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合并 & 收购:购买蓝图

对于那些想要成为M&当他们的企业寻求潜在的收购时的交易过程.

在M中,IT作为获取组织有四个关键场景或切入点&As:

  • IT可以建议一次收购以满足组织的业务目标.
  • IT从业务和IT的角度被引入到收购的战略计划中.
  • IT参与尽职调查活动,并评估可能被收购的组织.
  • IT需要主动准备其环境以支持集成.

请考虑您的IT组织的理想场景.

我们的建议

关键的见解

在现代业务中,收购是不可避免的,IT在过程中的参与也应该如此. 这个进程的灵感来自:

  • 组织增长的趋势增加, 减少, 或者通过这些类型的交易来发展.
  • 成熟的IT业务视角, 防止IT在延迟进入事务处理过程时面临的困难.
  • 由数字动机驱动的交易,需要IT专业知识.
  • 在那里 从来没有真正的合并,所以 多数的米&一个活动 收购或剥离.

影响和结果

为增长/整合交易做准备:

  • 认识到组织参与M的趋势&一种活动和增加的可能性, 作为一个IT领导者, 你的职业生涯中会涉及到一笔交易.
  • 创建一个标准的策略,使强大的计划管理成为可能.
  • 通过对将降低风险的任务进行优先排序,适当地考虑事务和集成的所有关键组件, 交付价值, 满足利益相关者的期望.

合并 & 收购:购买蓝图研究 & 工具

从这里开始——阅读执行概要

阅读我们的简明的行政简报,找出如何做 您的组织可以通过参与M而超越其增长战略&A 交易. 回顾信息技术的方法论,理解我们的四种方法 你能支持你完成这个项目吗.

1. 积极的阶段

成为一个创新的IT领导者 建议企业应该如何以及为什么进行收购或 剥离.

2. 发现 & 策略

创建一个标准 您的IT组织应该如何处理获取的方法.

4. 执行 & 价值的实现

交付集成 成功地制定项目计划,并将IT的交易价值传达给客户 业务.


现场车间:合并 & 收购:购买蓝图

现场研讨会提供了一种简单的方法来加速您的项目. 如果你不能自己做这个项目, 一个引导实现是不够的, 我们提供低成本的现场交付我们的项目车间. 我们将带您完成项目的每个阶段,并确保您有一个路线图,以成功地完成项目.

模块1:事务前发现 & 策略

目的

  • 建立交易基础.
  • 发现获取的动机.
  • 使计划形式化.
  • 创建评估框架.
  • 制定交易策略并完成M&战略和方法.

关键好处

  • 所有主要的涉众都在同一页上.
  • 设置关键要素,以促进交易的成功.
  • 是否有可重复的事务策略,可以在多个组织中重用.

活动

输出

1.1

执行首席信息官业务愿景和CEO-首席信息官对齐诊断.

  • IT的业务视角
1.2

确定关键的利益相关者,并概述他们与M的关系&一个过程.

  • 利益相关者网络图&一个交易
1.3

确定公司决定进行收购的理由.

1.4

评估IT/数字战略.

1.5

找出与收购相关的痛点和机会.

  • IT的业务上下文含义
1.6

创建IT愿景和任务声明,并确定IT指导原则和过渡团队.

  • IT正在获取战略方向
1.7

文档M&治理.

  • 治理结构
1.8

建立项目指标.

  • M&一个项目指标
1.9

创建评估框架.

  • 它评估框架
1.10

制定整合策略.

  • 集成策略
1.11

进行RACI.

  • RACI
1.12

制定沟通计划.

  • 沟通计划
1.13

准备评估目标组织.

  • 准备评估目标组织

单元2:交易中期尽职调查 & 准备

目的

  • 建立交易基础.
  • 发现整合的动机.
  • 评估目标机构.
  • 创建评估框架.
  • 计划集成路线图.

关键好处

  • 所有主要的涉众都在同一页上.
  • 在尽职调查期间确定的评估组织的方法.
  • 方法可以为多个组织重用.
  • 对集成活动进行计划和分配.

活动

输出

2.1

收集并评估相关的利益相关者,M&战略、未来状态操作模型和治理.

  • 利益相关者图
  • IT战略评估
  • 定义了IT运行模型和IT治理结构
2.2

审查收购的商业原理.

  • IT的业务上下文含义
2.3

制定整合策略.

  • 集成策略
2.4

创建尽职调查章程.

  • 尽职调查宪章
2.5

创建要在数据室中审查的IT构件列表.

  • 数据空间构件
2.6

进行技术性债务评估.

  • 技术债务的评估
2.7

评估当前的文化并确定目标文化.

  • 文化评估
2.8

确定所需的劳动力供应.

  • 劳动力供应确认
2.9

创建评估框架.

  • 它评估框架
2.10

建立集成路线图.

2.11

根据确定的任务建立并调整项目度量标准.

2.12

集成的成本估计.

  • 集成路线图和相关资源

模块3:事务后执行 & 价值的实现

目的

  • 建立交易基础.
  • 发现整合的动机.
  • 计划集成路线图.
  • 让员工为过渡做好准备.
  • 从事集成.
  • 评估事务结果.

关键好处

  • 所有主要的涉众都在同一页上.
  • 对集成活动进行计划和分配.
  • 为员工的顺利和成功过渡做好准备.
  • 整合策略和路线图的执行使组织受益.
  • 回顾进展顺利的地方,并确定在未来的交易中需要改进的地方.

活动

输出

3.1

确定关键涉众并确定IT事务团队.

  • M&一个事务团队
3.2

收集并评估M&战略、未来状态操作模型和治理.

  • 利益相关者图
  • IT战略评估
  • 定义了IT运行模型和IT治理结构
3.3

审查收购的商业原理.

  • IT的业务上下文含义
3.4

制定整合策略.

  • 集成策略
3.5

优先考虑集成任务.

3.6

建立集成路线图.

3.7

根据确定的任务建立并调整项目度量标准.

3.8

集成的成本估计.

  • 集成路线图和相关资源
3.9

评估当前的文化并确定目标文化.

  • 文化评估
3.10

确定所需的劳动力供应.

  • 劳动力供应确认
3.11

创建一个员工过渡计划.

  • 员工的过渡计划
3.12

为员工制定功能性工作计划.

  • 员工功能工作计划
3.13

通过定期更新项目计划来完成整合.

  • 更新整合项目计划
3.14

在可能和必要的情况下,开始对IT环境进行合理化.

  • 合理的IT环境
3.15

确认整合成本.

3.16

检查IT的交易价值.

3.17

进行交易和整合SWOT分析.

  • SWOT的事务
3.18

回顾剧本,为未来的交易做准备.

  • M&为未来交易而改进的购买剧本

合并 & 收购:购买蓝图

对于希望在业务涉及M时在事务处理过程中发挥作用的IT领导者&一个购买.

执行官短暂

分析的角度

不要等着被邀请去参加M&一张桌子,做吧.

图片布列塔尼鲁特斯,研究分析师,首席信息官实践,信息技术研究集团.
布列塔尼提斯
研究分析师,
首席信息官实践
信息技术研究小组
易卜拉欣·阿卜杜勒-卡德尔照片,信息技术研究集团首席信息官实践研究分析师.
易卜拉欣Abdel-Kader
研究分析师,
首席信息官实践
信息技术研究小组

在M&这是一个过程,通常是在交易接近(如果不是完全)固化时,在最后一刻引入的. 这是错误的. 当IT被晚引入流程时, 企业错失了与交易相关的创造价值的机会,对关键风险或不准确的认识也较少.

为了避免这个错误, IT领导需要发展强有力的业务关系,并为他们的创新建议赢得尊重. 事实上,当谈到现代M&一个活动, IT部门应该建议满足业务需求的潜在交易, 特别是当涉及到业务现代化或采用数字能力时.

IT部门需要停止等待被邀请进入收购或剥离表. IT需要建议构建表,并积极地朝着实现业务的战略目标努力.

执行概要

你的挑战

在M中,IT作为获取组织有四个关键场景或切入点&As:

  • IT可以建议一次收购以满足组织的业务目标.
  • IT从业务和IT的角度被引入到收购的战略计划中.
  • IT参与尽职调查活动,并评估可能被收购的组织.
  • IT需要主动准备其环境以支持集成.

请考虑您的IT组织的理想场景.

常见的障碍

IT面临的一些障碍包括:

  • 一旦交易已经固化,IT就会被告知该交易,现在被迫满足不现实的业务需求.
  • 业务不信任IT,因此不接近IT来定义价值或降低事务流程的风险.
  • 人民和文化因素被遗忘或没有得到足够的优先考虑.

当IT人员等待被邀请进入事务流程并错过关键机会时,通常会出现这些障碍.

信息技术的方法

为增长/整合交易做准备:

  • 认识到组织参与M的趋势&一种活动和增加的可能性, 作为一个IT领导者, 你的职业生涯中会涉及到一笔交易.
  • 创建一个标准的策略,使强大的计划管理成为可能.
  • 通过对将降低风险的任务进行优先排序,适当地考虑事务和集成的所有关键组件, 交付价值, 满足利益相关者的期望.

信息技术的见解

作为合并的数量, 收购, 剥离交易继续增加, IT也有机会利用这些交易日益增长的数字性质,并从一开始就参与进来.

改变米&一幅风景画

企业将接受更多的数字化并购&大流行后世界的一项交易

  • 当大流行发生时, 企业的反应是暂停(61%)或完全取消(46%)处于交易中期的交易(德勤), 2020). 这种不确定性使许多组织考虑是否值得为潜在的利益而冒险.
  • 然而,许多组织很快意识到这场大流行并不是M&一次交易就是一次机会. 超过16,000家美国公司参与了M&2021年前六个月的一笔交易(《澳博体育app》). 作为参考,从2016年到2020年,这一数字平均在每6个月1万左右.
  • 除了这种交易增长,企业也越来越多地拥抱数字化. 这些趋势增加了这样的可能性:作为一个IT领导者,您将参与到一个M&一个事务. 然而,当你参与交易时,这取决于你.

在大流行开始后的一年内,交易总额为 $1.30亿年 -与大流行前相比,价值增加了93%. (纳斯达克)

虚拟交易将是首选的方式 55% 大流行后世界的组织. (《澳博体育app》,2020)

你的挑战

IT通常不参与M&一个事务流程. 当它到来时,往往已经太晚了.

  • 收购最重要的驱动因素是获得新技术的能力(欧华律师事务所), 然而50%的时间, IT没有参与M&成交(IMAA研究所,2017).
  • 此外,IT对流程的缺乏参与对业务产生了负面影响:
    • 大多数组织(60%)没有标准化的集成方法(Steeves和同事).
    • 弱集成团队导致了70%的M的失败&(《澳博体育app》,2019).
    • 不到一半(47%)的组织实际经历了M&一笔交易(Steeves和同事).
  • 组织追求米&不参与IT是在为自己的失败做准备.

只有一半 的米&一项交易涉及IT(来源:IMAA研究所, 2017)

常见的障碍

这些障碍使得许多组织难以应对这一挑战:

  • IT很少有机会参与到交易中来. 当IT被邀请时, 这通常发生在集成对业务连续性至关重要的过程后期.
  • IT部门还没有机会在其他业务活动中证明自己是一个有价值的业务伙伴.
  • IT部门通常不花时间或没有时间关注的最关键的元素之一是人员和领导力.
  • IT等待被邀请到流程中,而不是主动地参与进来,并建议如何为流程增加价值.

事后看来,很明显:让it参与进来就是好的业务.

47% 许多高层领导希望他们能花更多时间在IT尽职调查上,以防止价值流失. (资料来源:IMAA研究所,2017)

40% 在收购过程中发现了一个网络安全问题.”(来源:Okta)

信息技术的方法

收购 & 资产剥离的框架

在现代商业中,收购和资产剥离是不可避免的, IT在过程中的参与也应该如此. 这个进程的灵感来自:

  1. 组织增长的趋势增加, 减少, 或者通过这些类型的交易来发展.
  2. 由数字动机驱动的交易,需要IT专业知识.
  3. 成熟的IT业务视角, 防止IT在延迟进入事务处理过程时面临的困难.
  4. 从来就没有真正的合并,使得M&收购或资产剥离的行为.
当“核心业务时间表”的不同点整合时,强调“IT主管”在收购和剥离中的角色的图表. “积极主动”有四个主要切入点, “发现和策略”, “尽职调查及准备工作”, 和“执行与价值实现”. 它强调了It可以而且应该从“积极主动”开始, 但大多数组织都是从“执行和价值实现”开始的. '积极主动的': suggest opportunities to evolve the organization; prove IT's value 和 engage in growth opportunities early. 创新者从这里开始. “主动性”中的业务时间轴步骤是“定义组织战略”和“M和A被认为是实现战略”。. 在买入或卖出交易启动后,是“发现和策略”:交易前状态. 如果是购买交易,“建立it的参与和方法”. 如果是出售交易,“准备进行谈判”. 商业伙伴从这里开始. “发现和策略”中的业务时间表步骤为“已设置搜索条件”。, “考虑潜在的候选人”, 及“已发送/接收意向书”. “尽职调查和准备”:交易中状态. 如果是买入交易,“识别潜在的交易利益和风险”. 如果是出售交易,“在交易中遵守、沟通和协作”. 可信操作符从这里开始. “尽职调查和准备”中的业务时间表步骤为“尽职调查的发生”。, “达成最终协议”, 和“发生事务执行准备”. “执行与价值实现”:交易后的状态. 如果是购买交易,“整合it环境并实现业务价值”. 如果是Sell事务,“分离it环境并按照事务条款交付”. 消防队员从这里开始. “执行和价值实现”中的业务时间表步骤是“员工和运营得到适当处理”。, “实施和整合活动的第一天”, “新实体状态出现的第一个100天”和“持续降低风险和创造价值的活动出现”.

