具根据输入和设置推荐配置. 它的意思是 促进和援助 决策过程,而不是取代它. 合理化, 以及为你的应用分配配置, 仍然需要额外的关键因素和与相关利益相关者的对话.

练习:确定你的合理化标准——最初的考虑

3.1.1 30分钟

这项工作的目的是确定合理化标准和配置设置, 基本上过滤掉某些选项, 其他应用特性.

Input

  • 目标和限制
  • 应用知识

Output

  • 应用程序特性的合理化标准和配置设置

材料

  • 白板和标记
  • 应用程序合理化工具

参与者

  • 核心APM团队
  • 相关应用中小企业
  1. 考虑应用程序的哪些特性, 在信息技术的五个镜头模型之外(生命周期阶段, 类型, 等.),应会影响建议的处理.
  2. 对于每个合理化标准,最多选择五个应用程序将属于的类别.
  3. 对于每个类别,确定对推荐配置的影响.
  4. 应用程序合理化工具 可否在此部分包括五个合理化标准.
合理的标准定义对相关性格的影响
12345

生命周期阶段

1 -出生

2 -增长

3 -成熟

4 -生命的终结

*确认配置选项:

维护

维持

*排除配置选项:

退休

解除

取代

所有处置选项可用

退休

解除

取代

N/A
应用程序类型

1 -自定义

2 - COTS

3 - SaaS

4 -混合

所有处置选项可用

所有处置选项可用

*排除配置选项:

纠正

Re-platform

所有处置选项可用

N/A
  1. 在“合理化标准”选项卡中适当地修改应用程序对齐列,并在“配置设置”选项卡中调整配置评分.
  2. 将此评估应用于应用程序的第一次迭代.

将结果记录在 应用程序合理化工具 在“合理化标准和配置设置”选项卡中.

应用程序 alignment requires a significant 努力; Info-Tech recommends conducting a separate 和 prerequisite initiative

Info-Tech提供了一些资源,可以帮助您调整应用程序的业务使用,并确定冗余区域. 我们强烈建议在合理化之前收集这些信息.

使用信息技术的 发现你的应用程序 以启动您的应用程序组合策略. 本研究为APM的应用提供了基础,是应用合理化的前提. 通过应用程序对齐的主要活动, 这个蓝图将帮助您发现所有的应用程序, 确定和定义它们的各种特性和功能, 并确定哪些应用程序重叠.

使用信息技术的 通过业务架构连接IT和业务 启动业务体系结构实践,并从组织的价值流构建功能映射.

参与, 模型, 并通过突出您的战略中所突出的业务领域的功能图来推动业务向前发展.

使用信息技术的 行业参考体系结构 启动您的功能映射. 利用我们专注于行业的模板将帮助您避免浪费时间和金钱重新发明轮子.

参考体系结构建立在多年的行业专业知识的基础上, 由分析人员和行业内真正的IT专业人士一起磨砺而成.

区分功能重叠和冗余

而重叠和冗余之间的区别可能只是语义上的, 您需要确定应用程序具有重复功能的程度.

真正冗余的应用,提供同样的功能,是“唾手可得的果实”.“当确定, 适当的做法是确定最具成本效益的选项,并提出将流程转移到单一应用程序上.

从顶部的业务能力开始,进入过程1和过程2的流程图. 每个过程都有特征A和特征B. 这个图表以两个应用结束,每个应用都包含了特性A和B.

这个场景展示了两个具有类似功能的应用程序. 这种程度的重叠并不常见, 但是,对于包含具有类似功能的业务单元的竖井式组织来说,这种情况肯定会发生, 米后&当APM实践相当不成熟的时候.

更有可能的是,你的冗余会有一些,但不是完全的重叠. 该场景仍然是合并的候选者,但需要进行更多的分析,因为该配置将导致更大的业务影响.

业务能力在顶部的流程图,流向过程1和过程2. 流程层下面是特性A, B, C, A, 和D, 哪些流程进入应用程序1和应用程序2

在这里, 这两个应用程序都提供了过程1的功能, 但第二个应用程序缺乏过程2的功能. 整合到app 1和移除app 2可能是可行的, 但功能D可能链接到另一个功能, 使这一处置的商业案例更加复杂.

练习:确定你的合理化标准-功能重叠和冗余

3.1.2 30分钟

这项工作的目的是定义应用程序冗余的合理化标准和配置设置.

Input

  • 目标和限制
  • 应用程序对齐的结果和工件

Output

  • 功能重叠配置评分的合理化标准和配置设置
  • 上市的重叠

材料

  • 白板和标记
  • 应用程序合理化工具

参与者

  • 核心APM团队
  • 业务架构师
  • 相关应用中小企业
  1. 在1到5的范围内定义不同程度的应用程序冗余.
  2. 对于每个冗余度,确定推荐的配置的影响.
定义 有关部署

1 -无重叠

该应用程序与您的投资组合中的其他应用程序完全不同

维护, 维持

2 -不确定重叠

应用程序没有确认或重大的重叠.

维护,维持

3 -部分重叠

该应用程序具有与其他应用程序重叠的功能.

整合, 合并

4 -冗余重叠(更高值选项)

该应用程序已经确认了冗余特性,但它比其他冗余应用程序更有价值.

整合, 吸收

5 -冗余重叠

(低价值选项)

该应用程序已经确认了冗余特性,其价值低于其他冗余应用程序.

整合, 合并

退休, 解除

  1. 在“合理化标准”选项卡中适当地修改应用程序对齐列,并在“配置设置”选项卡中调整配置评分.
  2. 将此评估应用于应用程序的第一次迭代.

将结果记录在 应用程序合理化工具 在“合理化标准和配置设置”选项卡中.

使用信息技术的价值衡量框架(VMF)和价值评分来衡量您的产品或服务

VMF提供了一种一致且较少主观的方法来为应用程序生成价值评分, 产品, 服务, 或者通过使用业务定义的价值驱动程序和特定于应用程序的价值度量来实现单个特性. 参见information - tech的完整方法 建立一个价值衡量框架.

描述应用程序如何由值源组成的框架, 哪些是与价值驱动因素相关的, 与价值实现相对应. 在图片的底部, 表示Value Score是由Value source的重要性乘以Value source的影响来决定的.

使用信息技术的 价值计算器工具 根据一致性和业务结果来衡量应用程序的价值

此工具将帮助您:

定义和衡量组织的价值驱动因素,它将用来衡量你的个别申请的相对价值.

产生平衡值得分 对于您的每个应用程序,基于它们对业务结果的影响和对组织优先级的对齐.

使用这个工具练习3.1.3-4.

业务价值最好由IT和业务的共同努力和视角来定义和度量

支持您的IT战略来自于展示价值的能力. IT部门需要确保对组织的价值有一致的理解.

第一个,优先级需要由企业确定. 第二, IT可以与业务部门建立伙伴关系,以确定该价值在IT产品和服务的上下文中意味着什么.

产品和服务的商业价值:

商业:

  • 组织使命、愿景和定义IT成功的价值声明的守护者. 业务部门维护产品的总体所有权和评估,以及那些最熟悉技术支持的功能或流程的人.

IT:

  • 他们提供和维护的产品和服务的技术主题专家. 每个IT功能一起工作,以确保交付的产品和服务符合利益相关者的期望.

让关键的利益相关者就组织的优先事项和价值驱动达成共识

让这些关键的参与者为你创造价值:

价值驱动因素:

  • 首席执行官
    • 谁能比领导者更好地掌握组织的愿景或使命? 理想情况下,他们是讨论的前沿和中心.
  • 首席信息官
    • IT部门必须确保在确定价值时考虑到技术/实践方面的因素.
  • 首席财务官
    • 首席财务官或指定的代表将确保估计的成本和收益能够用于管理预算.
  • VPs
    • 应用程序交付和管理. 设计的目的是为业务创造价值吗. 业务部门的高级管理人员必须帮助定义这种价值.
  • 评估人员(PMO, PO, APM等).)
    • 那些主要负责应用VMF的人应该到场并积极识别和仔细定义组织的价值驱动因素.
  • 指导委员会
    • 这建立的身体, 负责组织的战略方向, 是真正的主要受众吗.

