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这个蓝图

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开始IT项目组合管理

项目、组合和OCM是强大PPM的基础.

  • 大多数公司都在努力完成他们的项目工作. 这部分是由于许多规定的补救措施令人困惑, 颠覆性的, 昂贵的, 或无效.
  • 在努力寻找解决方案的时候, 在组织内, 项目请求从来没有停止过,所有的项目都被同样的对待. 对多个项目请求资源,但对其项目能力没有任何可见性. 项目缺乏从结束到正在进行的操作工作的适当交接. 而且这些好处从未被追踪.
  • 如果你有太多的项目, 有限的资源, 无效的沟通, 或者低的项目后采用率, 继续阅读. 也许您应该在项目、投资组合和组织变更管理上花更多的钱.

我们的建议

关键的见解

  • 成功的项目成果不是由严格的项目过程建立的: 项目可能是问题所在,但项目管理的严谨性并不是解决方案.
  • 不要落入一个普遍的陷阱,认为高度严格的项目管理应该是每个组织的最终目标.
  • 而不是, 请理解,最好是花时间评估项目组合,以确定哪些项目应该被划分优先级.

影响和结果

首先建立一些基本的实践,这些实践将推动项目的吞吐量.

  • 能力评估: 通过确定分配给你做其他事情的时间来了解你做项目的能力.
  • 书的记录: 建立 一本基本但可持续的记录书,这样就有一个正在进行的项目和那些积压或漏斗中的项目的官方列表.
  • 简单项目管理流程: 使项目管理过程的严格程度与所需的内容保持一致, 而不是PMP指定所规定的.
  • 影响评估: 在项目开始时处理变更的影响,并为涉众提供适当的沟通水平.

开始IT项目组合管理研究 & 工具

从这里开始——阅读执行概要

从建立一些基础的开始 能够有效推动项目吞吐量的实践. 大多数项目管理 问题通过投资组合级别的解决方案来解决. 这个蓝图 处理项目、项目组合和组织变更的生态系统 管理.

1. 项目组合管理

估计项目的能力, 确定需要在持续的基础上跟踪什么, 并确定什么标准是必要的优先项目.

2. 项目管理

开发一个过程来告知投资组合项目的状态, 创建一个可以在整个项目生命周期中维护的计划, 并通过变更请求流程来管理范围.

3. 组织变革管理

执行变更影响评估,并识别明显的和非明显的涉众来开发相应的消息画布.

4. 制定行动计划

为以下内容制定路线图 如何从当前状态移动到目标状态.


会员推荐

在每一次信息技术体验之后, 我们要求我们的成员量化实时储蓄, 货币的影响, 和 我们的研究帮助他们实现了项目改进. 请参阅我们的顶级成员的经验为这个蓝图和 我们的客户想说什么.

10.0/10


总体影响

$12,399


平均美元救了

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经验

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指导实施

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亚利桑那州劳教局

车间

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$30,999

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现场研讨会:从IT项目组合管理开始

现场研讨会提供了一种简单的方法来加速您的项目. 如果你不能自己做这个项目, 一个引导实现是不够的, 我们提供低成本的现场交付我们的项目车间. 我们将带您完成项目的每个阶段,并确保您有一个路线图,以成功地完成项目.

模块1:项目组合管理

目的

  • 建立项目组合的当前状态.
  • 组织项目组合需求.
  • 确定项目的优先级.

关键好处

  • 了解项目能力供需情况.
  • 建立一个作品集的记录.
  • 创建一个项目价值记分卡.

活动

输出

1.1

进行产能供需估算.

  • 明确项目的能力
1.2

确定投资组合记录簿的要求.

  • 草拟档案册
1.3

制定项目价值标准.

  • 项目价值的计分卡

单元2:项目管理

目的

  • 向投资组合提供项目状态.
  • 以可持续的粒度水平计划项目工作.
  • 随着条件的变化管理项目.

关键好处

  • 开发一个过程来告知投资组合项目的状态.
  • 创建一个可以在整个项目生命周期中维护的计划,并通过变更请求过程来管理范围.

活动

输出

2.1

确定必要的报告标准.

  • 向投资组合提供项目状态
2.2

创建一个工作结构分解.

  • 以可持续的粒度水平计划项目工作
2.3

记录项目变更请求流程.

  • 随着条件的变化管理项目

单元3:组织变革管理

目的

  • 讨论改变问责.
  • 完成变更影响评估.
  • 为利益相关者制定沟通计划.

关键好处

  • 完成变更影响评估.
  • 识别明显的和非明显的涉众,并相应地开发一个消息画布.

活动

输出

3.1

讨论改变问责.

  • 为变更指定责任
3.2

完成变更影响评估.

  • 评估变更的影响
3.3

为利益相关者制定沟通计划.

  • 沟通改变

模块四:制定行动计划

目的

  • 总结当前状态.
  • 确定目标状态.
  • 创建一个路线图.

关键好处

  • 为如何从当前状态移动到目标状态制定路线图.

活动

输出

4.1

汇总当前状态和目标状态.

  • 利益相关者沟通甲板
4.2

创建一个路线图.

  • 女士项目线框

关于信息技术

信息技术研究集团是世界上发展最快的信息技术研究和咨询公司, 为超过30人服务,000年IT专业人员.

我们提供公正和高度相关的研究,以帮助cio和IT领导者制定战略, 及时的, 和消息灵通的决策. 我们与IT团队紧密合作,为他们提供所需的一切, 从可操作的工具到分析师指导, 确保他们为组织提供可衡量的结果.

会员等级

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读一读我们的会员在说什么

什么是蓝图?

蓝图被设计成路线图, 包含解决IT问题所需的方法、工具和模板.

每个蓝图都可以附带一个指导实施,该实现可以让您访问我们的世界级分析师,以帮助您完成项目.

需要额外的帮助?
尝试我们的引导实现

在这4个阶段的咨询过程中获得您需要的帮助. 您将获得12个与我们研究人员的接触点,这些接触点都包含在您的会员名单中.

指导实施#1 -项目组合管理
  • 呼叫#1 -确定当前项目的能力.
  • 电话#2 -发展投资组合的记录.
  • 呼叫#3 -评估项目接收.

指导实施#2 -项目管理
  • 呼叫#1 -确定必要的报告指标.
  • 调用#2 -创建一个工作分解结构.
  • 调用#3 -记录您的项目变更请求过程.

指导实施#3 -组织变革管理
  • 电话1 -讨论改变问责制.
  • 呼叫#2 -完成变更影响评估.
  • 呼吁#3 -为利益相关者制定沟通计划.

指导实施#4 -制定行动计划
  • 调用#1 -总结当前状态.
  • 调用#2 -确定目标状态.
  • 呼叫#3 -创建路线图.

作者(年代)

Teodora Siman

贡献者

五个匿名的贡献者

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