业务部门对IT的看法将影响IT参与的速度

IT有四个关键入口点

IT的四个关键入口点和第五个不那么关键的入口点的彩色可视化. 从高层开始:“创新者”, 信息和技术作为竞争优势, 90% Satisfaction; '业务 Partner', 有效地执行战略性的业务项目, 80% Satisfaction; 'Trusted Operator', 通过应用程序和工作单实现业务, 70% Satisfaction; 'Firefighter', 可靠的基础设施和IT服务台, 60% Satisfaction; 和 then 'Unstable', 无法持续提供基本服务, <60% Satisfaction.
  1. 创新者:IT建议进行一次收购,以满足组织的业务目标.
  2. 业务伙伴:从业务和IT的角度将IT引入到收购的战略计划中.
  3. 受信任的操作者:IT参与尽职调查活动,并评估可能被收购的组织.
  4. 消防队员:IT反应性地参与集成,几乎没有时间准备.

合并、收购和剥离的定义

合并

合并是指两个实体或组织的平等合并. 合并在M&一个空间,因为各组织将以完全平等的50/50分割方式合并资产和服务. 两个组织也可以选择剥离业务实体,合并为一个新公司.

收购

最常见的交易&一个空间, 一个组织将在哪里收购或购买另一个组织或另一个组织的实体. 这种类型的交易有一个明确的所有者,他将能够就被收购的组织做出法律决定.

剥离

一个组织可以决定将业务的部分要素出售给一个获取组织. 他们将这个业务实体从组织的其他部分分离出来,并继续运营业务的其他组件.

信息技术的见解

真正的合并并不存在,因为总是有人发起讨论. 因此,大多数M&一项活动可分为收购或剥离两类.

购买和. 销售

M&过程方法的不同取决于您是买方还是卖方的执行IT领导者

这个蓝图 只关注买方:

  • 一个事务可能涉及两个以上的组织.
  • 与购买有关的例子包括:
    • 您的组织正在购买另一个组织,目的是让被购买的组织保留其常规员工, 操作, 和位置. 这可能意味着需要最小的集成.
    • 您的组织正在完整地购买另一个组织,目的是将其集成到您原来的公司中.
    • 您的组织正在购买另一个组织的组件,目的是将它们集成到您的原始公司中.
  • 作为采购组织, 你可能会发起收购,因此在尽职调查期间将评估销售组织,并领导执行计划.

卖方关注的是:

  • 与销售有关的例子包括:
    • 你的组织将产品卖给另一个组织,目的是保持其固定员工, 操作, 和位置. 这可能意味着最小的分离是必需的.
    • 您的组织正在出售给另一个组织,目的是分离成为采购组织的一部分.
    • 您的组织正在进行资产剥离,其目的是:
      • 将组件永久地分离为采购组织的一部分.
      • 拆分组件,作为剥离的一部分,并建立一个独立的新公司.
  • 作为销售组织, 你可以主动寻找追求者来购买你的组织的全部或部分, 或者有组织找你.

有关资产剥离或出售整个组织的更多信息,请查看Info-Tech 's 合并 & 收购:出售蓝图.

核心业务的时间表

IT在M&As, 你需要将你的可交付成果和你的支持与业务和投资者正在进行的关键活动保持一致.

信息技术对并购、收购或资产剥离中的购买组织的方法论

1. 积极主动的

2. 发现 & 策略

3. 尽职调查 & 准备

4. 执行 & 价值的实现

阶段步骤

  1. 确定涉众及其对IT的看法
  2. 评估IT的当前价值和未来状态
  3. 推动创新并提出增长机会
  1. 建立M&一个项目计划
  2. 准备IT部门参与收购
  1. 评估目标机构
  2. 准备整合
  1. 执行事务
  2. 反思与价值实现

阶段成果

成为一个创新的IT领导者,建议企业应该如何以及为什么进行收购或剥离.

为您的IT组织应该如何处理获取创建一个标准化的方法.

成功评估目标组织并建立整合项目计划.

成功地交付集成项目计划,并将IT的事务价值传达给业务.

每个阶段的潜在度量

1. 积极主动的

2. 发现 & 策略

3. 尽职调查 & 准备

4. 执行 & 价值的实现

  • % IT预算中业务创新支出的份额
  • % 具有批准的性能目标和度量的关键流程
  • % 满足或超过业务用例中定义的价值期望的IT计划
  • % IT计划与组织的战略方向一致
  • % 对IT的战略决策能力感到满意
  • $ 通过it支持的创新增加的估计业务价值
  • % 涉众对IT的总体满意度
  • % 将IT视为创新者的商业领袖百分比
  • % IT预算占收入的百分比
  • % 未分配的资产
  • % 未分配的软件许可证
  • # 过时的资产
  • % 可归因于业务的IT支出(退款或展示)
  • % 总IT预算中资本支出的份额
  • % 符合搜索条件的潜在组织
  • $ 拥有的IT总成本(M&A、合理化前后)
  • % 将IT视为业务合作伙伴的业务领导者
  • % 生产中发现的缺陷
  • $ 企业应用程序的每用户成本
  • % In-house-built应用程序和. 企业应用程序
  • % 所有数据域的所有者
  • # IT人员要求参与尽职调查
  • 变更为尽职调查
  • IT预算差异
  • 协同目标
  • % 对IT能力的有效性感到满意
  • % 整体终端客户满意度
  • $ 供应商SLA违约的影响
  • $ 通过成本优化努力节省
  • $ 通过应用合理化和技术标准化节省
  • # 关键岗位空
  • % 员工流动率
  • % 紧急变更
  • # 意外停机时间
  • % 导致停机的释放
  • % 有问题记录的事件
  • % 已确定根本原因的问题
  • # 从问题识别到根本原因修复的天数
  • % 考虑IT风险的项目
  • % 由于安全计划中未提及的问题而发生的事件
  • # 平均漏洞补救时间
  • % 应用程序预算花费在新构建/购买vs. 维护(延迟特性实现、增强、bug修复)
  • # 价值实现的时间(天)
  • % 实现计划收益的项目
  • $ 与协同增效/剥离相关的IT运营节省和成本削减
  • % 它相关人员费用/冗余
  • # 花费在IT集成上的时间
  • $ 准确的资讯科技预算
  • % 收入增长直接与IT交付相关
  • % 利润的增长

IT主管在购买交易中的角色是至关重要的

IT领导者比以往任何时候都更有可能需要支持合并, 收购, 或剥离.

  1. 风险降低

    IT可以识别当IT不参与时可能被忽视的风险.
  2. 提高准确性

    业务可以对IT的成本、时间线和需求进行准确的预测.
  3. 更快的集成

    更快的整合意味着更快的业务价值实现.
  4. 明智的决策

    IT领导掌握着能够支持业务向前推进事务的关键信息.
  5. 创新

    IT可以提出新的机会来产生收入、优化流程或降低效率.

资讯科技执行人员的关键角色是:

  • 风险降低

    47%的高管希望他们能在IT尽职调查上花更多的时间来防止价值流失(IMAA研究所), 2017).
  • 提高准确性

    在德勤的一项调查中,87%的受访者有效地进行了虚拟交易, 专注于网络安全和整合(德勤会计师事务所), 2020).
  • 更快的集成

    集成成本从低至400万美元到高至3美元不等.80亿美元,使该过程成为组织的一项投资(首席信息官潜水).
  • 明智的决策

    只有38%的公司和22%的私募股权公司将IT作为其交易方式的一个重要方面(IMAA研究所), 2017).
  • 创新

    成功的cio参与M&他们可以将70%的时间花在IT以外的方面,30%的时间花在技术和交付(首席信息官)上。.

剧本的好处

它的好处

  • IT将被视为业务的创新伙伴, 它的建议和参与组织将会带来好处, 没有障碍.
  • 开发一种简化的方法来评估被收购的潜在组织,并确保风险管理问题立即引起业务部门的注意.
  • 创建IT在集成过程中需要做的项目的综合列表,这些项目可以按优先级排序并进行操作.

商业利益

  • 企业将获得有关被收购组织的准确和相关的信息, 确保交易的预期值得到了正确的计划.
  • 业务中断将会减少, 因为IT部门可以准确地计划和执行高优先级的集成任务.
  • 企业可以向购买的组织提供公平的报价, 对被收购的各个方面进行了适当的评估, 包括资讯科技环境.

观点总结

包罗万象的洞察力

作为一名IT主管,在涉及增长交易时要掌握控制权. 通过主动确定收购目标来做到这一点吗, 展示资讯科技的价值, 并确保IT环境的集成不会导致不必要和昂贵的决策.

积极的见解

处于数字化转型前沿的首席信息官们需要积极寻找并建议获得新的数字化能力的机会或合作伙伴,以应对快速变化的业务需求.

发现 & 战略洞察力

拥有有效的M&一个程序计划是为购买交易准备的,使一个成功的结果. 结构化的战略对于期望交付M的组织来说是特别必要的&迅速而频繁地.

尽职调查 & 制备的洞察力

大多数IT协同作用可以在尽职调查中实现. 更有影响的是考虑It过程和实践(例如.g. 合同和文化)在尽职调查中,而不是在整合之后.

执行 & 价值实现的洞察力

IT需要在集成的前100天内实现协同. 最成功的交易发生在IT在交易一年后或以后持续实现协同效应的时候.

蓝图可交付成果

关键可交付成果:米&买一个剧本

M&买一个剧本 应该是一个可重用的文档,使您的IT组织能够成功地交付任何收购事务.

“M 和 买一个剧本”交付物的截图.

M&购买单页

请参阅交易每个阶段的单页概述.

“M和A购买一页纸”交付物的截图.

M&购买案例研究

阅读一页纸的案例研究,为每个阶段的事务.

可交付的“并购案例研究”的截图.

M&集成项目管理工具(SharePoint)

使用这个SharePoint模板管理收购的集成过程.

“M和A集成项目管理工具(SharePoint)”交付的截图.

M&集成项目管理工具(Excel)

如果您不能或不想使用SharePoint,可以使用这个Excel工具来管理收购的集成过程.

“M和A集成项目管理工具(Excel)”可交付成果的截图.

信息技术提供各种级别的支持,以最适合您的需求

DIY工具包

指导实施

车间

咨询

“我们的团队已经将这个关键项目列为优先事项, 我们有时间和能力, 但在这一过程中,一些指导将会有所帮助." “我们的团队知道我们需要修复一个过程,但我们需要帮助来确定重点在哪里. 在这个过程中,一些签到会帮助我们保持在正轨上." 这个人说:“我们必须马上开始这个项目. 一旦我们有了一个框架和策略,我们的团队就有能力接手这个工作." “我们的团队没有时间或知识来接手这个项目. 我们整个项目都需要协助."

在所有四个选项中都使用诊断和一致的框架

指导实施

在这个话题上,典型的GI是什么样子的?

引导实现(GI)是与信息技术分析师进行的一系列调用,以帮助在您的组织中实现我们的最佳实践.

一个典型的GI是在2到4个月的过程中6到10次呼叫.

    积极的阶段

  • # 1: 范围、需求、目标和具体的挑战.
  • 发现 & 战略阶段

  • # 2: 确定涉众及其IT视角.
  • # 3: 确定如何米&A可以支持商业策略和如何沟通.
  • 尽职调查 & 准备阶段

  • # 4: 建立交易团队和收购战略方向.
  • # 5: 创建程序度量并确定标准的集成策略.
  • # 6: 评估潜在组织.
  • # 7: 确定集成项目计划.
  • 执行 & 价值实现阶段

  • # 8: 建立员工过渡以留住关键员工.
  • # 9: 评估IT部门完成收购交易的能力.