价值是基于业务需求和愿景的

价值是主观的. 它是通过组织的 过去的成就 和它的 未来的目标.

对于组织中什么是有价值的,必须有一个一致的观点, 这些价值观需要在整个企业中共享.

他没有维护孤立的观点,也没有为优先级而战, 所有部门都必须有相同的价值观和目标.

这些因素——目的和使命, 过去的成就和现在的状态, 愿景与未来状态, 文化和领导力——影响对组织有价值的东西.

Value derives from the mission 和 vision of an organization; therefore, 每个组织的值都是独一无二的

业务价值表示业务需要做什么来实现其目标状态. 建立任务和远景有助于确定目标状态.

任务

这家公司为什么会存在?

  • 明确公司的目的, 或者存在的理由, 并利用它来指导每天的活动和决定.

愿景

组织认为自己会变成什么?

  • 确定组织期望的未来状态. 该愿景清楚地阐明了组织努力扮演的角色,以及它希望被客户感知的方式.
  • 陈述达到未来状态的目的,而不是手段.

业务价值

完成使命和愿景的关键因素是什么?

  • 阐明企业实现其目标应该具备的重要能力. 所有业务活动都必须实现业务价值.
  • 沟通实现目标和愿景的方法.

了解你的产品或服务产生的多种价值类型

有能力的组织知道价值不能总是用收入或减少的费用来表示. 然而,如何设想价值来源的全部范围并不总是显而易见的. 根据利益类型和价值来源的定位来剖析价值,可以让你看到产品或服务为组织带来价值的许多方式.

该图像是一个业务价值矩阵, 分为四个象限(从左上角顺时针方向:触及客户, 增加收入, 降低成本, 及加强服务),并以箭头标示四个准则:外向/内向及人文/经济效益.

经济效益和. 改进的功能

经济利益 指的是价值来源可以通过货币指标衡量的程度,通常是相当有形的.

人类的利益 指的是产品或服务如何通过用户体验传递价值.

向内与. 向外的方向

向内 指具有内部影响并能提高组织运行效率和有效性的价值来源.

向外 指的是来自于你与外部因素互动的价值来源, 比如市场或者你的顾客.

增加收入

与您的组织产生收入的能力相关的产品或服务功能.

降低成本

减少开销. 它们通常与广泛的战略愿景或目标关系不大,更简单地限制了产品或服务没有到位时可能发生的费用.

提高服务

支持业务能力的功能,这些业务能力可以提高组织执行内部操作的能力.

达到客户

应用程序功能,实现和改善与客户的互动或产生市场信息和见解.

扩展信息技术的高级价值象限,确定您组织特有的价值驱动因素

不同的行业有各种各样的价值驱动因素. 考虑公共和私人实体在产生收入或达到其客户或其他外部利益相关者方面的差异.

即使是同一行业的组织也可能有不同的价值观. 例如, 一个成熟的, 信誉良好的制造商可能将声誉和创新视为其最高优先的价值, 然而,一个苦苦挣扎的制造商将看到收入或市场份额的增长作为其主要驱动力.

价值驱动因素

  • 增加收入
    • 营收增长
    • 数据货币化
  • 降低成本
    • 成本优化
    • 劳动力减少
  • 提高服务
    • 协作
    • 风险与合规
  • 达到客户
    • 客户体验
    • 信任和声誉

您不需要将每个象限分解为一个详尽的值驱动程序列表. Info-Tech建议,仅为您认为对组织的核心目标和目标至关重要的领域定义不同的价值驱动因素.

锻炼:定义和衡量你的价值驱动因素

3.1.3 1小时

这个练习的目的是建立对组织不同价值观的共同理解.

Input

  • 使命、愿景和价值声明

Output

  • 价值驱动因素的列表和描述

材料

  • 白板
  • 标记

参与者

  • 业务价值当局
  • 价值衡量框架的所有者
  1. 将您的业务价值权威置于此练习的中心.
  2. 收集你的组织拥有的关于使命和愿景的所有文件, 策略, 治理, 和目标状态, 哪些可以由企业架构定义.
  3. 确定公司的使命和愿景. 只需将任务和愿景文档中的信息转移到业务价值陈述的适当空间中.
  4. 确定组织的业务价值驱动因素. 使用使命和愿景, 以及收集到的文件中的信息, 形成你自己的商业价值观念.
  5. 使用下一张幻灯片中的值驱动程序模板来定义值驱动程序,包括:
    • 价值驱动程序名称
    • 描述
    • 相关业务功能 —如果有的话,检查业务架构材料,如业务能力映射.
    • 建立KPI和目标 -如果可能,包括与您的价值驱动相关的所有组织范围内的kpi. 这些kpi很可能会被使用或影响最终分配给应用程序的指标.

请参阅下面的页面以获取示例.

价值驱动程序例子

价值驱动程序名称

达到客户

价值驱动程序描述

我们的组织有能力为我们的核心客户提供高质量的产品和体验

价值驱动重量

10/10

相关业务功能

客户服务

市场营销

  • 客户细分
  • 客户旅程映射

产品交付

  • 用户体验
  • 设计用户验收测试

关键业务成果、kpi和目标

提高客户满意度

  • 净发起者得分:80%

改进的忠诚

  • 重复销售:30%
  • 客户保留:25%
  • 客户终身价值:2500美元

改进的交互

  • 重复访问:50%
  • 账户转换率:40%

锻炼:衡量你的价值驱动因素

3.1.3 30分钟

本练习的目的是根据价值驱动因素对业务的相对重要性对其进行优先级排序.

Input

  • 使命、愿景和价值声明

Output

  • 价值驱动因素的权重

材料

  • 白板
  • 标记

参与者

  • 业务价值当局
  • 价值衡量框架的所有者
  1. 同样,将业务价值权威置于此练习的中心.
  2. 确定优先级, 100%分配你的价值驱动因素, 根据它们对组织的相对重要性为它们分配百分比.
  3. 将这些百分比标准化到1到10的范围内, 哪些将作为你的价值驱动的权重.

请参阅下面的页面以获取示例.

权衡你的价值驱动因素

3.1.3 30分钟

价值驱动

比例分配

1 ~ 10

收入和其他资金

24% 9

降低成本

8% 3

合规

5% 2

客户价值

30% 10

操作

13%

7

创新

5% 2

可持续发展与社会责任

2% 1

内部学习与发展

3%

1

未来的增长

10% 5
总计 100%

把结果带到 价值计算器

3.1.3

的“价值驱动程序”选项卡中记录此活动的结果 价值计算器.

图像描述了价值驱动程序活动表, 在左列中列出值驱动程序的说明, 在定义列中定义或描述值驱动程序, 在权重栏中输入每个值驱动程序的权重(对组织的重要性), 并在值源列中列出值源,以便重用和维护跨度量的一致性

确保你已经列出了每个应用程序的用途(功能,特性,功能等).)和用户组

一个应用程序可以启用多个功能, 执行各种功能, 有一系列不同的用户组. 因此, 单个应用程序可以生成多个值源, 类型范围, 影响, 以及对企业首要任务的重要性.

为了有效地度量应用程序的整体价值,您需要确定使用该应用程序的所有方式,并应用应用程序的业务向下视图.

业务能力

  • Sub-能力
  • 过程
  • 任务

应用程序

  • 模块
  • 功能
  • 函数

以商业用途为目标

简单地列出应用程序的业务功能可能是一个过高的层次. 无论您的组织使用什么术语,您都需要建立所有不同的术语 使用和用户 来适当地衡量一个应用程序的所有方面的价值.

进一步的研究

发现你的应用程序 帮助您识别和定义应用程序的业务用途和功能.

