定义项目管理在敏捷和以产品为中心的交付中的角色

项目和产品并不相互排斥.

目录

3 分析的角度

4 执行概要

7 步骤1.1:明确你想如何谈论项目和产品

13 步骤1.2:将项目管理和敏捷性结合起来

16 步骤1.3:为项目管理指定不同的活动

20 步骤1.4:确定产品而不是项目资金的关键差异

25 我下一步该去哪里?

26 参考书目

分析的角度

项目管理仍然扮演着重要的角色!

当转向以产品为中心的交付实践时, 许多人认为项目不再有必要. 但事实未必如此!

产品交付对于不同的组织来说意味着不同的事情, 在许多情况下，它可能涉及维护项目和项目交付的需求.

在许多组织中，项目是驱动价值交付的必要工具, 由项目经理执行的活动仍然需要有人来完成. 变化最大的是形式和参与者.

Ari Glaizel 实践主管，应用程序交付和管理 信息技术研究小组

执行概要

信息技术的见解

对于产品交付，没有一刀切的方法. 对于许多组织来说，产品交付需要详细的项目管理实践, 而对另一些人来说，需要的要少得多. 在计划产品转换时采取结果优先的方法，对于在项目和产品管理之间的平衡上做出正确的决定至关重要.

你的交付实践的演变不是一个二进制开关

1. 有瀑布的项目 项目经理对项目的交付负责, 项目经理拥有资源和范围.
2. 具有敏捷交付的项目 产品所有者负责特性交付，项目经理负责整个项目的过渡状态.
3. 具有敏捷项目和运营交付的产品 产品负责人对项目和产品的交付负责, 项目经理扮演着促进者和使能者的角色.
4. 敏捷交付的产品 产品交付可以在没有项目的情况下进行. 然而，项目可以被实例化以覆盖主要的计划.

信息技术的见解

• 组织不需要通过完整的产品交付和敏捷交付来改进交付实践! 每个组织都需要决定自己需要走多远. 你可以一步完成，也可以一步一步完成，然后评估你在实现目标方面的表现.
• 很多组织都会去 具有敏捷项目和运营交付的产品，有些人会去 敏捷交付的产品.

在您过渡到以产品为中心的交付时要进行的活动

1. 有瀑布的项目
   • 明确你想如何谈论项目和产品. 谈话的中心将开始改变.
2. 具有敏捷交付的项目
   • 协调项目管理和敏捷性. 它们并不相互排斥(但不一定总是一致的).
3. 具有敏捷项目和运营交付的产品
   • 为项目管理指定不同的活动. 当您的产品实践成熟时，项目管理就变成了促进者和合作者.
4. 敏捷交付的产品
   • 确定资金方面的主要差异. 交付产品而不是项目需要改变资金的重点.

步骤1.1

明确你想如何谈论项目和产品

活动

• 1.1.在你的语境中定义“产品”和“项目”
• 1.1.2头脑风暴当你变得敏捷和以产品为中心时，项目角色的潜在变化

该步骤涉及以下参与者:

• 产品负责人
• 产品经理
• 开发团队领导
• 投资组合经理
• 业务分析师

这一步的结果

• 理解角色如何在从项目到更以产品为中心的实践的演进过程中发生变化

术语定义

项目 为创造独特的产品、服务或结果而进行的短暂努力. 项目的临时性质表示项目工作的开始和结束，或项目工作的一个阶段. 项目可以是独立的，也可以是程序或投资组合的一部分.(pmbok, pmi)

产品 切实可行的解决方案, 工具, 或者基于业务和用户需求为客户和利益相关者提供长期和不断发展的价值交付的服务(物理或数字).” (实现你的数字产品愿景，资讯科技研究小组)

信息技术的见解让这些定义作为指导，不必逐字逐句地照搬. 您需要根据您的特定需求和目标在您的上下文中定义这些术语. 唯一需要注意的是，在您的组织中使用这些术语时要保持一致.

1.1.在你的语境中定义“产品”和“项目”

输出: 企业/组织对产品和项目的定义

参与者: 高管，产品/项目经理，应用团队

1. 讨论“产品”和“项目”在你的组织中意味着什么.
2. 为“产品”和“项目”创建通用的企业范围的定义.”

敏捷和产品管理并不意味着项目会消失

产品内的项目

不管你认为自己是一个“基于产品”还是“基于项目”的商店, 同样的基本原则也应适用.

您将经历一个或多个类似项目的开发阶段来构建或实现应用程序或产品的一个版本.