买蓝图

第一阶段

积极主动的

第一阶段

第二阶段 第三阶段 第四阶段
  • 1.1确定涉众及其对IT的看法
  • 1.评估IT的当前价值和未来状态
  • 1.3 .推动创新并提出增长机会
  • 2.1建立M&一个项目计划
  • 2.2准备IT部门参与收购
  • 3.1评估目标组织
  • 3.2准备集成
  • 4.1执行事务
  • 4.2反思与价值实现

这个阶段将带领你完成以下活动:

  • 进行CEO-首席信息官对齐诊断
  • 进行首席信息官业务远景诊断
  • 可视化利益相关者之间的关系,以确定关键的影响者
  • 将利益相关者分组
  • 优先考虑你的利益相关者
  • 沟通计划
  • 评估它
  • 评估IT/数字战略
  • 确定痛点和机会
  • 将目标与机会结合起来
  • 建议增长机会

这一阶段包括以下参与者:

  • IT和业务领导

什么是主动性阶段?

拥抱数字驱动

作为合并的数量, 收购, 数字手段推动的资产剥离交易也在继续增加, IT部门不仅有机会参与交易,而且有机会积极寻找潜在的交易.

在前视阶段,业务目前不考虑事务. 然而,企业可以考虑一个,以实现其战略目标. 与业务领导建立了尊重关系的IT组织可以建议这些潜在的交易.

理解IT的业务视角,确定关键的M&一个利益相关者, 评估IT环境, 并研究它是如何支持业务目标的,以便提出一个M&一个事务.

在这样做的过程中,IT不是在等待被邀请到事务表中——而是在创建事务表.

目标: 支持组织达成战略目标,建议M&能够使组织更快地达到目标并产生更有价值的结果的活动.

主动的先决条件检查表

在进入主动性阶段之前,你应该解决以下问题:

  • 理解什么是合并、收购和资产剥离.
  • 理解并购、收购和资产剥离对企业的意义.
  • 理解合并、收购和剥离对IT行业意味着什么.

有关合并的更多资料,请参阅执行摘要, 收购, 以及收购组织的资产剥离.

积极主动的

步骤1.1

确定米&涉众及其对IT的看法

活动

  • 1.1.1 .进行CEO-首席信息官对齐诊断
  • 1.1.进行首席信息官业务愿景诊断
  • 1.1.3可视化利益相关者之间的关系,以确定关键的影响者
  • 1.1.4将利益相关者分类
  • 1.1.5优先考虑利益相关者
  • 1.计划沟通

这一步骤涉及以下参与者:

  • 行政领导人
  • 它的领导
  • 关键的米&一个利益相关者

步的结果

理解业务如何理解IT,并与关键的M建立牢固的关系&一个利益相关者.

业务主管对IT的看法

利用诊断并获得组织中IT角色的一致性

  • 合并建议或参与合并, 收购, 或剥离, IT执行领导需要得到执行领导团队其他成员和业务的尊重.
  • 具体地说, 前摄阶段依赖于将IT组织视为业务中的创新者.
  • 确定首席执行官/业务主管当前如何看待IT,以及他们希望IT在成熟度阶梯中移动到哪里.
  • 另外, 了解其他关键部门领导如何看待IT,以及他们如何看待与IT的合作关系.
一个名为“成熟度阶梯”的彩色可视化,详细描述了业务可以根据业务主管的IT视角进行选择的IT功能级别. 从底层开始:“奋斗”, 不难堪, Does not crash; 'Support', 保持业务快乐, Keeps costs low; 'Optimize', 增加效率, Decreases costs; 'Exp和', 拓展新业务, Generates revenue; 'Transform', 创建新的产业.

目标状态的不一致需要首席信息官和CEO之间的进一步沟通,以确保IT朝着一个一致同意的方向努力.

Info-Tech的首席信息官业务愿景(首席信息官 BV)诊断度量了各种高价值的度量,以提供对涉众对IT满意度的全面理解.

IT - tech的首席信息官业务愿景诊断的样本,测量关于业务领导者满意度的高价值指标的百分比,如“IT满意度”和“IT价值”. 这两篇文章的注释是“评估今年和去年的业务领导者对IT的满意度”。. 标题为“关系”的部分有“了解需求”和“有效训练”等指标。. 本部分的注释是“检查IT和业务之间关系的指标”。. 标题为“安全摩擦”的部分有“法规遵从性驱动”和“办公/桌面安全”等指标。.

核心服务的业务满意度和重要性

在决定IT应该关注什么时,IT的核心服务非常重要. 满意度最低的最重要的服务为IT提供了最大的改进领域,以推动业务价值.

Info-Tech的首席信息官业务愿景诊断示例具体比较了12个核心服务的业务满意度及其重要性. 列出的服务包括“服务台”, “这安全”, 需求收集的, 业务应用程序的, “数据质量”, 和更多的. 对这些服务有一个简短的描述, 业务对服务满意度的百分比, 与去年相比的百分比, 以及每种服务的重要性排序. 一张纸条上写着“评估12个核心IT能力的满意度和重要性”.

1.1.1 .进行CEO-首席信息官对齐诊断

2周

输入: IT组织专业知识和CEO-首席信息官对齐诊断

输出: 理解执行业务涉众对IT的理解

材料: CEO-首席信息官定位诊断, M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官,业务主管/CEO

  1. CEO-首席信息官对齐诊断可以是一个强有力的输入. 请与您的信息技术客户代表进行诊断. 使用结果来通知当前的IT能力.
  2. 您可以选择向信息技术分析师汇报诊断结果. 我们建议您这样做,以帮助您的团队理解如何解释并从结果中得出结论.
  3. 检查调查的结果,并指出可能需要改进的特定功能.
  4. 确定你和首席执行官之间是否存在重大分歧. 把这些区域标记下来,以便进行进一步的对话. 另外, 注意那些可以用来支持增长型交易或支持你推荐增长型交易的基本原理的领域.

下载 样品报告.

将结果记录在 M&买一个剧本.

1.1.进行首席信息官业务愿景诊断

2周

输入: IT组织专业知识,首席信息官 BV诊断

输出: 理解业务涉众对某些IT功能和服务的理解

材料: 首席信息官业务愿景诊断,计算机,白板和记号笔, M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官,高级业务领导

  1. 首席信息官业务愿景(首席信息官 BV)诊断是识别IT能力重点领域的强大工具. 请与您的客户代表进行首席信息官 BV诊断. 使用结果来通知当前的IT能力.
  2. 您可以选择向信息技术分析师汇报诊断结果. 我们建议您这样做,以帮助您的团队理解如何解释结果并从诊断中得出结论.
  3. 检查调查结果,并注意得分较低的IT服务.
  4. 通读诊断性评论,并记下任何共同的主题. 特别要注意哪些涉众认为他们与IT有良好的关系,哪些涉众认为他们与IT有不利的关系. 针对那些关系不好的人, 确定他们是否将在增长交易中发挥关键作用.

下载 样品报告.

将结果记录在 M&买一个剧本.

为M创建一个利益相关者网络图&一个交易

跟踪从你的直接利益相关者到他们的影响者的线索,以发现隐藏的利益相关者.

例子:

涉众及其与其他涉众的关系图, 例如“董事会成员”, 财务总监/财务的, “合规”, 等. 中间突出显示“首席信息官/IT Leader”. 有单向的黑色箭头和双向的绿色箭头指示每个连接.

    Legend
  • 黑色箭头表示职业影响的方向
  • 绿色虚线箭头表示双向的、非正式的影响关系

信息技术的见解

您的利益相关者图定义了M&一个事务将在. 这将确定当交易发生时,谁拥有不同级别的责任和决策权力.

使用连接器来确定谁可能影响您的直接涉众. 他们在组织中可能没有任何正式的权力, 但他们可能与你的利益相关者有非正式但实质性的关系.

1.1.3可视化利益相关者之间的关系,以确定关键的影响者

1 - 3小时

输入: M的列表&一个利益相关者

输出: M之间的关系&利益相关者和影响者

材料: M&买一个剧本

参与者: 它的行政领导

  1. 此活动的目的是列出组织中对M有直接或间接影响的所有涉众&一个事务.
  2. 确定关键的利益相关者, 然后确定涉众的涉众,并考虑将他们每个人添加到涉众列表中.
  3. Assess who has either formal or informal 影响 over your 利益相关者; add these 影响rs to your stakeholder list.
  4. 构建一个连接利益相关者和他们的影响者的图表.
    • 用黑色箭头表示职业影响的方向.
    • 使用绿色虚线箭头表示双向的、非正式的影响关系.

将结果记录在 M&买一个剧本.

用优先级图对涉众进行分类

涉众优先级图可以帮助IT领导者根据涉众在合并中的影响力和所有权级别对其进行分类, 收购, 或剥离过程.

将涉众类别划分为四个象限的优先级图. 垂直轴是“影响力”,从底部的低到顶部的高. 横轴是“所有权/利益”,从左边的低到右边的高. “观众”是低影响力,低所有权/低兴趣. “调解人”是高影响力、低所有权/低利益的人. “噪音制造者”是低影响力,高所有权/利益. “玩家”具有较高的影响力、所有权/兴趣.

图中有四个区域,每个区域中的涉众应该被区别对待.

球员 玩家对主动权和改变主动权的影响力有很高的兴趣. 他们的支持是至关重要的,缺乏支持可能对实现目标造成重大障碍.

介质 -调解人对该倡议兴趣不大,但影响重大. 他们可以帮助对出现的问题提供平衡和客观的意见.

大声喧哗 -噪音制造者的影响力低但兴趣高. 他们往往是非常直言不讳和参与, 积极的或消极的, 但几乎没有能力实现他们的愿望.

观众 ——一般来说,旁观者是冷漠的,对倡议没有什么影响或兴趣.

1.1.4将利益相关者分类

30分钟

输入: 利益相关者地图,利益相关者列表

输出: 对利益相关者和影响者进行分类

材料: 活动挂图,记号笔,便利贴, M&买一个剧本

参与者: IT主管领导,利益相关者

  1. 确定你的利益相关者对M的兴趣和影响&通过对以下属性进行评级,将流程分为高、中或低.
  2. 将您的结果映射到模型的右侧,以确定每个涉众的类别.

与之前相同的涉众类别的优先级图. 这一个有特定的利益相关者映射到它. “CFO”被映射为低兴趣和中等影响力,介于“调解人”和“旁观者”之间。. “首席信息官”被映射为兴趣高、影响力大的“玩家”. “董事会成员”被映射为高兴趣和高影响力,一个“玩家”.

水平的影响
  • 力量: 涉众影响变更的能力.
  • 紧急情况: 需要直接的程度.
  • 合法性: 利益相关者要求的有效性.
  • 体积: 他们的“声音”有多大.
  • 贡献: 他们的东西对你很有价值.
感兴趣的程度

利益相关者的个人表现和目标与产品的成功或失败有多少直接联系?

将结果记录在 M&买一个剧本.

优先考虑你的利益相关者

可能有太多的利益相关者,无法管理他们所有人. 将您的注意力集中在最重要的涉众身上.

的支持级别

支持者

传福音者

中性

拦截器

利益相关者分类 球员 至关重要的 至关重要的
中介 媒介 媒介
会高声喧闹的人 媒介 媒介
观众 无关紧要的 无关紧要的

考虑涉众优先级划分的三个维度:影响力、兴趣和支持. 支持度可以通过回答以下问题来确定:涉众对M有多重要&资产剥离过程?

这些参数用于优先考虑哪些涉众是最重要的,应该得到您的关注.

1.1.5优先考虑利益相关者

30分钟

输入: 涉众的矩阵

输出: 利益相关者和影响者的优先级

材料: 活动挂图,记号笔,便利贴, M&买一个剧本

参与者: IT行政领导,M&A /剥离利益相关者

  1. 通过回答以下问题来确定每个利益相关者的支持级别:该利益相关者对M的重要性有多大&一个事务流程?
  2. 使用上一张幻灯片中的优先级方案对涉众进行优先级排序.

利益相关者

类别

的支持级别

优先级

CMO 观众 中性 无关紧要的
首席信息官 球员 支持者 至关重要的

将结果记录在 M&买一个剧本.

按类型定义涉众参与的策略

再次查看涉众类别的地图, 但是每一个都有相应的策略, 箭头在侧面而不是轴上. 垂直箭头为“权威”, 从而增加向上, 横轴是所有权/权益,随着它向右移动而增加. “玩家”的策略是“参与”, “调解人”为“满足”, “噪音制造者”为“通知”, “观众”是“监控器”.

类型

象限

行动

球员 高影响力,高兴趣——积极参与 让他们了解项目的最新进展. 让玩家持续参与到游戏过程中,通过展示他们对游戏成功的价值来保持他们的粘性和兴趣.
介质 高影响力,低兴趣——保持满意 他们可能是利益相关者群体中的游戏规则改变者. 通过获得他们的信心和信任,并让他们参与重要的决策步骤,把他们变成支持者. 反过来,他们可以帮助您影响其他利益相关者.
大声喧哗 影响力小,兴趣高——保持消息灵通 通过向他们提供关键信息来增加他们的影响力(如果他们是诋毁者,就减少影响力), 在会议上支持他们, 并使用调解人来帮助他们.
观众 低影响,低兴趣-监控 他们的追随者. 通过提供清晰的目标和状态更新来让他们了解情况.