业务结果是指产品或服务对预期业务活动的影响

业务结果是由组织的能力和支持这些能力的应用程序产生的面向业务的结果.

本质上,价值来源是“应用程序如何影响结果”?这可以是定性的,也可以是定量的.

定量

定性

关键字

例子

关键字

例子

更快,更便宜

提供更快的

更好的

更好的用户体验

多,少

每周更多的注册人数 私人

增强的隐私

增加,减少 减少文书错误 更容易

更容易输入数据

可以,不能

可以访问自己的记录吗

改进的

改善屏幕流

没有必要

不用打印表格吗

令人愉快的

愉快的用户体验

兼容的

符合第12条

透明的

透明的进展

一致的

标准化的信息

更丰富的

丰富的数据可用性

改编自敏捷教练杂志

练习:测量价值(第1部分)——确定你的价值来源

3.1.4 30分钟

本练习的目的是建立产品或服务的不同价值来源.

Input

  • 产品或服务知识
  • 业务流程知识

Output

  • 价值来源清单

材料

  • 白板
  • 标记

参与者

  • 价值衡量框架的所有者
  • 产品或服务中小企业
  1. 列出你要为其产生整体平衡值得分的项目. 它们可以是产品、服务、项目、应用程序、产品待定项、史诗等.
  2. 对于每一项,以描述的形式列出它的各种业务结果,包括:
    1. 被测量的项目
    2. 业务能力或活动
    3. 物品如何影响上述能力或活动

考虑为未来的值源应用用户描述格式,或者为当前的值源应用变体.

作为一个[用户],我想[活动],这样我就能获得[影响力].

练习:测量值(第2部分)-对齐值驱动程序

3.1.4 30分钟

本练习的目的是确定每个价值来源的价值驱动因素.

Input

  • 产品或服务知识
  • 业务流程知识

Output

  • 价值驱动重量

材料

  • 白板
  • 标记

参与者

  • 价值衡量框架的所有者
  • 产品或服务中小企业
  1. 将每个值源与一个值驱动程序对齐. 在选项A和B中选择.
    1. 使用一个白板, 根据您自己的组织价值驱动因素,绘制出一个2x2业务价值矩阵或一个适应性版本. 将每个值源放置在适当的象限中.
      1. 增加收入
      2. 降低成本
      3. 提高服务
      4. 达到客户
    2. 使用白板或大的粘贴板,为每个价值驱动程序创建一个部分. 将每个值源与适当的值驱动程序放在一起.

请看下面的幻灯片中的例子.

示例:集思广益不同的业务价值来源(继续)

3.1.4

例子:

这个图表是一个由四个象限组成的矩阵:到达客户, 增加收入, 提高服务, 并降低成本. 这个例子矩阵显示了两个价值来源——管理账户和定制促销——定位在各自的象限.

把结果带到 价值计算器

3.1.4

在文件中记录此活动的结果 价值计算器 在项目{#}标签.

图像显示数值计算器工具,它是一个表. 该图形为用户提供了在“值源”列下列出值源的说明, 并指示“权重”列中的“值驱动程序权重”将自动填充.

瞄准SMART指标,但不要达到

创建有意义的指标

S具体

Measurable

Achievable

Realistic

Time-based

在向VMF添加指标时,请遵循SMART框架.

SMART目标和指标的目的是确保你选择的衡量标准能够:

  • 反映你所衡量的实际业务成果或价值来源.
  • 确保所有相关的涉众理解你所追求的目标或价值.
  • 确保您拥有捕获性能的方法.

信息技术的见解

参数并不是一个神奇的解决方案. 它们应该被视为工具箱中的一种工具,有时仅仅是性能的粗略衡量. 仔细地为您的产品和服务分配度量,当SMART度量不可用时,不要忽视知情的主观视角.

信息技术的最佳实践

这里最后一个关键的考虑事项是,与您正在执行的分析的值相比,收集度量所需的工作的程度. 评估是否投资于一个项目,应严格选择和衡量价值. 然而, 对整个应用程序组合进行合理化可能会导致分析瘫痪. 采取明智的主观视角可能是更好的途径.

练习:度量价值(第3部分)——分配度量标准和度量价值的实现

3.1.4 30 - 60分钟

本练习的目的是为每个值源确定一个适当的度量.

Input

  • 产品或服务知识
  • 业务流程知识

Output

  • 价值驱动重量

材料

  • 白板
  • 标记

参与者

  • 价值衡量框架的所有者
  • 产品或服务中小企业

请参阅下面的页面以获取示例.

把结果带到 价值计算器

3.1.4

在文件中记录此活动的结果 价值计算器 在项目{#}标签.

这张图展示了上面包含的相同的数值计算器. 在这个迭代, the graphic includes additional instructions: a note appears under the 度规 column which states Assign 度规s; over the Estimate or Current Performance column, a note reads 缺点ider using current or estimated performance 和 targets; under the Value Fulfillment column, a note states Assess the 影响 on the value source with the value fulfillment; 和 over the Overall Balanced Value Score, 一张纸条上写着收集你的整体平衡价值分数

TCO的完整视图可能会扩展到可能出现在总账中的内容

TCO意味着不仅要全面地看待软件, 但相关的技术组件和服务也要到位,以维护应用程序,确保它被正确使用,并交付其预期的价值.

Info-Tech建议将成本领域分为五个类别:

许可费用

你对供应商的经常性付款.

许多SaaS应用程序需要基于每个用户的许可证. 检查财务数据,通过查看供应商收取的每个用户或固定费率来确定成本. 这些费用通常包括支持费用.

升级费用

预测的软件升级费用.

主要的COTS应用将需要增强或版本升级费用. 要确定这些成本,需要预期的供应商更改或利用供应商路线图.

维护

维持应用程序的内部人力成本.

这些成本来自应用程序的内部增强和维护. 通过回顾过去的支出(工资)来计算这些成本, 工资, 个人工作时间). 这需要强大的ALM可追溯性.

外围设备

与应用程序直接相关的附加组件的成本.

许多应用程序需要外围组件,如存储、服务器和中间件. 这些应该包括在TCO中. 然而,将这些子系统与单个应用连接起来是一项挑战,需要良好的判断力.

间接成本

使用应用程序所必需的杂项费用.

像终端用户培训和开发人员教育这样的费用经常被忽视, 但这是组织必须为应用程序的正常运行和提供价值而支付的真实成本.

不同类型的应用程序将发现它们在不同领域的最大成本.

应用程序类型 初始成本 许可费用 升级费用 维护 外围设备 间接成本
自定义 $$$ $$$$ $$ $
SaaS $ $$$ $
COTS $ $ $$ $ $
混合动力 $$ $ $ $ $ $

You’re not an accountant; collecting 和 calculating TCO relies more on thoughtful estimates than exact figures

为了合理化的目的,TCO包括 什么应用程序成本维持现在 什么应用程序将继续成本 在合理的时间内(Info-Tech的建议是不超过5年).

您必须利用当前和历史运营费用和趋势来预测TCO. 最初的开发费用或过去的资本支出无关紧要, 除非是用来精确预测未来成本的.

这并 必要的意思是收集或计划每一美元,但要确保你考虑了申请成本的全貌.

收集TCO的来源有多种:

ALM和Service Desk工具:利用现有的工具集来确定个人应用的工作时间, 哪些可以推断出内部维护的成本.

供应商管理: 审查软件合同为确定COTS或SaaS应用程序的成本提供了一种更简单的方法.

总账: 利用你的财务/会计部门和财务数据来收集准确的数据. *这不太可能保持在个人应用基础上.

比收集准确数据更重要的是:

  • 考虑成本的所有方面.
  • 理解什么构成了“应用程序”,或者什么外围设备将被捆绑到一个单独的实体中,也就是将要进行TCO评估的“行项目”.
  • 随着应用程序的老化,预期、估计和项目成本的变化.

预测TCO意味着预测未来.

