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开始IT项目组合管理

项目、组合和OCM是强大的PPM的基础.

  • 大多数公司都在努力完成他们的项目工作. 这在一定程度上是由于许多处方的补救方法令人困惑, 颠覆性的, 昂贵的, 或无效.
  • 在努力寻找解决办法的时候, 在组织内, 项目请求永远不会停止,所有项目都将继续以同样的方式处理. 多个项目请求资源,但对其项目能力没有任何可见性. 项目缺乏从结束到正在进行的操作工作的适当交接. 而且这些好处从未被追踪.
  • 如果你有太多的项目, 有限的资源, 无效的沟通, 或者低项目后采用率, 继续阅读. 也许您应该在项目、投资组合和组织变更管理上多花一些钱.

我们的建议

关键的见解

  • 成功的项目成果不是由严格的项目过程构建的: 项目可能是问题所在,但严格的项目管理并不是解决方案.
  • 不要陷入“高度严格的项目管理应该是每个组织的最终目标”的常见陷阱.
  • 而不是, 要明白,最好是花时间评估项目组合,以确定哪些项目应该优先进行.

影响和结果

从建立一些基础实践开始,这些实践将推动项目的吞吐量.

  • 能力评估: 通过确定分配给其他事情的时间来了解你做项目的能力.
  • 书的记录: 建立 一个基本但可持续的记录簿,所以有一个正式的项目列表,在飞行和那些等待积压或漏斗.
  • 简单的项目管理流程: 将项目管理过程的严谨性与所需要的保持一致, 而不是PMP指定所规定的.
  • 影响评估: 在项目的开始阶段处理变更的影响,并让涉众做好正确的沟通准备.

开始IT项目组合管理

从这里开始——阅读行政摘要

从建立一些基础开始 将推动项目吞吐量的实践. 大多数项目管理 问题是通过投资组合级别的解决方案解决的. 这个蓝图 处理项目、投资组合和组织变更的生态系统 管理.

1. 项目组合管理

估计项目的能力, 确定需要持续跟踪的内容, 并确定对项目进行优先排序所需的标准.

2. 项目管理

开发一个过程,将项目状态告知项目组合, 创建一个可以在整个项目生命周期中维护的计划, 并通过变更请求流程管理范围.

3. 组织变革管理

执行变更影响评估,并确定明显的和非明显的涉众,从而相应地开发消息画布.

4. 制定行动计划

为以下方面开发路线图 如何从当前状态移动到目标状态.


会员推荐

每次信息技术体验之后, 我们要求我们的成员量化实时节省, 货币的影响, 和 我们的研究帮助他们实现了项目改进. 请参阅我们的顶级会员的经验为这个蓝图和 我们的客户想说什么.

客户端

经验

影响

美元了

天救了

亚利桑那州惩教署

车间

9/10

$30,750

50


现场研讨会:开始IT项目组合管理

现场研讨会提供了一个简单的方法来加速你的项目. 如果你不能自己完成这个项目, 一个指导实施是不够的, 我们提供低成本的现场交付我们的项目车间. 我们将带领您完成项目的每个阶段,并确保您有一个适当的路线图,以成功完成项目.

单元1:项目组合管理

目的

  • 建立投资组合的当前状态.
  • 组织投资组合需求.
  • 确定项目的优先级.

关键好处

  • 了解项目产能供需情况.
  • 建立一个档案簿.
  • 创建一个项目价值记分卡.

活动

输出

1.1

进行产能供需估算.

  • 明确项目的能力
1.2

确定投资组合记录簿的要求.

  • 草拟投资组合记录簿
1.3

制定项目价值标准.

  • 项目价值的计分卡

单元2:项目管理

目的

  • 为项目组合提供项目状态.
  • 用可持续的粒度级别计划项目工作.
  • 在条件变化时管理项目.

关键好处

  • 开发一个过程,将项目状态告知项目组合.
  • 创建一个可以在整个项目生命周期中维护的计划,并通过变更请求过程管理范围.

活动

输出

2.1

确定必要的报告指标.

  • 为项目组合提供项目状态
2.2

创建一个工作结构分解.

  • 用可持续的粒度级别计划项目工作
2.3

记录您的项目变更请求流程.

  • 在条件变化时管理项目

单元3:组织变革管理

目的

  • 讨论改变问责.
  • 完成变更影响评估.
  • 为利益相关者创建一个沟通计划.

关键好处

  • 完成变更影响评估.
  • 确定明显的和不明显的涉众,并相应地开发消息画布.

活动

输出

3.1

讨论改变问责.

  • 为变更分配责任
3.2

完成变更影响评估.

  • 评估变更的影响
3.3

为利益相关者创建一个沟通计划.

  • 沟通改变

单元4:制定行动计划

目的

  • 总结当前状态.
  • 确定目标状态.
  • 创建一个路线图.

关键好处

  • 开发如何从当前状态移动到目标状态的路线图.

活动

输出

4.1

总结当前状态和目标状态.

  • 利益相关者沟通甲板
4.2

创建一个路线图.

  • 女士项目线框

关于信息技术

信息技术研究集团是全球发展最快的信息技术研究和咨询公司, 自豪地为超过30人服务,000年IT专业人员.

我们提供公正和高度相关的研究,以帮助首席信息官和IT领导者制定战略, 及时的, 和消息灵通的决策. 我们与IT团队紧密合作,提供他们需要的一切, 从可操作的工具到分析师指导, 确保他们为组织提供可衡量的结果.

什么是蓝图?

蓝图被设计成路线图, 包含解决IT问题所需的方法、工具和模板.

每个蓝图都可以附带一个指导实现,为您提供访问我们的世界级分析师,以帮助您完成项目.

需要额外的帮助?
尝试我们的指导实现

在这四个阶段的咨询过程中获得您需要的帮助. 您将获得12个接触点与我们的研究人员,所有包括在您的会员.

指导实现#1 -项目组合管理
  • 确定当前项目的能力.
  • 调用#2 -开发投资组合记录簿.
  • Call #3 -评估项目的接收情况.

指导实施#2 -项目管理
  • 调用#1 -确定必要的报告指标.
  • 2 .建立工作分解结构.
  • 调用#3 -记录您的项目变更请求流程.

指导实施#3 -组织变更管理
  • 讨论改变的责任.
  • 调用#2—完成变更影响评估.
  • 呼叫#3 -为利益相关者创建一个沟通计划.

指导实施#4 -制定行动计划
  • 呼叫#1 -总结当前状态.
  • 呼叫2 -确定目标状态.
  • 呼叫#3 -创建路线图.

作者(年代)

Teodora Siman

贡献者

五个匿名的贡献者

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