信息技术的见解

每一组利益相关者都将注意力和资源从关键任务中转移开. 通过正确识别利益相关者群体, IT执行领导可以开发相应的行动来管理每个小组中的涉众. 这可以极大地减少浪费努力,试图满足观众和噪音制造者,同时确保调解者和球员的需求得到满足.

1.1.6计划沟通

30分钟

输入: 干系人优先级,干系人分类,干系人影响

输出: 利益相关者的沟通计划

材料: 活动挂图,记号笔,便利贴, M&买一个剧本

参与者: IT行政领导,M&A /剥离利益相关者

此活动的目的是为前一活动中确定的每个涉众制定沟通计划, 特别是那些在M&一个事务流程.

  1. 在米&买一个剧本, 输入每个涉众对IT的影响类型, 它们在M中是如何分类的&一个过程,以及它们的优先级. 利用这些信息来制定沟通计划.
  2. 确定沟通的方法和频率,以使必要的涉众满意,并维护或增强组织中的IT概要.

将结果记录在 M&买一个剧本.

积极主动的

步骤1.2

评估IT的当前价值和实现未来状态的方法

活动

  • 1.2.1评估它
  • 1.2.评估IT/数字战略

这一步骤涉及以下参与者:

  • 行政领导人
  • 它的领导
  • M的主要利益相关者&A

步的结果

识别关键的机会来优化IT,并通过合并实现战略业务目标, 收购, 或剥离.

如何评估您的IT环境

以及为什么它如此重要

  • 评估当前组织的IT环境是所有IT组织都应该采取的关键步骤, 是否涉及M&A或者不是,来充分理解它的价值.
  • IT方面的业务投资可以直接转化为价值. 每在IT上投资1美元, 企业可能会赚回100美元的价值,也可能会损失100美元.
  • 确定, 记录, 沟通这些信息,确保业务认真对待IT的建议,并认识到投资IT为何如此重要.
  • 评估一项业务或资产有三种方法:
    • 成本法:查看与建筑相关的成本, 采购, 替换, 维持业务的某一方面.
    • 市场方法:观察业务中特定方面的相对价值. 相对价值会波动,并取决于市场和社会对这一特定元素的价值的看法.
    • 现金流折现法:关注企业的潜在价值,或未来盈利能力所预期的内在价值.
  • (来源:《澳博体育app》,公司财务研究所)

通过数字化创造价值的四种方式

  1. 降低成本
  2. 改善客户体验
  3. 新的收入来源
  4. 更好的决策
  5. (来源:麦肯锡 & 公司)

1.2.1评估它

1天

输入: 评估的数据, 估值的应用程序, 基础设施和运营的估值, 安全性和风险评估

输出: 估值的

材料: 以下幻灯片中列出的相关模板/工具,资本预算,运营预算, M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导

此活动的目的是证明IT不仅仅是减少业务资源的操作功能领域. 相反,IT为业务贡献了重要的价值.

  1. 回顾以下每一张幻灯片来评估IT数据, 应用程序, 基础设施和操作, 安全和风险. 这些估值考虑了几个有形和无形的因素,并得出最终的美元金额.
  2. 将每个关键领域的财务金额输入到总结幻灯片中. 使用此信息来确定IT在何处向组织交付价值.

信息技术的见解

在整个事务过程中评估您的IT组织和其他IT组织时,一致性是关键.

将结果记录在 M&买一个剧本.

数据的估值

数据评估确定了您如何将组织拥有的信息货币化.

为您的组织创建数据价值链

当评估组织中存在的信息和数据时, 有很多事情需要考虑.

信息技术有两种工具可以支持这一过程:

  1. 信息资产审计工具: 首先使用此工具对组织中存在的不同信息资产进行盘点.
  2. 数据评估工具: 一旦信息资产被计入账目, 评估存在于这些信息资产中的数据.

数据收集

洞察力创造

价值创造

数据的估值

01 数据源
02 数据收集方法
03 Data
04 数据分析
05 洞察力
06 洞察力交付
07 消费者
08 值的数据
09 价值维度
10 度量值组
11 价值指标
信息技术数据估值工具表2的截图.

指令

  1. 使用 数据评估工具, 根据以上8个步骤开始收集信息,以了解您的组织从数据到价值的过程.
  2. 识别数据价值谱. (例如:客户销售服务、公民许可服务等.)
  3. 首先填写数据源、数据收集和数据列.
  4. 捕获数据分析和相关信息.
  5. 然后捕获数据中的值.
  6. 增加价值维度,如使用、质量和经济维度.
    • 记住,经济价值不是唯一的维度, 使用/质量对经济价值有重大影响.
  7. 收集证据来证明你的数据评估计算器(市场研究,内部指标,等等.).
  8. 最后,计算与基础价值指标有直接关联的值.

应用价值

计算您的IT应用程序的价值

在组织中评估应用程序及其用户时, 考虑使用业务流程映射. 通过识别哪些IT应用程序支持这些流程,以及哪些业务组可以访问这些流程,可以显示如何在公司中处理业务. Info-Tech有一个业务流程映射工具可以支持这个流程:

  • 企业集成过程映射工具: 首先完成此工具,将不同的业务流程映射到组织中的支持应用程序.

指令

  1. 首先计算用户成本. 这是 (用户数量)×(使用IT的时间%)×(负担沉重的工资).
  2. 识别 每个员工的收入 然后除以 每名员工平均成本 计算 导出生产率(DPR).
  3. 一旦你计算出 用户成本DPR,将这些总数相乘得到 应用价值.
  4. 用户成本

    用户总成本

    推导生产率(DPR)

    总DPR

    应用价值

    #的用户 使用IT的时间百分比 完全负担工资 将3个用户成本列的值相乘 每个员工的收入 每名员工平均成本 (收入P.E) ÷(平均成本P.E) (用户成本)X (DPR)

  5. 一旦总应用价值建立, 计算交付该价值的IT和业务成本的总和. IT和业务成本包括灵活性 (应用程序维护),不可用 (停机成本,包括灾害风险),它的成本 (统计上分配给应用程序的公共成本), 活动用户(全职等效[FTE])的全负载成本.
  6. 通过减去总数来计算应用程序的净值 IT和业务成本 从总 应用价值 在步骤3中计算.
  7. IT和业务成本

    IT和业务总成本

    申请净值

    应用程序维护 停机成本(包括灾难风险) 分配给应用程序的共同成本 活动(FTE)用户的完全负载成本 这四个值的和 IT和业务成本 (应用价值)- (IT和业务成本)

(来源:方案)

基础设施评估

评估业务信息技术的基本元素

本练习的目的是提供有助于评估您的IT环境的高级基础设施评估.

根据环境的不同,计算基础设施的值需要不同的方法. 例如, 完全云托管的组织与完全内部部署的IT环境的成本是不同的.

产品说明:

  1. 首先列出与组织相关的所有基础设施相关项目.
  2. 一旦你确定了你的项目列,确定每个项目的总成本/价值.
    • 例如,总软件成本将包括服务器和存储.
  3. 通过在右边的列中添加所有的值,计算IT基础设施的总成本/价值.

成本/值

硬件资产 +$3.200万年
硬件租赁/Services协议 -$
软件购买 +$
软件租赁/Services协议 -$
操作工具
网络
灾难恢复
杀毒
数据中心
服务台
其他许可
总:

有关其他支持,请下载 M&基础设施和运营运行手册.

风险与安全

评估风险反应并计算剩余风险

本练习的目的是提供有助于评估您的IT环境的高级风险评估. 有关更深入的风险评估,请参阅以下信息技术工具:

  1. 风险登记工具
  2. 安全米&尽职调查工具

指令

  1. 在进行风险评估之前,请检查下面的概率和影响尺度,并确保您拥有与您的组织一致的适当标准.
  2. 确定每个风险类别细节的发生概率和估计财务影响,并填写右边的表格. 根据需要定制表,使其与您的组织保持一致.
  3. 风险发生概率

    发生的标准
    (Classification; Probability of 风险 Event Within One Year)

    可以忽略不计 Very Unlikely; ‹20%
    非常低的 Unlikely; 20 to 40%
    Possible; 40 to 60%
    适度低 Likely; 60 to 80%
    温和的 Almost Certain; ›80%

注意: 如果需要,您可以使用您喜欢的严重性指定自定义此等级. 然而,在进行风险评估时,请确保始终与它保持一致.

金融 & 声誉的影响

预算及声誉方面的影响
(金融 Impact; 声誉的影响)

可以忽略不计 (‹$10,000; Internal IT 利益相关者 aware of risk event occurrence)
非常低的 ($10,000 to $25,000; 业务 customers aware of risk event occurrence)
($25,000 to $50,000; Board of directors aware of risk event occurrence)
适度低 ($50,000 to $100,000; External customers aware of risk event occurrence)
温和的 (›$100,000; Media coverage or regulatory body aware of risk event occurrence)

风险类别细节

发生概率

估计财务影响

估计的严重程度 (概率X的影响)

容量规划
企业架构
外部发起攻击
硬件配置错误
硬件性能
内部发起攻击
它配备
项目范围
软件实现错误
技术评价与选择
人身威胁
资源的威胁
人员的威胁
技术威胁
总:

1.2.评估IT/数字战略

4个小时

输入: IT战略,数字化战略,商业战略

输出: 理解执行业务涉众对IT的理解, IT/数字战略和整体组织战略的一致性

材料: 电脑,白板和记号笔, M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官,业务主管/CEO

此活动的目的是检查存在的业务和IT策略,以确定是否存在不受支持的关键功能.

在理想的情况下, IT和数字战略将在业务战略发展之后创建. 然而, 有时业务策略并没有直接指出它需要it支持的功能.

  1. 在M对应幻灯片的左半部分&购买剧本,记录业务目标、计划和能力. 从业务或数字战略中输入这些信息. (如果需要为目标、计划或能力留出更多的空间,请复制幻灯片).
  2. 在幻灯片的另一半,记录IT目标、计划和功能. 从IT战略和数字化战略中输入这些信息.

有关其他支持,请参见 构建与业务相关的IT战略.

将结果记录在 M&买一个剧本.

积极主动的

步骤1.3

推动创新并提出增长机会

活动

  • 1.3.1 .确定痛点和机会
  • 1.3.2 .将目标与机会结合起来
  • 1.3.推荐成长机会

这一步骤涉及以下参与者:

  • 行政领导人
  • 它的领导
  • 关键的米&一个利益相关者

步的结果

与关键的M建立良好的关系&一个利益相关者和定位IT作为一个创新的业务伙伴,可以提出增长的机会.

1.3.1 .确定痛点和机会

1 - 2小时

输入: CEO-首席信息官定位诊断, 首席信息官业务愿景诊断, 资讯科技环境的评估, it业务目标级联

输出: IT可以解决的痛点或机会列表

材料: 电脑,白板和记号笔, M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导,业务涉众

此活动的目的是确定组织存在的痛点和机会. 它们可以是组织外部的,也可以是组织内部的.

  1. 确定您的组织存在哪些机会. 机会是组织想要利用的潜在的积极因素.
  2. 下一个, 识别痛点, 组织希望减轻哪些潜在的负面因素.
  3. 花时间考虑所有可能存在的选择, 记住我们之前说过的.

机会和痛点可以成为趋势, 其他部门的计划, IT的业务视角, 等.

将结果记录在 M&买一个剧本.

1.3.2 .将目标与机会结合起来

1 - 2小时

输入: CEO-首席信息官定位诊断, 首席信息官业务愿景诊断, 资讯科技环境的评估, it业务目标级联, 列出痛点和机会

输出: 理解执行业务涉众对IT的理解, 增长战略的基础

材料: 电脑,白板和记号笔, M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导,业务涉众

此活动的目的是确定增长或分离战略对业务来说是否是一个很好的建议,以满足其业务目标.

  1. 对于前三到五个商业目标,请考虑:
    1. 底层驱动程序
    2. 数字的机会
    3. 解决方案是增长还是减少战略
  2. 仅仅因为增长或减少战略是一个业务目标的解决方案,并不一定表明M&A是正确的选择. 然而,在你进行M&A.

将结果记录在 M&买一个剧本.

1.3.推荐成长机会

1 - 2小时

输入: 支持业务目标的成长或分离策略机会, 利益相关者的沟通计划, 建议的理由

输出: M&建议的交易机会

材料: M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官,业务主管/CEO

这种活动的目的是建议企业进行合并、收购或剥离.

  1. 确定事务将帮助解决哪些业务目标,以及为什么IT是建议这样一个目标的人.
  2. 利用先前确定的涉众沟通计划来洞察那些有重大兴趣的涉众, 影响, 或过程中的支持.

信息技术的见解

技术和数字驱动着许多交易, 利用这个机会,开始与你的企业讨论收购如何以及为什么会是一个好机会.

将结果记录在 M&买一个剧本.