可能影响TCO预测的因素

生命周期阶段

随着应用程序的老化,维护成本也在增加. 成本包括持续的和增加的维护成本,以及由于持续的开发计划引起的质量问题而导致的问题.

而应用程序在诞生和成长过程中更有可能需要改进, 它们的成本效率更高. 当应用程序老化, 重构的需要, 尽管不那么频繁, 在每次变更的基础上是否会更贵.

用户数量的变化

许可证费用通常是基于每个用户或座位号. 如果预定的席位数量有预期的变化, 这应该反映在许可证费用的预测中. 回顾趋势,以帮助您预测成本.

期待升级

您雷达上的任何主要增强, 由企业或供应商决定, 是否应该考虑到申请的长期TCO.

一个名为应用程序生命周期的图表. x轴是时间,y轴是改变的成本. 该图描述了随着时间的推移,变更的成本如何增加.

应用程序将在其生命周期中达到一个改变成本的点, 比如重写或添加新功能, 会不会太高而无法从改变的附加价值中产生正的ROI. 这一点通常用于定义应用程序何时变得“不可维护”.”

使用信息技术的 应用TCO计算器 要编译

此工具将帮助您:

生成应用程序TCO的详细视图,考虑到应用程序的多个领域的花费.

在五年的时间内估算应用程序的成本.

使用这个工具练习3.1.5.

练习:计算应用TCO

3.1.5 30分钟- 1小时

本练习的目的是收集应用程序的TCO

Input

  • 应用知识
  • 它费用文档

Output

  • 你的申请的TCO

材料

  • 应用TCO计算器

参与者

  • 核心APM团队
  • 业务经理
  1. 对于每个申请,审查TCO的不同领域并开始:
    1. 许可和订阅费用
    2. 升级费用
    3. 维护开发人工成本
    4. 外围设备
    5. 间接成本
  2. 确定您计划预测TCO的年限.
  3. 开始预测应用的TCO. 一定要考虑:
    1. 应用程序在其生命周期中的位置
    2. 任何预期的升级或增强
    3. 用户数变化
  4. 根据您第一次迭代的经验,调整您的剧本.

记录库存收集的结果 应用TCO计算器.

练习:执行业务价值和TCO分析(第1部分)

3.1.6 30分钟- 1小时

本练习的目的是比较应用程序的价值和成本.

Input

  • 目标和限制
  • 应用程序的业务价值和TCO

Output

  • 价值和TCO比较的合理化标准和配置设置

材料

  • 白板和标记
  • 应用程序合理化工具

参与者

  • 核心APM团队
  • 相关应用中小企业
  1. 检查业务价值评估的结果(第3步.1.4)和TCO评估(第三步.1.5).
  2. 为每个应用程序, 将它们的业务价值评分和TCO输入到“业务价值”的适当列中 & TCO对比”选项卡.
  3. 使用图表来确定应用程序相对于成本的价值.

x轴上的业务价值图, y轴是成本, 在从低到高的范围内. 几个项目-ODP, SAS, HRIS, SF, ERP-图表上.

练习:确定您的合理化标准——业务价值和TCO比较(第2部分)

3.1.6 30分钟- 1小时

本练习的目的是定义业务价值和TCO合理化标准的合理化标准和配置设置.

  1. 在1到5的范围内,定义你的成本与价值关系的不同等级.
  2. 对于每一层,确定对建议配置的影响 应用程序合理化工具.
定义 对性格评分的影响

1 -高性价比

该应用程序产生了超过足够的价值,以证明其成本.

保持,维持

2 -合理的价值与成本比率

该应用程序产生适当的价值,以证明其成本.

保持,维持

可疑的价值与成本比率

应用程序能否产生足够的价值来证明其成本是合理的,这是不确定的.

维护,支持

现代化、升级重构

价值与成本比率较低

考虑到其成本,应用程序产生的价值不足. 但仍认为有必要申请.

现代化、升级重构

退休,取代

价值与成本比率较低

考虑到其成本,应用程序产生的价值不足,因此被认为是不必要的.

现代化、升级重构

退休,解除

  1. 在“合理化标准”选项卡中适当地修改应用程序对齐列,并在“配置设置”选项卡中调整配置评分.”

将结果记录在 应用程序合理化工具 在“合理化标准和配置设置”选项卡中.

终端用户的观点不应被忽视

最终用户的观点是合理化中最常被忽视的领域之一. 业务价值包括业务结果, 技术健康状况检查后端问题.

最终用户透视图旨在揭示业务和IT涉众通常不关心的前端问题.

  • 最终用户觉得这个应用程序有多重要?
  • 最终用户对应用程序的满意程度如何?
  • 应用程序是否易于使用?
  • 应用程序是否充分地呈现数据?
  • 是否对应用程序进行了充分的培训?

这无疑与产生强大的业务成果有关,也代表了应用的技术健康, 但没有探索这个角度, 可能会做出一些限制您改进应用程序的价值和运行状况的假设.

信息技术的见解:

本节中讨论的标准可能与业务价值评估重叠. 当输入用于生成更具体的配置时,继续应用此分析.

使用Info-Tech的应用程序组合评估诊断将终端用户的观点添加到您的决策制定中

电话1-查询或请求申请档案袋评估.

信息技术的最佳实践

本蓝图中的办法是与其他方面协调设计的 信息技术应用组合评估(APA)诊断. 虽然这不是先决条件, 您的项目将体验到最好的结果,并在启动本蓝图中的活动之前利用我们的诊断提供更快地完成.

使用程序诊断来:

  • 评估企业应用程序的重要性和满意度.
  • 征求终端用户对正在使用的应用程序的反馈.
  • 了解当前应用程序的优缺点.
  • 执行高层次的应用程序合理化计划.

整合诊断结果以:

  • 针对哪些应用进行更详细的分析.
  • 使用更全面的、以业务价值为中心的标准扩展最初的应用程序合理化结果.

在整个蓝图的工作中,许多步骤都是为了将下列成员包括在内 (表示 A), 没有 (表示 B)完成了APA诊断.

练习:确定您的合理化标准-终端用户的观点

3.1.7 30分钟

这项工作的目的是为最终用户的观点定义合理化标准和配置设置.

Input

  • 目标和限制
  • APA的结果

Output

  • 为最终用户提供合理化标准和配置设置

材料

  • 白板和标记
  • 应用程序合理化工具

参与者

  • 核心APM团队
  • 相关应用中小企业
  1. 从最终用户的角度审查APA或替代收集方法的结果.
  2. 定义最终用户透视图合理化输入. 该工具可以支持多达六个合理化标准. 信息技术的默认设置应用以下标准,因为它们可以使用我们的APA诊断提取.
    1. 感知到的重要性
    2. 满意度
    3. 可用性
    4. 数据显示
    5. 培训
  3. 对于每个合理化标准, 制作一份1到5分的量表,并确定每个分数将如何影响你推荐的性格 应用程序合理化工具.
  4. (可选)定义或使用示例来确定比例.

请参阅下面的页面以获取示例.

示例:确定您的合理化标准-终端用户视角

3.1.7

*本节旨在使用信息技术应用组合评估诊断的结果. 调整这一标准将使您无法应用我们的最终用户调查工具.

合理化的标准 定义 对相关性格的影响
1 -非常低 2 -低 3 -温和 4 -高 5 -非常高
感知到的重要性 最终用户如何看待应用程序的重要性? 退休 解除 退休 解除再培训 维护 持续培训 维护 维持 维护 维持
满意度 最终用户对这个应用程序的特性有多满意? 退休 取代 现代化 升级 维护 重新培训支持 维护 持续的支持 现代化 升级重构 维护 维持 维护 维持
可用性 终端用户对这个应用程序易于使用和可靠的满意程度如何? 退休取代 现代化 升级重构 现代化 升级重构 维护 进行再培训 维护 持续培训 现代化 升级重构 维护 维持 维护 维持
数据显示 最终用户对输入的数据有多满意, 和输出, 此应用程序已完成, 准确的, 对公司来说也很重要? 现代化 升级重构 现代化 升级重构 维护 维持 维护 维持 维护 维持
培训 最终用户是否认为对应用程序进行了充分的培训? 维护 进行再培训 维护 进行再培训 维护 进行再培训 维护 维持 维护 维持

根据应用程序的通用技术nfr程度来衡量应用程序,或者度量影响这些属性的潜在因素

对技术健康状况的共同评估坚持对应用程序在某些领域如何交付的高级评估, 哪些传统上与非功能需求相关联. 这将需要为您的申请采访适当的技术主题专家.