在项目开发中，您还拥有并行服务，这些服务包含更多基于产品的视图. 这些服务可能包括从基本的支持和维护到成熟的战略团队或销售和营销等服务.

信息技术报告

随着你的产品转型的继续, 项目可以成为可选的，并且只作为组织整体交付过程的一部分

识别以项目为中心的组织和以产品为中心的组织之间的区别

信息技术的见解

产品交付需要在您完成开发和实现工作以及向用户交付价值的方式上进行重大转变. 做出有助于提高最终用户价值和企业一致性的更改.

1.1.2头脑风暴当你变得敏捷和以产品为中心时，项目角色的潜在变化

5 - 10分钟

输出: 提高对项目和产品交付之间关系的认识

参与者: 高管，产品/项目经理，应用团队

• 作为一个小组讨论:
  • 从项目到产品的演进中最突出的是什么?
  • 你对这个改变有什么顾虑?
  • 什么会保持不变?
  • 哪些变化感觉最有影响?
  

步骤1.2

将项目管理和敏捷性结合起来

活动

• 1.2.探索敏捷/以产品为中心的项目交付中的差距

该步骤涉及以下参与者:

• 高管
• 产品/项目经理
• 应用程序团队

这一步的结果

• 更清晰地了解如何将敏捷性引入项目.

在敏捷和以产品为中心的组织中，项目管理角色的挑战

许多项目经理感到被冷落了. 情况不应该是这样!

以产品为中心, 敏捷团队, 以前由项目经理担任的许多角色现在都由产品负责人在不同程度上承担, 交付团队, 以及流程经理.

整体的变化改变了项目管理的角色，从一个协调所有活动到一个支持, 监控, 和升级.

产品负责人

• 定义了"什么"和"什么时候"和"为什么"
• 对价值交付负责

交付团队成员

• 定义“如何”
• 负责构建和交付高质量的可交付成果
• 可以包括用户体验、交互设计、业务分析、架构等角色吗

进程管理器

• 协助其他团队确保有价值的交付
• 在Scrum环境中，可以潜在地发挥 scrum master 角色, 这涉及到领导scrum, 回顾, sprint审查并努力解决团队问题和障碍
• 演变成一个促进者和沟通者的角色

1.2.探索敏捷/以产品为中心的项目交付中的差距

5 - 10分钟

输出: 评估在敏捷和以产品为中心的项目中，什么阻碍了有效交付

参与者: 高管，产品/项目经理，应用团队

• 作为一个小组讨论:
  • 你在敏捷/产品角色中看到了哪些项目管理活动?
  • 你看到了什么缺口?
  • 项目管理如何帮助敏捷/产品团队取得成功?

步骤1.3

为项目管理指定不同的活动

活动

• 1.3.明确项目经理角色的变化

该步骤涉及以下参与者:

• 高管
• 产品/项目经理
• 应用程序团队

这一步的结果

• 理解项目管理在敏捷和产品环境中的角色

启动项目

以产品为中心的交付仍然需要成功交付价值的关键活动. 项目经理从哪里获取信息.

项目章程 项目经理仍然应该定义一个章程，并捕获愿景和范围. 远景和高级范围主要由产品负责人定义. 主要利益相关者和沟通 明确定义利益相关者和沟通需求仍然很重要. 然而，它们是基于产品所有者的重要输入和线索来定义的. 标准化工具和流程 确保项目之间的一致性, 项目经理将希望使工具与团队管理backlog和工作流的方式相一致. 这将使与涉众之间关于状态的沟通更加顺畅.

信息技术的见解

1. 产品管理扮演着与传统上由项目发起人扮演的角色相似的角色，除了在项目生命周期之外对产品负有个人责任.
2. 当完全过渡到以产品为中心的交付, 这些活动可以被产品画布所取代. 看到 实现你的数字产品愿景 欲了解更多信息.

项目期间:三个关键活动

项目管理的角色从所有者的位置演变为沟通的位置, 协作, 和协调.

支持 与领导沟通敏捷/产品团队的需求 联络和协调组织中非敏捷/以产品为中心的部分 指导团队成员 监控 仍然需要定期向项目管理办公室更新状态 度量标准与敏捷/产品实践相一致 在敏捷/产品团队中利用类似的工具和方法(如果可能的话) 升级 这仍然是产品团队之外的路障的关键升级点 与敏捷/产品团队领导和scrum主管密切合作(如果适用)

1.3.1:明确项目经理角色的变化

5 - 10分钟

输出: 目前了解项目管理在敏捷/产品交付中的角色

参与者: 高管，产品/项目经理，应用团队

为什么这很重要?