在这一阶段结束时,你应该:

准备好提出M&一个通过增长或收购交易来支持公司目标的机会

主动性阶段的关键结果

与主要利益相关者发展渐进的关系和强有力的沟通,建议或意识到可以通过增长或减少战略(如合并)实现的转型机会, 收购, 或剥离.

主动性阶段的关键交付成果
  • 检查了IT的业务视角
  • 确定了关键的利益相关者,并与M&一个过程概述
  • 能够评估IT环境,并将IT的价值传达给业务
  • 评估业务、数字和IT战略,以及M&可以支持这些策略
  • 疼痛点和机会,可以减轻或支持通过M&一个事务
  • 收购或购买建议

买蓝图

第二阶段

发现 & 策略

第一阶段

第二阶段

第三阶段第四阶段
  • 1.1确定涉众及其对IT的看法
  • 1.评估IT的当前价值和未来状态
  • 1.3 .推动创新并提出增长机会
  • 2.1建立M&一个项目计划
  • 2.2准备IT部门参与收购
  • 3.1评估目标组织
  • 3.2准备集成
  • 4.1执行事务
  • 4.2反思与价值实现

这个阶段将带领你完成以下活动:

  • 创建任务和愿景
  • 确定指导原则
  • 创建未来状态操作模型
  • 确定过渡团队
  • 文档M&治理
  • 创建项目指标
  • 制定整合策略
  • 进行RACI
  • 制定沟通计划
  • 评估潜在组织

这一阶段包括以下参与者:

  • 总裁/首席信息官
  • 它高级领导
  • 公司米&一个团队

车间概述

联系您的帐户代表了解更多信息.
workshops@maplesjanet.com 1 -

你已经

第一天

第二天

第三天

第四天

第五天

建立交易基础发现获取动机正式制定计划创建评估框架策划事务下一步和总结(场外)

活动

  • 0.执行首席信息官业务愿景和CEO-首席信息官对齐诊断
  • 0.识别关键的利益相关者,并概述他们与M的关系&一个过程
  • 0.确定公司决定进行收购的理由
  • 1.1 .回顾此次收购的商业基础
  • 1.评估IT/数字战略
  • 1.3找出与收购相关的痛点和机会
  • 1.4创建IT愿景声明, 创建IT使命声明, 并确定IT指导原则
  • 2.1创建未来状态操作模型
  • 2.2确定过渡团队
  • 2.3记录M&治理
  • 2.建立项目指标
  • 3.1 .评估数据
  • 3.2评估你的申请
  • 3.3 .评估基础设施
  • 3.评估你的风险和安全
  • 3.5 .将个别估值组合成单一框架
  • 4.1 .制定整合策略
  • 4.进行RACI
  • 4.评估目标组织的最佳实践
  • 4.制定沟通计划
  • 5.1完成前4天内正在进行的交付物
  • 5.为车间交付物设定评审时间,并讨论后续步骤

可交付成果

  1. IT的业务视角
  2. 利益相关者网络图&一个交易
  1. IT的业务上下文含义
  2. IT的收购战略方向
  1. 未来状态的运行模式
  2. 过渡团队
  3. 治理结构
  4. M&一个项目指标
  1. 它评估框架
  1. 集成策略
  2. RACI
  3. 沟通计划
  1. 完成了米&计划和策略
  2. 准备评估目标组织

什么是发现 & 战略阶段?

Pre-transaction状态

这一发现 & 对于许多IT组织来说,收购期间的战略阶段是一个独特的机会. 在这个阶段可以参与收购交易的IT组织可能被认为是业务的战略合作伙伴.

对于一次性收购,IT部门在此阶段被邀请是很少见的. 然而, 对于准备在未来几年进行许多收购的组织来说, 这种类型的策略将极大地受益于IT的参与. 再次强调,参加M&交易在增加, 这是一个明智的it领导决定, 至少, 松散地准备一个计划,作为整个交易的战略支柱.

在事务前状态的这个阶段, IT部门也将被要求参与确保正在寻找的潜在组织能够满足事务启动时设置的任何IT特定的搜索标准.

目标: 确定IT在获取另一个组织的IT环境的全部或部分时可以利用的可重复的程序计划, 确保客户满意度和业务连续性

发现 & 战略的先决条件检查表

在进入探索号之前 & 在战略阶段,你应该解决以下问题:

  • 理解IT的业务视角.
  • 了解关键的利益相关者,并概述他们与M的关系&一个过程.
  • 能够评估IT环境并将IT的价值传达给业务.
  • 理解公司决定进行收购的基本原理,以及收购应该解决的机会或痛苦点.

发现 & 策略

步骤2.1

建立M&一个项目计划

活动

  • 2.1.1 .创建任务和愿景
  • 2.1.2确定指导原则
  • 2.1.3创建未来状态运行模型
  • 2.1.4确定过渡团队
  • 2.1.5记录M&治理
  • 2.1.创建项目指标

这一步骤涉及以下参与者:

  • 总裁/首席信息官
  • 它高级领导
  • 公司米&一个团队

步的结果

建立一个米&可以在收购中重复的项目计划.

愿景和任务声明清楚地表达了IT的抱负和目的

IT愿景陈述传达了IT组织所期望的未来状态, 而IT使命声明描述了组织存在的理由. 而每一个都有它自己的目的, 它们都应该派生自IT的业务上下文含义.

愿景声明

使命宣言

特征

  • 描述一个理想的未来
  • 关注结果,而不是手段
  • 简洁的
  • 有抱负的
  • 令人难忘的
  • 阐明存在的理由
  • 专注于如何实现愿景
  • 简洁的
  • 容易掌握
  • 急剧集中
  • 鼓舞人心的

样品

通过积极参与IT工作,成为可信赖的顾问和合作伙伴,促进业务创新和增长. (来源:《澳博体育app下载》) IT是一种凝聚力, 积极主动的, 和纪律严明的团队,提供创新的技术解决方案,同时展示了强大的客户导向的思维. (来源:《澳博体育app》,2013)

2.1.1 .创建公司的使命和愿景

2小时

输入: 业务目标、IT功能、事务的基本原理

输出: IT的使命和愿景声明的增长战略与合并, 收购, 和资产剥离

材料: 活动挂图/白板,标记, M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导,M公司&一个团队

此活动的目的是创建反映IT意图和方法的任务和愿景声明,以支持组织追求增长战略.

  1. 回顾使命和远景陈述的定义和特点.
  2. 对不同版本的任务和愿景进行头脑风暴.
  3. 编辑这些语句,直到得到每个语句的单个版本,该版本准确地反映了IT在增长过程中的角色.

将结果记录在 M&买一个剧本.

指导原则提供了方向感

它指导原则 是共享的, 在构建过程中指导IT使用的持久信念, 转换, 通过告知和限制IT投资组合管理来运营企业, 解决方案开发, 和采购决策.

图示“资讯科技指导原则”在“资讯科技使用决策”过程中的位置. 主要有四个项目, 连接命名从一个步骤到下一个步骤的过程类型的线, 下面有条线,说明每一步的问题. 在极左翼,在“应该做出什么样的决定”的问题上?,是“业务环境及资讯科技影响”. 接下来是“IT指导原则”,它们通过“影响力”联系在一起。. 接下来,关于“应该如何做决定”的问题?,是主要突出显示的部分. 由“资讯科技指导原则”转至“使用资讯科技的决定”, 它们通过“指南和通知”连接起来. 在“谁有责任和权力来做决定”的问题上,极右翼人士表示?,是“资讯科技政策”. 这又回到了“关于IT使用的决定”,它们通过“直接和控制”连接起来。.

必须仔细构建IT原则,以确保它们被遵守和相关

信息技术已经确定了IT原则应该具备的一组特征. 这些特征确保了IT原则在组织中的相关性和遵循性.

方法集中. IT原则应该关注方法——组织是如何构建的, 改变了, 操作,而不是需要建造的东西, 哪些是由功能性和非功能性需求定义的.

业务相关的. 创建特定于组织的IT原则. 将IT原则与组织的优先级和战略目标联系起来.

长久的. 构建经得起时间考验的IT原则.

说明性的. 用可操作的IT原则告知和指导决策. 避免老生常谈、一般性陈述和观察.

可验证的. 如果合规不能得到验证,人们就不太可能遵循原则.

容易消化的. IT人员和业务涉众必须清楚地理解IT原则. IT原则并不是IT团队的秘密手稿. IT principles should be succinct; wordy principles are hard to underst和 和 remember.

之后. 成功的IT原则代表企业涉众共享的信念集合. 必须不断地将IT原则传达给所有涉众,以实现和保持买入.

在正式政策执行工作良好的组织中, IT原则应该通过适当的治理过程来实施.

考虑下面的示例原则

它原理的名字

这原则声明

1. 风险管理 我们将确保组织的IT风险管理登记册得到适当更新,以反映所有潜在的风险,并确定针对这些风险的行动计划.
2. 透明的沟通 在整个交易过程中,我们将确保与员工的对话是尊重和透明的.
3. 成功的集成 我们将创建一个整合策略,使组织能够清楚地沟通成功所需的资源.
4. 管理数据 我们将处理数据创建, 修改, 集成, 在整个企业范围内使用,并遵循我们的数据治理策略.
5. 建立单一的IT环境 我们将确定, 优先考虑, 管理IT提供的应用程序和服务,以消除冗余技术,最大化用户和客户体验的价值.
6. 遵守法律法规 我们将遵守所有适用于我们的组织和潜在购买组织的法律法规.
7. 定义的值 我们将创建一个与组织定义的价值期望相一致的行动计划.
8. 网络准备 我们将确保员工和客户能够立即访问网络,并尽可能少地或没有中断.
9. 操作成功 我们将在交易完成后的两年内将所有的IT纳入一个中央运营模型.

2.1.2确定指导原则

2小时

输入: 业务目标、IT能力、事务的基本原理、任务和愿景陈述

输出: IT指导增长战略的原则,与合并、收购和资产剥离有关

材料: 活动挂图/白板,标记, M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导,M公司&一个团队

此活动的目的是创建指导原则,该原则将指导IT组织整个增长战略过程.

  1. 回顾指导原则的作用和各组织使用的指导原则的例子.
  2. 对指导原则的不同版本进行头脑风暴. 每一项指导原则都应该以“我们将……”这句话开头。
  3. 编辑和合并报表,直到您拥有一个大约8到10个报表的列表,这些报表准确地反映了IT在增长过程中的角色.
  4. 每六个月回顾指导原则,以确保它们继续支持业务增长战略目标的交付.

将结果记录在 M&买一个剧本.

创建两个IT团队来支持事务

这米&一个事务团队

  • 这米&事务团队应该由IT团队中最强大的成员组成,他们可以交付在日常操作中没有被要求的不寻常的或额外的任务.
  • 为该团队选择的角色将具有非常特定的技能集或交付关键的集成功能, 使他们参与到两个或多个IT环境的组合中变得至关重要.
  • 这些人需要有证明自己非常值得信赖的历史, 因为他们可能也会被要求签署保密协议.
  • 期望在整个M中有某些重复的功能或角色&事务团队和操作团队.

它运营团队

  • 这个小组负责确保业务运作的继续.
  • 这些员工可能是组织的新员工,但可以指望他们提供一致的IT服务和产品.
  • 这个团队的角色应该确保最终用户或外部客户保持满意.

支持M&A

在查看谁应该成为M的一部分时,请考虑以下功能&一个事务团队.

在确保这些能力被交付方面扮演重要角色的员工将是优先考虑的对象.

基础设施

  • 系统集成
  • 数据管理

业务重点

  • 服务水平管理
  • 企业架构
  • 利益相关者管理
  • 项目管理

风险 & 安全

  • 隐私管理
  • 安全管理
  • 风险 & 合规管理

建立一个持久和可扩展的操作模型

操作模型是一种抽象的可视化, 像建筑师的蓝图一样使用, 它描述了结构和资源如何协调和整合,以实现组织的战略.

在着手进行详细的组织设计之前,它通过一个清晰和一致的蓝图确保组织结构中所有要素的一致性.

可视化应该突出哪些功能对于实现战略目标是至关重要的,并清楚地显示工作流程,以便关键涉众能够理解IT组织的输入流和输出流在哪里.

在评估当前操作模型时,请考虑以下几点:

  • 操作模型是否包含IT组织成功所需的所有必要功能?
  • 什么能力应该被复制?
  • 是否有个人具备支持这些角色的技能? 如果没有,有没有获得或发展这些技能的计划?
  • 一个专门的项目团队严格关注M&一个是伟大的. 然而,这对您的组织是可行的? 如果不是,那是什么阻滞剂存在?
区域图的左侧和右侧有“计划”和“解决方案”的图表, “客户”在最上面, 两者之间标有“功能区n”的区域, 六个标有“IT能力”的横条叠在一起. “IT能力”条形图稍微向“解决方案”一侧倾斜.

信息技术的见解

提前投入时间以获得正确的运营模式是至关重要的. 这将为您提供一个合理化未来组织变更的框架, 允许您具有更强的迭代性,并允许您的模型随着业务的变化而变化.