可维护性

应用程序的可靠性、可用性和可服务性(RAS)如何?

技术性能

应用程序的功能是否按需运行?

互操作性

应用程序在多大程度上可以或是否可以连接到其他系统?

适应性

应用程序能在多大程度上处理功能或规模的变化?

安全

应用程序是安全的还是有任何安全风险?

更详细的分析是基于更有形的度量, 哪些因素通常会影响应用程序如何满足这些非功能性需求. 这可能需要利用现有的或潜在的额外工具来执行该度量, 以及技术中小企业的参与.

技术债务

  • 行代码
  • 代码重复
  • 延迟特性
  • 技术债务比率

维修历史

  • 事件率
  • 平均修理时间
  • 平均故障间隔时间
  • 停机时间

性能

  • 响应时间
  • 吞吐量
  • 动态能力
  • 静态容量

复杂的设计

  • #不同的数据源/存储
  • 不同子系统的配置限制#

版本控制

  • 每个周期/季度发布的版本数

安全

  • 漏洞数
  • 缺陷创造率
  • 应用程序块率
  • 安全事件率

信息技术的见解

Info-Tech建议采用前一种方法,即对应用程序的非功能需求(NFR)评级进行从高到低的评估. 然而, 该度量应该基于对您的应用程序将如何在适当列出的度量中执行的有根据的估计.

运动:确定你的合理化标准-技术健康

3.1.8 30分钟

这项工作的目的是确定技术卫生合理化标准和配置设置.

Input

  • 目标和限制
  • 应用知识

Output

  • 技术卫生的合理化标准和配置设置

材料

  • 白板和标记
  • 应用程序合理化工具

参与者

  • 核心APM团队
  • 相关应用中小企业
  1. 确定技术卫生合理化投入. 该工具可以支持多达七个合理化标准. Info-Tech的默认设置适用以下标准:
    1. 可维护性
    2. 技术性能
    3. 互操作性
    4. 适应性
    5. 安全
  2. 对于每个合理化标准, 制作一份1到5分的量表,并确定每个分数将如何影响你推荐的性格 应用程序合理化工具.
  3. (可选)定义或使用示例来确定比例.

请参阅下面的页面以获取示例.

示例:确定合理化标准-技术运行状况

3.1.8

合理化的标准 定义 度量标准需要考虑 对相关性格的影响
1 -非常低 2 -低 3 -温和 4 -高 5 -非常高
可维护性 (RAS)应用程序的可靠性、可用性和可服务性? 事故率平均修复时间平均故障停机时间 退休 解除取代 现代化 升级修复 现代化 升级修复支持 现代化 升级修复支持 维护 维持 维护 维持
技术性能 应用程序的功能是否按需运行? 回应时间吞吐量 退休 解除取代 现代化 升级修复Re-Platform 现代化 升级修复Re-Platform 维护 维持 维护 维持
互操作性 应用程序在多大程度上可以或是否可以连接到其他系统? 不同子系统的配置限制

现代化

Re-platform

现代化

Re-platform

维护 维持 维护 维持 维护 维持
适应性 应用程序能在多大程度上处理功能或规模的变化? Autonomy -团队在没有额外输入Arch的情况下所做变更的百分比. 适应性指数

现代化

Re-platform

现代化

Re-platform

现代化 纠正 维护 维持 维护 维持
安全 应用程序是安全的还是有任何安全风险? 漏洞计数安全事件发生率 退休 解除取代 现代化 升级修复 退休 解除取代 现代化 纠正 现代化 纠正 维护 维持 维护 维持

步骤3.2首次迭代回顾

这一步将引导你完成以下活动:

3.2.1回顾

这一步骤涉及以下参与者:

  • 核心APM团队
  • 中小企业应用
  • 商业价值权威
    • 行政领导、指导委员会等.

这一步的结果

  • 定义应用对齐的合理化标准, 业务价值, TCO, 终端用户的角度, 和技术的健康.
  • 定义并权衡业务价值驱动因素.
  • 每个应用程序的业务价值评分.
  • 每个应用程序的TCO测量和投影.
  • 每个应用程序的终端用户满意度评分.
  • 每个应用的技术健康度计.

练习:回顾

3.2.1 1 - 2小时

这个练习的目的是简单地审查从 应用程序合理化工具.

Input

  • 应用知识
  • 领域知识

Output

  • 推荐配置

材料

  • 应用程序组合路线图工具

参与者

  • 核心APM团队
  1. 查看“建议配置”和“配置选择”选项卡.
  2. 与你的团队讨论这些建议是否符合以下要求:
    1. 你合理化努力的动机和目标.
    2. 对申请的任何先入为主的处置.
  3. 与适当的参与者讨论练习的结果. 考虑以下:
    1. 结果符合预期吗?
    2. 我们是否有适当的输入来执行这个分析?
    3. 对于未来的迭代,我们应该停止、开始和继续分析的哪些方面?
  4. 更新练习2中的表.1.2.
评估

修改

在完成第一次迭代之后,需要更改什么?

商业价值评估我们需要简化度量这种合理化工作的价值的方法. 业务价值测量应该由我们的指导委员会进行.
技术的健康我们需要对应用程序架构进行更深入的研究,以完全确定核心应用程序的所有技术依赖关系.
  1. 适当地修改应用程序合理化框架.

将结果记录在 应用程序合理化工具 在“合理化标准和配置设置”选项卡中.

第四阶段

启动你的路线图

步骤4.1应用优先级和路线图

这一步将引导你完成以下活动:

4.1.1 .确定你的性格

4.1.2 .优先考虑你的性格

4.1.3 .把你的性格标记出来

这一步骤涉及以下参与者:

  • 核心APM团队
  • 产品所有者或业务所有者

这一步的结果

  • 扩展来自合理化工具的建议,以更好地与您的目标保持一致,并确定它们是否是进一步探索分析和生成逻辑业务案例的实际候选对象.
  • 确定应用程序的高级价值、技术复杂性、工作量和紧迫性.
  • 优先级、路线图和进一步扩展业务用例.

分配给应用程序的配置本质上是需要吸收过程原则的项目

要继续进行应用程序配置,您必须进行一些高级分析,以确定将该项添加到路线图中是否合乎逻辑,并向适当的决策者提出建议.

有价值的: 以向最终用户交付价值为交换,实现业务目标.

可行的: 所需的专业知识与业务目标、容量和限制相一致.

可用: 用户体验符合终端用户的需求和技能.

重新考虑处理: 当没有可识别的值时,不要添加.

谨慎地添加到路线图中: 当价值存在,但在关注或限制中,使用自由裁量权.

加速处理: 当该项目有价值、可行、可用时,添加该项目并对其进行优先排序.

(改编自《澳博体育app下载》,2017)

用于维护应用程序的高级路线图考虑

性情

进行再培训

培训用户应用程序的核心功能和特点.

支持

开发一个自定义支持模型,以提高应用程序的维护和性能.

维持

按原样继续应用程序.

维持不仅仅意味着维持现状

  1. 进行再培训

    花适当的时间来发现根本问题是否不熟悉应用程序的用户界面或缺乏必要的技能集. 如有需要,计划培训或获得适当的技能.
  1. 重组你的支持模式

    优化维护支持模型,以适应应用程序和应用程序策略的需要. 这将涉及评估您当前的实践并构建一个流线型的, 标准化的操作程序.