项目经理在敏捷项目和产品中仍然扮演着重要的角色. 同意他们应该做什么对于成功地转向以产品为中心的交付方法是至关重要的.

• 回顾infotech如何看待项目管理的角色 项目启动 而且 项目期间.
• 回顾您的敏捷和产品转换的状态, 特别注意谁扮演什么角色.
• 作为一个小组讨论:
  • 在您的组织中，项目经理目前的活动是什么?
  • 这取决于你如何看待交付实践的演进, 当涉及到以敏捷为中心和以产品为中心的交付时，你认为项目经理的新角色是什么.

步骤1.4

确定产品而不是项目资金的关键区别

活动

• 1.4.1讨论传统与以产品为中心的融资方法

该步骤涉及以下参与者:

• 高管
• 产品负责人
• 产品经理
• 项目经理
• 交付经理

这一步的结果

• 确定产品而不是项目的资金差异

产品和家庭的计划和预算

奖励交付结果，而不是功能

自治 投资有价值的项目 通过产品(而不是项目)为长期价值交付提供资金. 让团队自主决定到底要构建什么.

灵活性 分配迭代 根据更高级别的业务用例分配到一个池. 根据需要为不同的产品团队和计划提供少量的资金.

问责制 测量和调整 产品团队定义有助于给定结果的度量标准. 跟踪进度并适当地分配更多(或更少)资金.

信息技术的见解 资金的变化需要产品和敏捷实践的变化，以确保产品所有权和问责制.

(摘自贝恩 & 公司)

预算方法必须随着产品操作环境的成熟而发展

信息技术的见解

随着产品交付方法的演进, 您将解耦预期的好处, 预测, 和预算. 独立管理它们将提高你适应变化的能力，并推动正确的结果!

1.4.1讨论传统与以产品为中心的融资方法

输出: 了解资助原则和挑战

参与者: 高管，产品负责人，产品经理，项目经理，交付经理

1. 讨论项目目前是如何获得资金的.
2. 回顾敏捷/产品融资模式与你目前的运营方式有何不同.
3. 为了支持产品交付模型，您需要考虑哪些更改?
4. 对于每一个变化，确定关键的利益相关者，并列出至少一个要采取的行动.

案例研究

全球数字金融服务公司 这家金融服务公司希望通过采用更以产品为中心的做法来实现更好的业绩. 其项目包括: 组件之间的高复杂性/强依赖性 高执行力 高澄清/对账(涉及两个以上部门) 多种方法(敏捷/瀑布/混合) 团队意识到他们不可能完全摆脱项目, 但是，达到项目和产品之间协调交付的水平是很重要的. 结果 将几个计划转移到更以产品为中心的实践中允许: 在当前指定容量内交货 有限的跨部门协调需求 降低复杂性 统一的敏捷交付方法 通过平衡项目和产品的需求, 关于项目管理的角色有三个关键的见解: 项目管理的角色随着工作环境的变化而变化. 没有放之四海而皆准的定义. 当工作跨越多个产品和业务部门时，项目管理发挥了更大的作用. 当交付变得复杂和多层次时，项目管理被用作关键的协调者.

我下一步该去哪里?

参考书目

科布,查克. “敏捷中有项目经理吗?” 高影响力项目管理， n.d. 网络.

科恩,迈克. “什么是产品??” Mountain Goat软件， 9月6日. 2016. 网络.

科布,查克. "敏捷项目经理职位描述.” 高影响力项目管理， n.d. 网络.

“你如何定义产品?” Scrum.组织, 4月4日. 网络.

Johnson, Darren，等人. 《澳博体育app下载》.“贝恩 & 公司，10月8日. 2019. 网络.

“产品定义.” SlideShare, Mark Curphey上传，2月25日. 2007. 网络.

项目管理学会. 项目管理知识体系指南(PMBOK指南). 7日艾德.，项目管理学会，2021年.

舒尔曼,罗宾. “Scrum Master vs项目经理——差异概述”.” Scrum.组织, 2020年2月11日. 网络.

舒尔曼,罗宾. “产品负责人vs项目经理.” Scrum.组织, 3月12日. 网络.

Vla而且eren,凯文. “走向敏捷产品和项目组合管理.” 学术界.edu, 2010. 网络.

“Scrum中的开发人员是什么??” Scrum.组织, n.d. 网络.

“什么是Scrum Master?” Scrum.组织, n.d. 网络.

“什么是产品负责人??” Scrum.组织, n.d. 网络.