2.1.3创建未来状态运行模型

4个小时

输入: 目前的运营模式,IT战略,IT能力,M&一个特定的IT功能, 业务目标, 交易的基本原理, 使命和愿景声明

输出: 未来的运营模式中的

材料: 运行模式、功能覆盖、活动挂图/白板、记号笔、 M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导,M公司&一个团队

此活动的目的是,如果您的组织需要调整以支持增长事务,则建立未来状态操作模型.

  1. 确保业务和IT策略确定了所有IT功能, 记录组织当前的操作模型.
  2. 确定哪些核心能力对购买交易过程和集成至关重要. 中的突出显示并复制这些功能 M&买一个剧本.
  3. 安排功能以清楚地显示输入和输出流. 确定流程的关键涉众(如客户或最终用户),如果这将有助于流程.
  4. 确保将被分散的能力被清楚地识别. 分散的功能并不存在于中心IT组织中,而是存在于特定的业务或产品线中,以更好地理解需求并交付功能.

实例操作模型包含在 M&买一个剧本. 这个过程受益于强大的参考体系结构和提前的能力映射.

将结果记录在 M&买一个剧本.

2.1.4确定过渡团队

3个小时

输入: IT能力,未来状态操作模型,M&一个特定的IT功能, 业务目标, 交易的基本原理, 使命和愿景声明

输出: 过渡团队

材料: 参考架构,组织结构,活动挂图/白板,标记

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导,M公司&一个团队

此活动的目的是创建一个团队,该团队将在整个事务中支持您的IT组织. 确定需要哪些功能以及因此需要哪些角色,可以确保业务将继续获得所需的操作支持.

  1. 基于活动2的结果.1.审查组织对过渡团队的能力需求. 将功能分组到功能组中,这些功能组包含相互协调的功能,因为它们有相似的职责和功能.
  2. 用角色替换功能. 例如, 利益相关者管理, 需求收集, 项目管理可能是一个功能组. 项目管理和涉众管理可以结合起来创建一个项目经理角色.
  3. 复习M&购买剧本并确定哪些角色将成为过渡团队的一部分.

有关详细信息,请参见 重新设计组织结构

什么是治理?

为什么这对it和M&一个过程?

  • 治理是做出决策的方法, 特别是它们会影响各种资源(时间), 钱, 和人).
  • 因为M&A是一个受高度治理的事务, 对组织中存在的治理主体进行记录是很重要的.
  • 这将使人们深入了解有哪些类型的管理机构, 他们做什么决定, 以及这将如何影响IT.
  • 例如, 需要讨论支持一体化的资金问题, 批准, 并由负责监督收购的管理机构提供给IT部门.
  • 一个高度成熟的IT组织将拥有自动化的治理, 而一个看似不存在的治理过程将被认为是临时的.
具有四个级别的金字塔表示不同IT成熟度级别下可用的治理机构类型. 金字塔旁边的箭头指向上方. 箭头底部的标签是“传统(以人和文档为中心)”,顶部的标签是“自适应(以数据为中心)”。. 从金字塔底部开始的是第1级“临时治理”, 组织内部没有很好定义或理解的治理. 它是必要的,但往往不是由正确的人来做的。”. 第2级是“受控治理”, 治理侧重于合规和由分级权威驱动的决策. 权力级别是由监管部门定义和驱动的。. 第三级是“敏捷治理”, 管理要灵活,以支持组织内的不同需求和快速反应. 由原则驱动,并授权给整个公司. 金字塔的顶端是第4级“自动化治理”, 在组织流程和产品/Services设计中确立并自动化的治理. 赋权并充分授权治理,以保持健康并推动组织成功和生存”.

2.1.5文档米&治理

1 - 2小时

输入: 理事机构列表,理事机构委员会简介,治理结构

输出: 文档化的方法,说明如何做出与M相关的决策&一个事务

材料: 活动挂图/白板,标记, M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导,M公司&一个团队

这个活动的目的是确定在整个M&与it相关的事务. 这将需要了解IT内部和IT外部的治理机构.

  1. 第一个, 确定组织中会影响关于M的决策的其他治理结构&A. 列出这些机构或委员会.
  2. 为查看成员的每个委员会创建一个简介, 委员会的宗旨, 决策领域(权威), 以及输入和输出的过程. 确保将在此过程中发挥作用的IT委员会也被记录下来. 考虑实现的好处、风险和所需的资源.
  3. 把委员会组织成一个结构, 确定在制定战略中发挥作用的委员会, 设计和构建, 和运行.

将结果记录在 M&买一个剧本.

当前状态结构映射-层的定义

策略: 这些小组将关注与组织战略方向直接相关的决策.

设计 & 构建: 第二层级的小组将监督特定治理领域的优先次序,以及设计和构建决策,以提供战略决策.

运行: 最低级别的治理将是对IT中更具体的计划和功能的监督.

期望层重叠. 一些委员会将在覆盖这些治理层中的两到三个的领域运作.

根据IT程序支持业务M的能力来衡量它的成功&一个目标

高层管理人员将根据你支持M的潜在原因的能力来衡量IT的成功&A. 使用业务指标将有助于确保业务涉众,IT理解他们的需求,并与业务合作来实现这些需求.

特定于业务指标

  • 收入增长: 从市场扩张、产品扩张等方面来看,收入的增加. 通过百分比/时间.
  • 协同萃取: 随着时间的推移,成本的降低取决于识别和消除冗余的能力.
  • 利润增长: 随着时间的推移,随着收入的增长和/或成本的降低,底线的增加.

具体指标

  • 由于协同作用,IT运营节省和成本降低: 运营费用,资本支出,许可证,合同,应用程序,基础设施 over time.
  • 减少IT人员开支和人数: 减少分配给IT人员的预算,并能够识别和消除人员冗余.
  • 达到或改善资讯科技预算: 按照与尽职调查期间估计的预算相同或更低的预算,交付成功的IT集成.
  • 完成或改进IT集成时间估算: 在与尽职调查期间估计的时间相同或更短的时间内交付成功的IT集成.
  • 业务能力支持: 交付支持预期业务能力和增长的最终IT状态.

建立您自己的度量标准来衡量IT的成功

建立智能米&一个成功的指标

S 具体 确保目标清晰详细.
M easurable 如果有特定的标准来衡量成功,目标是可衡量的. 度量标准应该是客观的.
A ctionable 当确定了为实现目标而设计的具体行动时,目标就变得可操作了.
R ealistic 目标必须是可实现的,根据您当前的资源或已知的可用资源.
T ime-Bound 没有时间表的目标可能会被无限期推迟. 此外,在没有时间表的情况下,衡量成功是一项挑战.
  • IT部门在寻找潜在的附加功能时应该考虑什么, 删除, 或者修改将增加组织的价值或降低成本/风险?
  • 提供协同效应的定义.
  • 由于协同作用,IT运营节省和成本降低: 运营费用,资本支出,许可证,合同,应用程序,基础设施.
  • 减少IT人员开支和人数: 减少分配给IT人员的预算,并能够识别和消除人员冗余.
  • 达到或改善资讯科技预算: 按照与尽职调查期间估计的预算相同或更低的预算,交付成功的IT集成.
  • 完成或改进IT集成时间估算: 在与尽职调查期间估计的时间相同或更短的时间内交付成功的IT集成.
  • 收入增长: 因此,收入增加,如市场扩张,产品扩张等.
  • 协同萃取: 降低成本,取决于识别和消除冗余的能力.
  • 利润增长: 由于增加的收入增长和/或降低的成本而增加的底线.

每个阶段的指标

1. 积极主动的

2. 发现 & 策略

3. 估值 & 尽职调查

4. 执行 & 价值的实现

  • % IT预算中业务创新支出的份额
  • % 具有批准的性能目标和度量的关键流程
  • % 满足或超过业务用例中定义的价值期望的IT计划
  • % IT计划与组织的战略方向一致
  • % 对IT的战略决策能力感到满意
  • $ 通过it支持的创新增加的估计业务价值
  • % 涉众对IT的总体满意度
  • % 将IT视为创新者的商业领袖百分比
  • % IT预算占收入的百分比
  • % 未分配的资产
  • % 未分配的软件许可证
  • # 过时的资产
  • % 可归因于业务的IT支出(退款或展示)
  • % 总IT预算中资本支出的份额
  • % 符合搜索条件的潜在组织
  • $ 拥有的IT总成本(M&A、合理化前后)
  • % 将IT视为业务合作伙伴的业务领导者
  • % 生产中发现的缺陷
  • $ 企业应用程序的每用户成本
  • % In-house-built应用程序和. 企业应用程序
  • % 所有数据域的所有者
  • # IT人员要求参与尽职调查
  • 变更为尽职调查
  • IT预算差异
  • 协同目标
  • % 对IT能力的有效性感到满意
  • % 整体终端客户满意度
  • $ 供应商SLA违约的影响
  • $ 通过成本优化努力节省
  • $ 通过应用合理化和技术标准化节省
  • # 关键岗位空
  • % 员工流动率
  • % 紧急变更
  • # 意外停机时间
  • % 导致停机的释放
  • % 有问题记录的事件
  • % 已确定根本原因的问题
  • # 从问题识别到根本原因修复的天数
  • % 考虑IT风险的项目
  • % 由于安全计划中未提及的问题而发生的事件
  • # 平均漏洞补救时间
  • % 应用程序预算花费在新构建/购买vs. 维护(延迟特性实现、增强、bug修复)
  • # 价值实现的时间(天)
  • % 实现计划收益的项目
  • $ 与协同增效/剥离相关的IT运营节省和成本削减
  • % 它相关人员费用/冗余
  • # 花费在IT集成上的时间
  • $ 准确的资讯科技预算
  • % 收入增长直接与IT交付相关
  • % 利润的增长

2.1.创建项目指标

1 - 2小时

输入: IT能力、任务、愿景和指导原则、收购的基本原理

输出: 在整个项目中支持IT的程序指标&一个过程

材料: 活动挂图/白板,标记, M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导,M公司&一个团队

此活动的目的是确定如何度量和确定IT在整个增长事务中的成功.

  1. 在白板上记录一份适当指标的列表. 记住要包括展示业务影响的指标. 您可以使用上一张幻灯片中列出的样本指标作为起点.
  2. 为每个指标设定一个目标和期限. 这将帮助小组决定何时评估进展.
  3. 根据在组织中收集的信息为每个指标建立基线.
  4. 指派一个负责人来跟踪每个指标,并指派一个人来对绩效负责.

将结果记录在 M&买一个剧本.

发现 & 策略

步骤2.2

准备IT部门参与收购

活动

  • 2.2.1 .制定整合策略
  • 2.2.进行RACI
  • 2.2.制定沟通计划
  • 2.2.评估潜在组织

这一步骤涉及以下参与者:

  • 总裁/首席信息官
  • 它高级领导
  • 公司米&一个团队

步的结果

当涉及到收购时,确定IT的行动计划,并使IT的集成策略与业务的M保持一致&一个策略.

集成策略

有几种IT集成策略可以帮助您实现目标技术环境.

它集成策略
  • 吸收. 转换目标组织的战略, 结构, 流程, 和/或系统,以获取组织的.
  • 最佳. 挑选和选择最有效率的人, 流程, 和技术形成一个有效的运作模式.
  • 转换 从两个组织中退出系统,使用集体能力, data, 以及创造全新事物的过程.
  • 保存 保留将在自己的能力范围内运行的单个业务单元. 人员、流程和技术都是不变的.

IT所采取的方法将取决于M的业务目标&A.

  • 一般来说, 并购的频率和理由对整合战略有很好的理解和影响.
  • 根据每个业务流程所有者生成的活动,您需要 确定能够最好地支持所需目标技术环境的IT集成策略.

选择IT集成策略时的主要考虑因素包括:

  • M的主要业务目标是什么&A?
  • 预计这笔交易将产生哪些关键的协同效应?
  • 什么IT集成最能帮助获得这些好处?
  • 存在什么机会来定位业务的可持续增长?

吸收和最佳

综述了吸收策略和最佳品种整合策略的重点和缺点

吸收
    突出了
  • 推荐给努力降低成本和提高效率的企业.
  • 通过合并和消除冗余应用程序实现规模经济.
  • 实现单一公司操作和系统的最快途径,以及降低整体IT成本.
    缺点
  • 可能对目标公司的业务运营造成干扰.
  • 需要重大的业务流程更改.
  • 完全忽略目标产品可能会导致无法产生可持续结果的劣质系统决策.
最佳
    突出了
  • 推荐给希望扩大市场或获取新产品的企业. 本质上,这两家公司是在同一个市场上.
  • 每一方都有独特的产品,但又有互补的能力.
  • 有可能从目标那里得到更好的支持,因为他们保留了一些系统, 从而产生了
    缺点
  • 可能需要更长的时间来集成,因为它倾向于呈现出增加的复杂性,从而导致更高的成本和风险.
  • 需要公司双方的主要整合努力. 如果目标组织不合作, 创造理想的技术环境将是困难的.