现代化或合并应用程序的高级路线图考虑

性情

纠正

将应用程序重构为更好的结构,以提高集成和灵活性.

RE-PLATFORM

将应用程序迁移到更现代的硬件/操作系统, 将应用程序翻译成新的语言, 或者在现代环境中重用代码.

升级

将应用程序移动到更新的版本/发布.

合并

将功能组合到一个公共平台上.

吸收

适应和配置应用程序,以处理从冗余系统转移过来的操作.

现代化需要仔细的业务和技术考虑

  1. 在适当的时候增强、发展和改变:组织害怕现代化会危及业务的连续性. 剖析与变更相关的业务和技术风险,并在尽可能减少中断的时间执行开发.
  2. 知道你的约束遗留应用程序在从一个系统到另一个系统的可移植性和适应业务流程的灵活性方面可能受到限制. 业务和技术咨询对于了解组织对变化的刚性是至关重要的.
  3. 制定切合实际的期望: 以前的现代化项目可能会因为过分承诺的结果而让利益相关者失望. 为您的现代化计划构建一个考虑业务和技术限制的时间表.

退出应用程序的高级路线图考虑

性情

取代

排除应用程序,用新的或替代的系统代替.

解除

完全消除应用程序.

退休需要仔细考虑业务和技术问题

  1. 替换或消除: 首先要考虑的是当前应用程序支持的函数是否会被保留. 后一种选择可能会使事情简单化, 但前者将需要额外的计划,并遵守替换应用程序的任何实现或转换计划.
  2. 数据提取: Your applications may contain vital information; you need to include in your 退休 plans how you will capture 和 store that data.
  3. 集成: 这将在你决定退休的过程中起到一定作用, 但是,您仍然需要计划如何删除应用程序,以尽量减少对系统的干扰.
  4. 逐步淘汰或立即处理: 这一考虑将受到上述因素的影响. 即使没有必要的替代品, 数据提取, 或集成方面的考虑, 退休还有其他限制. 您将需要为员工依赖关系和延迟做计划, 成本, 风险, 以及变化管理的其他基础.

锻炼:决定你的性格

4.1.1 30分钟

这个练习的目的是收集到目前为止这个项目的见解,并选择你的性格.

Input

  • 应用知识
  • 领域知识

Output

  • 推荐配置

材料

  • 应用程序组合路线图工具

参与者

  • 核心APM团队
  • 指导委员会/应用程序负责人
  1. 回顾练习1中设定的战略目标.1.2
  2. 查看为您的应用程序生成的推荐配置.
  3. 与您的团队讨论每个应用程序的适当的行动方案, 考虑这些活动的结果和应用程序策略. 为每个应用程序分配一个操作过程, 是否处于一个相对较高的水平, 更详细的, 或者表明稍后将进行更全面的个人评估. 记住,在适当的时候,维持和维持现状是完全可行的选择.
  4. 将此视为项目吸收练习. 考虑价值, 可行性, 以及可用性,当确定此配置是否符合逻辑且值得进行下一步的分析和/或PPM活动时.

记录库存收集的结果 应用程序组合路线图工具 在应用程序清单标签.

对分配给应用程序的配置进行高级别的优先级排序

您的配置本质上是应用程序的项目或大规模工件. 应用项目管理办公室或产品待办事项列表吸收过程的一般原则.

  • 优先级: 优先级是对业务价值和技术复杂性的评估 & 努力, 以及紧急评分,以确定给定应用程序处理的实现优先级级别. 这一评估给应用程序一个高、中或低优先级分数.
    • 业务价值: 业务价值着眼于评估应用程序配置的实现如何实现映射到组织目标的特定指标.
    • 努力和技术复杂性: 技术复杂性着眼于基于正在实现的配置来评估系统和数据集成复杂性的级别. 这个评估以图表的方式进行.
    • 水平的紧迫性: 紧急级别指的是评估当前应用程序的战略重要性和风险,以确定应该以多快的速度(或多快的延迟)执行该处置.

使用信息技术的 处理优先级工具 要评估你性格的价值,努力 & 技术复杂性和紧迫性

处理优先级工具

此工具将帮助您:

确定业务价值和技术复杂性 & 工作量和紧急程度对应用程序的处理有影响. 该工具将指导您完成一系列练习,以确定配置对每个变量的影响.

确定路线图中每个应用程序的优先级级别. 该工具将自动输出一个2x2矩阵,这将帮助您直观地确定哪些应用程序提供了更大的业务价值,并根据它们的配置迫切需要实现. 使用这个工具练习4.1.2.

用你的合理化目标作为价值驱动因素来优先考虑你的性格

基于您为每个申请批准的配置, 建立应用程序生态系统未来状态的关键指标.

使合理化优先级与业务设定的IT目标保持一致

定义你的合理化工作将如何通过定义驱动程序来实现某些利益. 帮助业务理解您的合理化计划为组织提供了什么价值.

将您的业务目标/目标转换为合理化工作的驱动力. 前五大IT战略目标包括:

  • 提高使用IT系统的效率
  • 提高生产率
  • 降低商业成本
  • 提高应用程序的质量
  • 通过新应用实现创新(凯捷)

建立度量应用程序配置的业务价值的指示器:

  • 给您的指导委员会一种方法,用来度量分配的配置对其运行的生态系统中的应用程序产生的业务价值影响.
  • 确定对业务重要的目标和目的.
  • 帮助业务理解什么价值来自配置.

确定每个配置分配的应用程序的技术复杂性(TC)级别和工作量

常见的复杂性和工作的高级评估包括受影响的集成的数量, 数据迁移或转换, 并影响代码行数.

一旦你确立了自己的商业价值, 下一步是评估一个被评估的应用程序所分配的配置将如何影响它当前在应用程序生态系统中的运行方式.

常见的问题包括:

集成

沉积过程中受影响连接的总数量是多少? 有多少需要修改,有多少需要重新创建?

Data

对应用程序数据的总体影响是什么? 需要重写多少数据模型?

Code

应用程序代码的影响是什么? 需要重构多少行代码?

整体复杂性

还有什么其他因素会决定努力的程度呢? 你是否需要额外的或有技能的资源? 是否需要添加其他外围组件?

使用系统级关系图评估TC

  • 请参考高级系统图来描述您的应用程序环境以及数据如何在应用程序之间传输.
  • 在创建与应用程序分配的配置相关的系统级关系图之前,通过系统级关系图了解应用程序环境的当前状态是很重要的.

有三个方框的图表:在左上角, 一个盒子的标签是Salesforce, 在右上方, 一个盒子上标有批处理本, 在底部中心有一个盒子,上面标着CMS. 有一个箭头从CMS框延伸到Salesforce框, 以及一个从批处理盒延伸到CMS的箭头. 批处理本和CMS盒有一个额外的标记为SQL的图标.

确定实现给定应用程序处理的紧急级别

紧迫性是另一个重要因素,与价值略有不同. 在决定你的处置执行顺序时,确保这个因素是突出的.

  • 除了评估应用程序的业务价值和技术复杂性之外, 评估申请的处理是否应加快或甚至延长是值得的.
  • 从实现的角度来看,业务价值和技术复杂性看起来像是“唾手可得的果实”, 紧急性被添加到优先级等式中,以便向业务提供一个关于何时应该执行处置的概述.
  • 建立一种关于何时应该执行部署的紧迫感可以促进组织更新应用程序路线图的频率. 确保采取适当的措施以准确的方式更新您的路线图.

评估下列子变量,以确定为其各自的应用实施特定处置的紧急程度:

  1. 时间轴的敏感性
    • 是否有任何因素影响处置的即时性(如供应商正在进行升级或依赖正在退役)?
  2. 风险严重程度和痛点
    • 基于在合理化过程中的讨论和评估, 应用风险和痛点(技术性能)有多严重, 可靠性, 安全, 业务连续性, 用户体验, 等.)?

锻炼:优先考虑你的性格

4.1.2 1 - 2小时

此操作的目的是对该值进行高级别审查, 努力, 以及您的路线图需要考虑的应用程序特性的紧迫性.