转换和保存

回顾了转换和保存集成策略的重点和缺点

转换
    突出了
  • 这是最自定义的方法,尽管很少使用.
  • 在选择这条道路时,对业务能力有一个已建立的长期远景是至关重要的.
  • 当正确执行, 这种方法具有显著的优势和创造可持续竞争优势的潜力.
    缺点
  • 这种方法需要大量的时间来实现, 集成工作的成本可能是巨大的.
  • 如果一个新系统没有战略能力, 这些组织将无法实现长期利益.
  • 在集成工作的后期阶段纠正复杂性的成本可能是巨大的.
保存
    突出了
  • 如果合并的组织将保持相当独立,这种方法是合适的, 如果公司之间的沟通有限或没有沟通, 以及公司的市场策略, 产品, 渠道是完全不同的.
  • 环境可以以低成本快速完成.
    缺点
  • 对每个业务的影响是最小的, 但协同效应可能会丧失,运营成本可能会上升. 如果这两项业务的性质太过不同,无法整合,这可能是无法控制的.
  • 减少了IT集成的利益和有限的机会.

2.2.1 .制定整合策略

1 - 2小时

输入: 业务整合策略,指导原则,M&治理

输出: 它是集成策略

材料: 活动挂图/白板,标记, M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导,M公司&一个团队

此活动的目的是确定IT的集成方法. 不同事务之间的方法可能略有不同. 然而, 业务处理事务的方法应该能够洞察IT应该采用的总体集成策略.

  1. 确保你清楚地表达了M的业务目标&一、IT技术的最终状态,以及整体集成的程度.
  2. 回顾并讨论每种集成类型的重点和缺点.
  3. 使用下一张幻灯片中的Info-Tech的集成态势选择框架来选择适当支持业务的集成态势. 在讨论过程中考虑以下问题:
    1. M的主要业务目标是什么&A? 需要哪些关键的IT功能来支持业务目标?
    2. 预计这笔交易将产生多大的关键协同效应? 存在什么机会来定位业务的可持续增长?
    3. 什么IT集成最能帮助获得这些好处?

将结果记录在 M&买一个剧本.

集成姿态选择框架

业务米&一个策略

合成技术战略

M&规模(占收购方资产、收入或市场价值的%)

它集成的姿势

A. 水平 采用一个模型 ‹10% 吸收
10 to 75% 吸收或最佳
›75% 最佳
B. 垂直 在关键系统之间创建链接 任何
  • 保存(分化功能)
  • 吸收或最佳品种(无分化功能)
C. 企业集团 独立模式 任何 保存
D. 混合动力:水平 & 企业集团 独立模式 任何 保存

2.2.进行RACI

1 - 2小时

输入: IT能力,过渡团队,集成策略

输出: 完成过渡团队的RACI

材料: 参考架构、组织结构、活动挂图/白板、记号笔、 M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导,M公司&一个团队

此活动的目的是确定对您的过渡团队至关重要的角色的核心责任和职责. 而不同事务之间可能会有细微的差异, 理想情况下,每个角色都应该执行特定的任务.

  1. 第一个, 确定需要完成的关键任务列表,以支持购买或收购. 例如:
    • 与M公司沟通&一个团队.
    • 识别事务处理后可能影响组织的关键IT风险.
    • 确定在尽职调查期间需要收集和审查的关键工件.
  2. 接下来,在活动级别确定哪个角色负责或负责每个活动. 输入负责的A,负责的R,或者两者都输入A/R.

将结果记录在 M&买一个剧本.

沟通和改变

为潜在的变更准备关键的涉众

  • 任何时候,当你开始一个项目或程序时,都需要用户和涉众放弃他们以前的做事方式, 改变将迫使人们再次成为新手, 导致生产力下降,压力增加.
  • 对于任何需要人们采用新工具和过程的项目,变更管理都可以改善结果, 遵守新政策, 学习新的技能和行为, 或者理解和支持新的流程.
  • M&动作很快, 而且,跟踪你需要与哪些利益相关者沟通以及你应该与哪些人沟通是非常困难的.
  • 并不是所有的组织都以同样的方式接受或抵制变革. 一般来说,将您的变更沟通建立在组织对变更的文化胃口之上.
    • 组织一个 低需求 因为改变需要更直接、更自信的沟通.
    • 组织一个 高需求 因为变革更适合于更开放、更参与的方法.

三个关键维度决定了文化变革的意愿:

  • 权力距离. 指的是对权力在整个组织中分配不均的接受.
    在权力距离高的组织中, 不平等的权力分配被权力较小的员工所接受.
  • 个人主义. 个人主义得分高的组织有更独立的员工. 个人主义分数低的人则属于集体主义, 员工之间或团队之间的联系紧密.
  • 不确定性规避. 描述组织对不确定性的接受程度. 那些在这方面得分高的员工发现,他们的员工不喜欢不确定的情况, 而那些在这方面得分较低的公司发现,他们的员工能够适应变化和不确定性.

2.2.制定沟通计划

1 - 2小时

输入: 这是米&一个使命,愿景和指导原则,M&过渡团队,IT集成策略,RACI

输出: 这是米&一个沟通计划

材料: 活动挂图/白板,记号笔,RACI, M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导,M公司&一个团队

此活动的目的是创建IT可以在整个计划中利用的沟通计划.

  1. 创建一个结构化的通信计划,允许与集成管理办公室进行持续的通信, 高级管理人员, 以及业务职能负责人.
  2. 用涉众、每个主题的输入和输出来概述沟通的关键主题.
  3. 回顾信息技术的范例交流计划 M&买一个剧本 并更新相关信息.
  4. 这个沟通计划对你的组织有意义吗? 什么是没有意义的? 调整沟通指南以适合您的组织.

将结果记录在 M&买一个剧本.

评估潜在的组织

一旦您确定了要考虑的组织,就必须评估关键风险. 大多数IT领导可以证明,当他们必须评估潜在采购的IT组织时,他们将很少或根本不会收到通知. 作为一个结果, 拥有一个标准化的模板来快速评估业务的价值是至关重要的.

方法评估

  1. 新闻: 评估已经宣布的与该组织有关的新闻类型. 他们有过任何危险事件吗? 是否有关键的供应商宣布与他们合作?
  2. LinkedIn: 浏览LinkedIn员工的个人资料. 这将让你了解他们基于员工拥有什么样的平台.
  3. 趋势: 一些行业会有相关且流行的具体解决方案. 评估关键参与者是什么(如果您还不知道的话),以确定解决方案.
  4. 业务架构: 虽然这个评估并不完美, 尝试理解业务的价值流以及支持它们所需的关键业务和IT能力.

2.2.评估潜在组织

1 - 2小时

输入: 宣传历史风险事件,解决方案和可能正在进行的供应商合同,趋势

输出: IT对潜在收购组织的评估

材料: M&买一个剧本

参与者: 总裁/首席信息官

此活动的目的是评估您的组织正在考虑购买的组织.

  1. 完成M中的历史估价工作表&Buy Playbook,用于了解您的公司可能继承并需要集成的IT组织的类型.
    • 该公司目前可能不会寻求深入的细节. 然而, 作为IT领导者, 确保识别关键风险并将其传达给业务是您的责任.
  2. 使用确定的信息来帮助业务缩小应该以哪些组织为获取目标的范围.

将结果记录在 M&买一个剧本.

在交易前阶段结束时,你应该:

有M&和可重复的M&从事增长事务时的IT策略

发现的关键成果 & 战略阶段
  • 准备分析和推荐企业可以收购或合并的潜在组织, 使用强大的可跨事务重复的程序计划.
  • 创建一个米&考虑到事务的所有必要元素并确保充分治理的策略, 功能, 和指标存在.
来自发现的关键交付物 & 战略阶段
  • 创建愿景和任务声明
  • 建立指导原则
  • 创建未来状态操作模型
  • 确定事务团队的关键角色
  • 识别和沟通M&治理
  • 确定目标指标
  • 识别M&操作模式
  • 选择整合战略框架
  • 为事务团队的关键事务任务执行RACI
  • 编制沟通计划

M&买一个蓝图

第三阶段

尽职调查 & 准备

第一阶段第二阶段

第三阶段

第四阶段
  • 1.1确定涉众及其对IT的看法
  • 1.评估IT的当前价值和未来状态
  • 1.3 .推动创新并提出增长机会
  • 2.1建立M&一个项目计划
  • 2.2准备IT部门参与收购
  • 3.1评估目标组织
  • 3.2准备集成
  • 4.1执行事务
  • 4.2反思与价值实现

这个阶段将带领你完成以下活动:

  • 通过尽职调查章程来推动价值
  • 识别数据室工件
  • 评估技术债务
  • 评估目标IT组织
  • 评估文化
  • 优先考虑集成任务
  • 建立集成路线图
  • 确定所需的劳动力供应
  • 集成的成本估计
  • 创建一个员工过渡计划
  • 为员工制定功能性工作计划
  • 使项目指标与确定的任务保持一致

这一阶段包括以下参与者:

  • 总裁/首席信息官
  • 它高级领导
  • 公司米&一个团队
  • 商业领袖
  • 未来的IT组织
  • 过渡团队

车间概述

联系您的帐户代表了解更多信息.
workshops@maplesjanet.com 1 -

你已经

第一天

第二天

第三天

第四天

第五天

建立交易基础发现整合的动机评估目标机构创建评估框架规划集成路线图下一步和总结(场外)

活动

  • 0.1 .明确公司决定进行收购的理由.
  • 0.识别关键利益相关者,确定IT事务团队.
  • 0.收集并评估M&战略、未来状态操作模型和治理.
  • 1.1 .回顾此次收购的商业基础.
  • 1.2找出与收购相关的痛点和机会.
  • 1.3 .制定整合策略.
  • 1.创建尽职调查章程.
  • 2.1创建一份数据室需要审查的IT工件列表.
  • 2.2 .进行技术性债务评估.
  • 2.评估当前的文化并确定目标文化.
  • 2.确定所需的劳动力供应.
  • 3.1评估目标组织的数据.
  • 3.评估目标组织的申请.
  • 3.评估目标组织的基础设施.
  • 3.评估目标组织的风险和安全.
  • 3.5 .将个别估值组合成单一框架.
  • 4.1对集成任务进行优先排序.
  • 4.2 .建立集成路线图.
  • 4.根据确定的任务建立并调整项目指标.
  • 4.4 .估算集成成本.
  • 5.1完成前4天内正在进行的交付物.
  • 5.为车间交付物设定评审时间,并讨论后续步骤.

可交付成果

  1. IT策略
  2. 它的运营模式
  3. IT治理结构
  4. M&一个事务团队
  1. IT的业务上下文含义
  2. 集成策略
  3. 尽职调查宪章
  1. 数据空间构件
  2. 技术债务的评估
  3. 文化评估
  4. 劳动力供应确认
  1. 用以评估目标机构的资讯科技评估框架
  1. 集成路线图和相关资源
  1. IT并购整合策略

什么是尽职调查 & 准备阶段?

Mid-transaction状态

尽职调查 & 收购过程中的准备阶段是IT的关键时刻. 如果IT没有主动参与这个阶段, IT部门将不得不仅仅对业务部门设定的集成期望做出反应.

虽然不是所有的IT组织都能参与这个阶段,但是M&由于受到数字和技术能力的驱动,增加了IT在桌子上的基本原理. 识别关键IT风险, 哪些是不可避免的商业风险, 从尽职调查阶段开始.

这也是IT计划如何执行计划的集成策略的机会. 只有在数据机房才能访问关键信息,这将进一步使IT部门能够成功地计划和执行收购,以交付业务正在通过增长事务寻求的价值.

目标: 彻底评估与正在进行的组织相关的所有潜在风险,并创建集成IT环境的详细计划

尽职调查前提清单

在进行尽职调查之前 & 准备阶段, 你必须 解决了下列问题:

  • 了解公司决定进行收购的基本原理,以及收购应该减轻哪些机会或痛苦点.
  • 确定事务团队的关键角色.
  • 识别M&治理.
  • 确定目标指标.
  • 选择集成战略框架.
  • 为事务团队的关键事务任务执行RACI.

在进行尽职调查之前 & 准备阶段, 我们建议 解决如下:

  • 创建愿景和任务声明.
  • 建立指导原则.
  • 创建未来状态操作模型.
  • 识别M&操作模式.
  • 编制沟通计划.
  • 检查IT的业务角度.
  • 确定关键的利益相关者,并概述他们与M的关系&一个过程.
  • 能够评估IT环境并将IT的价值传达给业务.

技术价值三位一体

交付业务价值 & 战略需要

  • 数字 & 技术战略
    确定实现业务目标所必需的目标和计划.
  • 它的运营模式
    用于组织IT以交付业务需求和策略的模型.
  • 信息 & 技术管理
    确保组织及其客户从信息和技术的使用中获得最大价值的治理.