Input

  • 性情
  • 合理化的目标

Output

  • 优先处理

材料

  • 处理优先级工具

参与者

  • 核心APM团队
  • 开发经理
  • PPM, PMO,指导委员会.
  1. 审查练习1中列出的合理化目标.1.1. 在“合理化目标”选项卡中列出目标,并根据它们的相对价值为它们分配权重或优先级级别.
  2. 在“配置值”选项卡中,列出您的应用程序及其配置.
  3. 为每个应用程序, 用高量表衡量对每个目标配置的影响, 媒介, 低, 也没有.
  4. 在“紧急处置”选项卡中, 测量时间轴的敏感性和风险的严重程度,以及处置的痛点, 使用高刻度, 媒介, 低, 也没有.
  5. 在“性格努力和复杂性”选项卡, 确定和权衡你将用来衡量性格努力的因素.
  6. 为每个应用程序, 衡量每个因素的配置水平, 使用高刻度, 媒介, 低, 也没有.

使用信息技术的 处理优先级工具 进一步评估你的申请.

练习:给你的性格标上路线图

4.1.3 1 - 2小时

本练习的目的是创建一个初步的路线图(基于高级评估和优先级划分),该路线图展示了您的应用程序及其配置的预计时间线.

Input

  • 优先处理
  • 时间的考虑

Output

  • 应用程序组合路线图

材料

  • 应用程序合理化工具

参与者

  • 核心APM团队
  1. 打开 应用程序目录 选项卡,并滚动到时间轴部分. 该工具的时间表分为季度和年.
  2. 对于您的退休申请:估计“阶段结束的开始”时期和“退休”.只使用这两栏.
  3. 对于您的维护应用程序:如果您决定维护, 没有其他动作, 将此部分留空. 如果你决定继续, 但是再培训或者改变支持模式, 估计过程的开始和结束. 将这些日期输入“纠正措施”和“成熟度”列中, 其他列留空.
  4. 对于现代化或合并应用程序:估计过程的开始和结束. 将这些日期输入“现代化”和“成熟度”栏,其他栏留空.

将结果记录在 应用程序合理化工具 在项目组合路线图选项卡中.

示例:检查您的应用程序组合路线图

应用程序路线图的图像, 年份和季度列在标题上, 向右跑, 和空格列出应用程序名称, 性格, 优先级级别在标题行左侧. 路线图包括一个图例, 有笔记显示,不同的颜色表明了不同的性格. 指向路线图中间部分的注释如下:条形图指示更改的时间线, 退休, 或您的投资组合中应用程序的计划.

在迭代的基础上定期更新您的路线图将使您的组织能够:

  • 根据最新、稳定和准确的信息做出应用程序决策.
  • 支持未来的应用程序组合决策.
  • 确保在涉众之间可见的路线图信息和透明度.

步骤4.2 .持续的合理化和道路规划

这一步将引导你完成以下活动:

4.2.1下一步、正在进行的活动和角色 & 责任.

这一步骤涉及以下参与者:

  • 核心APM团队

这一步的结果

  • 根据第一次迭代的经验和结果定义下一步的步骤.
  • 定义正在进行的合理化活动,路线图,和其他关键的APM活动.
  • 适应APM实践的角色和职责.

在一个循环的时间表上重新审视你的合理化和路线图,并经常更新

  • 合理化和路线图更新通常在以下触发器发生时执行:
    • 业务和IT操作模型的更改
    • 公司重组事件
    • M&一个事件
  • 除了影响您的组织的业务事件之外, 建立一个循环时间来合理化(至少在高层次上)和审查已经为您的组织创建的路线图是很重要的.
  • 重新访问路线图的常见时间线是每半年或每季度一次,以衡量影响特定领域应用程序时间线的业务调整.
  • 如果出现上述业务事件之一,同时出现显著的高应用程序维护成本或无法投资于创新项目, 合理化计划应该与评审应用程序路线图一起进行,以确定在哪里可以实现成本节约.

使用信息技术的 构建产品路线图 更多关于何时建立更频繁的路线图评审和分发节奏的讨论.

该图像显示一系列的箭头排列在一个圆,每个指向另一个箭头圆. 在大圆的顶部是一个标有“重新审视目标”的方框, 在大圆的中间写着“合理化循环”和“路线图更新”

信息技术的见解

当你完成所有的迭代时,你就需要回过头来回顾第一个路线图所取得的进展. 这是一种有效的方法,可以围绕何时重新访问特定于领域的路线图来实现治理过程.

确保您有合适的角色来定义和交付您的应用程序组合策略

“桌角”法

  • 没有人明确地致力于构建战略或APM实践.
  • 只要应用程序团队有时间,就会收集信息.
  • 利益被挤出去,价值丢失.

“专用”的方法

  • 合理的预算和正式的议程.
  • 向团队成员分配角色和责任.

应用程序组合策略应该被看作是相对于计划的实践. 实践分配了角色, 责任, 要有有效运作的责任.

  • 谁在执行不同的评估?
  • 谁提供他们的主题专业知识?
  • 谁在收集和汇编这些信息?
  • 谁在建造这些文物?
  • 是谁保持所有的准确和最新的?

应用程序投资组合经理

负责应用程序组合的运行状况和演进的个人. 负责向不同的涉众提供项目组合信息,并支持有关应用程序战略方向的关键决策.

信息技术的最佳实践

构建您的应用程序投资组合策略并不是一件简单的事情. 工件(库存、路线图等).)需要保持准确和最新, 而这只有在有专门的资源和指定的责任的情况下才能实现.

信息技术的最佳实践

本研究是为应用程序投资组合经理和他们的团队编写的. 然而,现实情况是许多组织没有明确的专用资源. 如果没有分配这些角色和后续团队,那么策略很可能是不成功的.

练习:下一步、正在进行的活动和角色 & 责任

4.2.1. 1 - 2小时

本练习的目的是确定您在完成您的应用程序合理化框架中的下一步, 完成您的合理化工作或您的应用程序组合策略的其他元素.

Input

  • 第一次迭代的经验和结果

Output

  • 下一个步骤
  • 正在进行的活动
  • 为下一步和正在进行的活动定义RACI图表.

材料

  • 白板

参与者

  • 核心APM团队
  1. 回顾回顾工作3.2.1,并考虑应用程序合理化框架所需的各种未完成的更改.
  2. 回顾迭代计划练习1.2.并考虑您的团队计划执行的正在进行的迭代.
  3. 回顾角色和职责练习1.1.3、扩展和适应各种工艺步骤, 工件, 你的团队现在或将来负责执行或创造, 以及构建应用程序组合策略所需的信息源. 考虑正在进行的合理化活动,路线图,或其他关键的APM功能.
  4. 在您构建应用程序投资组合策略时,记录需要发生的不同活动和/或工件. 确保考虑完成当前确定的合理化工作的活动和任何正在进行的活动.
  5. 讨论在您的应用程序组合策略中直接涉及到的每个角色的职责和责任,以及如何通过完成本练习的前一步列出的每个活动的高级RACI图来咨询和通知每个角色.
    1. 负责任的:那些直接执行活动的人.
    2. 负责: 他们最终要对活动的结果负责.
    3. 咨询: 那些对活动提供重要投入的人.
    4. 通知:那些应该被告知活动结果的人.

示例:下一步、正在进行的活动和角色 & 责任

例子:

RACI
活动/工件 负责任的 负责任的 咨询 通知

库存收集

应用自动发现工具建立初级库存的过程.

应用团队 投资组合经理. 应用拱. 产品负责人

业务能力映射

与业务单位代表进行映射分析. 获取相关的应用程序信息.

业务拱. 投资组合经理. 业务单位,产品所有者

应用库存(工件)

从库存收集和业务能力映射中编译信息. 创建、维护和分发详细的应用程序清单

投资组合经理. 投资组合经理. 中小企业应用 首席信息官,业务涉众

合理化:技术信息

捕获合理化标准信息(集成, 技术性能, 历史事件, 维修费).

应用团队 投资组合经理. 维护经理.、应用拱.中小企业、技术

合理化:业务信息

捕获合理化标准信息(许可成本, 培训成本, 业务价值, 最终用户调查)的业务和应用中小企业.

应用团队 投资组合经理. 产品负责人

合理化:性格评估

为合理化建立标准和框架. 应用框架来确定应用程序的高级配置.

投资组合经理. 投资组合经理. 首席信息官,产品负责人 业务单位

影响评估

分解高级配置并估算成本, 努力的价值, 以及业务和技术影响. 生成处理业务案例.

应用团队 投资组合经理. 应用拱.,产品负责人,开发经理

性格的批准

向指导委员会提出处置建议.

投资组合经理. 指导委员会 业务单位,产品所有者

应用路线图(工件)

项目或捕获高层次或详细配置的时间表. 创建、维护和分发应用程序组合路线图.

投资组合经理. 投资组合经理. 开发经理., PMO C[x]O, 首席信息官,业务利益相关者

执行部署

接受批准的分配并开始新项目.

开发团队 PMO 应用拱. 业务涉众

附录

了解推动收入增长的价值驱动因素

直接收入

这种价值驱动因素是产品或服务通过核心收入流直接产生收入的能力.

可以从以下方面得到:

  • 创造收入
  • 提高现有服务的创收能力
  • 防止收入流的损失

要意识到你的产品和服务之间的差异,这些产品和服务可以提供收入来源,而那些可以促进资金流动.

资金

这种价值驱动因素是一种产品或服务能够提供与核心收入流无关的其他类型的资金.

可以从以下方面得到:

  • 税收收入
  • 费用、罚款和票务程序
  • 参加政府补贴或补助计划

要意识到你的产品和服务之间的区别,这些产品和服务可以提供收入来源,而那些可以促进资金流动.

规模 & 增长

这一驱动力可以被视为市场份额增长的潜力或开发新的收入来源.

产品或服务:

  • 增加你的市场份额
  • 帮助你保持你的市场份额

注意你在这里识别的物品, 因为许多创新活动可能具有产生未来收入的潜力. 选择那些与未来收入有紧密联系的公司,不要选择其他价值驱动类型.

货币化的资产

这个价值驱动因素是你的产品和服务产生额外资产的能力.

可以从以下方面得到:

  • 销售的数据
  • 销售市场或客户报告或分析
  • 出售知识产权

这个价值来源经常被忽视. 如果给予正确的关注,它可以导致it在业务中角色的巨大胜利.

了解降低成本的价值驱动因素

降低成本

成本削减是一种“硬”成本节约,反映为对底线的有形减少.

这可以从以下费用的减少中得到:

  • 工资和工资
  • 硬件/软件维护
  • 基础设施

降低成本在应用程序提高效率的能力中扮演着关键的角色.

成本避免

成本规避是一种“软”成本节约, 通常是通过首先防止成本的发生(i.e. 风险缓解). 避免成本间接影响底线.

这可以通过以下方法从费用的预防中得到:

  • 减轻业务中断
  • 降低风险事件
  • 推迟涨价

了解提升服务的价值驱动因素

使核心业务

一些应用程序用于促进和支持组织的结构. 这些取决于组织的能力,但应该根据组织的文化和结构来评估.

  • 启用基本功能
  • 启用利基功能

这个示例的范围很广,因为应该进一步剖析“核心操作”,以定义具有不同优先级的不同能力.

合规

产品或服务可能需要满足法规要求. 在这些情况下, 您需要意识到不实现或维护与这些风险相关的服务的组织风险.

在这种情况下,产品或服务必须:

  • 避免罚款
  • 允许组织在特定的管辖范围内运作
  • 纠正审计差距
  • 提供验证合规性所需的信息

内部改善

应用程序在其核心操作之外创造价值和促进信息传递的能力, 的见解, 和知识.

值可以通过以下方式得到:

  • 数据分析
  • 协作
  • 知识转移
  • 组织学习

创新

创新通常是一个不明确的价值驱动因素, 因为它指的是你的产品和服务探索新的价值流的能力.

考虑:

  • 开拓新的市场和产品
  • 组织资源和过程的新方法

创新是引起分歧的价值驱动因素之一, 因为一些组织将努力走在前沿,而另一些则不想承担这样的风险.

理解将业务与客户联系起来的业务价值驱动因素

政策

产品和服务也可以根据它们是否支持和支持组织的政策进行评估. 政策识别并强化所需的过程、组织文化和核心价值.

策略值可以从以下公式中得到:

  • 将产生与核心组织价值一致的结果的服务或计划
  • 支持可持续发展和企业社会责任的产品

经验

应用程序的设计通常是为了改善客户和产品之间的交互. 这种价值类型与产品质量和用户体验联系最为紧密. 在这个意义上,客户还可以包括任何使用核心产品的利益相关者.

客户体验价值可以从以下几个方面得到:

  • 提高客户满意度
  • 易用性
  • 解决客户问题或确定的痛点
  • 为你的客户提供竞争优势

客户信息

理解需求和客户趋势是所有组织的核心驱动力. 通过理解提供数据的方式, 次, 消费者使用你的服务的原因是增长和稳定的关键驱动因素.

客户信息价值的实现需要app:

  • 通过分析趋势确定战略机会或威胁
  • 防止由于容量不足而导致的故障,以满足需求
  • 将资源与外部资源连接起来,以促进组织内部的学习和成长

信任和声誉

产品和服务旨在实现数字道德目标,并与组织的品牌战略高度相关.

信任和声誉也可以描述为:

  • 客户忠诚度和可持续性
  • 客户隐私和数字道德

为这个价值源设定优先级是至关重要的, 因为传统的优先顺序往往会以信任和声誉为代价.

研究撰稿人和专家

Geoff Temple,多伦多儿童援助协会应用现代化经理

杰夫拥有强大的开发和领导背景. 他的最新任务是在加拿大最大的儿童保护机构内计划和协调新应用和技术的整合. 他促进了在整个组织中采用新的或改进的过程和程序. 他监督技术实施、劳动力转换和公司政策.

Najam Sahar,曼尼托巴公共保险公司企业业务架构执行董事

Najam在设计和执行业务解决方案方面拥有超过20年的经验,从外部到组织的观点作为顾问,从内部到组织的观点作为高级运营领导. 曾为服务行业、资产密集型行业等多个行业的多家一级客户提供高级管理咨询服务, 纳贾姆目前专注于金融服务,主要负责加拿大一家大型保险公司未来的服务交付模式.

Massimiliano Leo,爱普生欧洲IT应用高级经理

长期担任信息技术经理,具有企业应用程序生命周期管理经验和企业项目背景, 改变, 和交付管理.

参考书目

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范Ramshorst E.A. “从企业架构的角度看应用程序组合管理.“项目乌得勒支. 2013年7月.

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指导实现#1 -奠定基础
  • 号召#1 -定义合理化的动机和目标,以及衡量成功的标准.
  • 调用#2 -定义组织中的“应用程序”.
  • 调用#3 -确定合理化活动、输出,以及将执行它们的核心APM团队.
  • 调用#4 -确定您的第一次迭代.

指导实施#2 -计划和测试你的ARF
  • 呼叫#1 -如果需要,调整信息技术的配置.
  • 调用#2 -定义一个初始的AFR.
  • 呼吁#3 -了解如何使用信息技术的应用合理化工具.
  • 呼叫#4 -对业务价值、TCO和技术运行状况应用应用程序评估.
  • 呼叫#5 -对你的第一次迭代进行回顾,并调整AFR.

指导实现#3 -启动你的路线图
  • 呼叫#1 -确定并优先考虑你的性格.
  • 呼叫#2 -标出你的性格.
  • 电话#3 -为下一个迭代和正在进行的活动建立一个行动计划.

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