技术价值三位一体的所有三个要素和谐地工作,以交付业务价值和实现战略需求. 随着一个人的改变,其他的人也需要改变.

  • 数码及资讯科技策略 告诉你需要实现什么才能成功.
  • IT运作模式与组织设计 是否对资源进行了整合以实现您的战略和优先事项.
  • 信息 & 技术管理 是否确认了IT的目标和策略, 确保IT和业务策略的一致性. 它是一种机制,通过这种机制,您可以不断地对工作进行优先级排序,以确保交付的内容符合战略. 这种监督 评估、指导和监督 交付成果,以确保资源的使用导致组织目标的实现.

通常的策略, 经营模式与组织设计, 而治理被认为是单独的实践. 作为一个结果, “战略文件”最终是愿望清单, 项目的优先级仍然是基于谁呼声最大,而不是基于组织的最佳利益.

尽职调查 & 准备

步骤3.1

评估目标机构

活动

  • 3.1.1 .通过尽职调查章程来推动价值
  • 3.1.识别数据室工件
  • 3.1.3评估技术债务
  • 3.1.评估目标IT组织
  • 3.1.5评估文化

这一步骤涉及以下参与者:

  • 总裁/首席信息官
  • 它高级领导
  • 公司米&一个团队
  • 商业领袖
  • 未来的IT组织
  • 过渡团队

步的结果

过程的这个步骤是IT部门应该积极地评估要获取的目标组织的时候.

3.1.1 .通过尽职调查章程来推动价值

1 - 2小时

输入: 事务团队的关键角色,M&治理, 目标指标, 选择整合战略框架, 事务团队的关键事务任务的RACI

输出: IT尽职调查章程

材料: M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导,M公司&一个团队

此活动的目的是利用前一阶段完成的项目创建一个章程, 如尽职调查先决条件清单所列, 获得执行批准.

  1. 在M&购买剧本,完成宪章中与你和你的组织相关的方面.
  2. 我们建议在宪章中包括以下内容:
    • 沟通计划
    • 过渡团队角色
    • 事务的目标和度量
    • 集成策略
    • 收购RACI
  3. 一旦宪章完成, 确保业务主管同意章程,并在行动计划上签字.

将结果记录在 M&买一个剧本.

3.1.识别数据室工件

4个小时

输入: 未来状态运行模型,M&治理, 目标指标, 选择整合战略框架, 事务团队的关键事务任务的RACI

输出: 资料室需要获取和检查的物品清单

材料: 以下幻灯片中的关键域名列表, M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导,M公司&一个团队,过渡团队

此活动的目的是创建一个在尽职调查过程中应该被要求和审查的关键工件的列表.

  1. 从下面几页的列表开始. 确定哪些领域, 利益相关者, 工件, 并要求资料室. 这些信息应该指向目标组织.
  2. IT领导可能会被要求直接进入数据室,也可能不会. 因此,清楚地识别这些工件是很重要的.
  3. 列出每个问题或关注点,在M中选择相关的工作流&购买Playbook,并更新信息检索的状态.
  4. 使用评论部分记录您的发现或关注.

将结果记录在 M&买一个剧本.

关键领域

理解每个领域的关键涉众和输出

每个关键领域都可能有不同的最了解该领域的涉众. 在整个项目中与这些利益相关者沟通&一个确保你得到准确信息并正确解释信息的过程.

利益相关者

关键工件

要求提供的主要资料

业务
  • 企业架构
  • 业务关系管理
  • 业务流程所有者
  • 业务功能图
  • 能力映射(M&团队应该注意这一点,但要确保它的存在)
  • 对各种IT系统和服务的业务满意度
领导/执行
  • 首席信息官
  • 首席技术官
  • CISO
  • IT预算
  • IT资本及运营预算(当年及上年度)
Data & 分析
  • 首席数据官
  • 数据架构师
  • 企业架构师
  • 主数据域,各系统记录
  • 非结构化数据保留需求
  • 数据架构
  • 主数据域、源和存储
  • 数据存储需求
应用程序
  • 应用程序管理器
  • 应用程序投资组合经理
  • 应用程序架构师
  • 应用程序地图
  • 应用程序目录
  • 应用程序体系结构
  • 所有软件许可协议的副本
  • 所有软件维护协议的副本
基础设施
  • 的基础设施
  • 企业架构师
  • 基础设施架构师
  • 基础设施经理
  • 基础设施图
  • 基础设施的库存
  • 网络架构(包括哪个数据中心承载哪个基础设施和应用程序)
  • 库存(包括供应商、版本、交换机和路由器的集成功能)
  • 所有硬件租赁或购买协议的副本
  • 所有硬件维护协议的副本
  • 所有外包/外部服务供应商协议的副本
  • 所有集中提供、共享服务和系统的服务水平协议的副本
产品和服务
  • 产品经理
  • 客户互动主管
  • 产品生命周期
  • 产品库存
  • 客户的市场策略

关键领域(继续)

理解每个领域的关键涉众和输出

利益相关者

关键工件

要求提供的主要资料

操作
  • 业务主管
  • 服务目录
  • 服务概述
  • 服务所有者
  • 访问策略和程序
  • 可用性和服务水平
  • 支持政策和程序
  • 成本和批准(内部成本和客户成本)
IT过程
  • 首席信息官
  • IT管理
  • 资讯科技管治副总裁
  • 资讯科技策略副总裁
  • IT流程流程图
  • 流程到位和生产力水平(能力)
  • 关键流程/组织认为他们做得特别好的流程
它的人
  • 首席信息官
  • 人力资源副总裁
  • 其组织结构图
  • 能力 & 能力评估
  • IT组织结构(包括来自外部服务提供商(如承包商)的资源),有适当的工作描述或角色和职责
  • IT人员和地点
安全
  • CISO
  • 安全架构师
  • 安全状况
  • 信息安全人员
  • 资讯保安服务供应商
  • 信息安全工具
  • 飞行信息安全项目
项目
  • 项目负责人
  • 项目组合
  • 所有未来的、正在进行的和最近完成的项目的列表
供应商
  • 供应商管理主管
  • 许可证的库存
  • 清单(包括将要和不将要过渡的内容、供应商、版本、许可数量)

评估目标组织的技术债务

另一个组织如果还没有实现现代化,购买成本可能会很高.

  • 考虑您的企业为了使其他IT组织现代化甚至数字化而不得不花费的潜在成本.
  • 这将在很大程度上受到您计划的集成策略的影响.
  • 最好的策略可能只是意味着从其他组织的环境中没有什么可以借鉴的.
  • 确定技术债务的直接财务成本通常是一项挑战. 考虑直接成本,但也要评估可能对你的业务产生长期影响的影响类别:失去的客户, 工作人员, or 业务 partner goodwill; limited flexibility 和 resilience; 和 health, 安全, 和遵从性的影响.
  • 使用更客观的方法来跟踪主观影响. 例如, 考虑下个季度每笔科技债务都可能严重影响的客户数量.

专注于解决你需要解决的问题.

分析技术债务的价值在于,分析可以帮助您的组织做出更好的风险管理和资源配置决策.

回顾这些技术债务的例子

你有这些挑战吗?

应用程序
  • 低效或不完整的代码
  • 脆弱或过时的记录系统,限制了新功能的实现
  • 过时的ide或编译器
  • 不支持的应用程序
Data & 分析
  • 通过API显示的数据不符合所选标准(EDI、NRF-ARTS等).)
  • 可怜的数据治理
  • OLTP和数据仓库之间没有转换
  • 大量使用OLTP进行报告
  • 缺乏AI模型和决策管理、维护
终端用户计算
  • 设备老化缓慢
  • 没有配置管理
  • 没有MDM / UEM
安全
  • 修改/ unpatchable系统
  • 传统的防火墙
  • 没有数据分类系统
  • “周长”安全体系结构
  • 没有记录安全事件响应
  • 没有策略或未执行的策略
操作
  • 业务连续性和灾难恢复计划不完整、无效或无文档记录
  • 备份或存档不足
  • 低效的MACD流程
  • 应用程序蔓延,没有安装的应用程序或许可证的记录
  • 没有售票或ITSM系统
  • 无变更管理流程
  • 无问题管理流程
  • 没有事件/报警管理
基础设施
  • 临终/不支持的设备
  • 老化的动力或冷却系统
  • 基于水或卤的数据中心灭火系统
  • 过时的固件
  • 没有DR站点
  • 电缆损坏或混乱
  • 缺乏系统冗余
  • 商业设备上的集成计算机.g. 车间设备、医疗设备)运行过时的操作系统/软件
项目 & 项目组合管理
  • 没有项目收尾程序
  • 项目接收过程无效
  • 没有资源管理实践

“这不是一个哲学练习. 知道你想从这个分析中得到什么 您将计算的技术债务类型 以及你们将要采取的方法.” (首席技术官斯科特·布赫兹 德勤政府 & 公共服务实践,《澳博体育app》,2015年)

3.1.3评估技术债务

1 - 2小时

输入: 与会者对组织技术债务的看法, 五到十个关键技术债务, 业务影响评分量表, 每个技术债务合理的下季度情景, 技术债务业务影响分析

输出: 目标组织的初始技术债务清单

材料: 白板、便签 技术债务业务影响分析工具, M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导,业务领导,过渡团队

此活动的目的是评估其他IT组织的技术债务. 承担不必要的技术债务是IT环境面临的最大风险之一

  1. 这个活动可以通过利用蓝图来完成 管理你的技术债务,特别是 技术债务业务影响分析工具. 在蓝图中完成以下活动:
    • 1.2.1 .确定你的技术债务
    • 1.2.选择技术债务作为你的影响分析
    • 2.2.2 .评估科技债务的影响
    • 2.2.3确定最关键的技术债务
  2. 回顾上一张幻灯片中的技术债务示例,以帮助您完成此活动.
  3. 将选项卡3(影响分析)中的结果记录在 M&买一个剧本 如果您试图在一个地方记录与事务相关的所有工件.

将结果记录在 M&买一个剧本.

如何评估IT环境

以及为什么它如此重要

  • 评估目标组织的IT环境是全面了解其价值的关键步骤. 业务合作伙伴通常不能像您那样评估IT方面.
  • IT中的业务投资可以直接转换为价值. 这意味着在IT上每投资1美元, 企业可能会赚回100美元的价值,也可能会损失100美元.
  • 确定, 记录, 沟通这些信息可以确保业务认真对待IT的建议,并认识到投资IT为何如此重要.
  • 评估一项业务或资产有三种方法:
    • 成本法:查看与建筑相关的成本, 采购, 替换, 维持业务的某一方面.
    • 市场方法:观察业务中特定方面的相对价值. 相对价值会波动,并取决于市场和社会对这一特定元素的价值的看法.
    • 现金流折现法:关注企业的潜在价值,或未来盈利能力所预期的内在价值.

在尽职调查期间进行的IT评估可能会对业务交易的最终财务状况产生重大影响.

3.1.评估目标IT组织

1天

输入: 评估的数据, 估值的应用程序, 基础设施和运营的估值, 安全性和风险评估

输出: 目标组织的IT评估

材料: 相关模板/工具、资金预算、运营预算、 M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导,未来的IT组织

此活动的目的是评估其他IT组织.

  1. 回顾幻灯片42到45,生成IT数据的估值, 应用程序, 基础设施, 安全和风险. 这些估值考虑了几个有形和无形的因素,并得出最终的美元金额. 有关此活动的更多信息,请参阅活动1.2.1从主动阶段.
  2. 中确定每个关键领域的财务金额,并将财务产出添加到汇总幻灯片中 M&买一个剧本.
  3. 将此信息与您自己的IT组织的评估进行比较.
    1. 它是否为您的it组织增加了价值?
    2. 如果这笔交易进行下去会不会有太大的风险?

信息技术的见解

在整个事务过程中评估您的IT组织和其他IT组织时,一致性是关键.

将结果记录在 M&买一个剧本.

文化不应该被忽视,特别是当它与it环境的集成相关时

  • 有三种类型的文化需要考虑.
  • 最重要的是, 这种转变是一个改变组织IT环境中可能存在的文化的机会.
  • 决定你希望IT在转型后拥有哪种类型的文化.

目标组织的文化

目标组织目前所接受的文化. 他们已建立的和未定义的治理实践将有助于深入了解这一点.

您的组织的文化

您的组织目前所拥抱的文化. 检查IT人员对工作和组织的态度和行为.

理想的文化

一旦集成完成,IT组织的未来文化将是什么? 你现在的公司和目标公司是否有值得考虑的方面?

文化类

地图的结果 它的文化诊断 一个现有的框架

有竞争力的
  • 自治
  • 直接面对冲突
  • 决定性的
  • 有竞争力的
  • 成就导向
  • 结果导向的
  • 高绩效的期望
  • 咄咄逼人的
  • 表现好就得高薪
  • 长时间工作
  • 有良好的声誉
  • 独特的/不同
创新
  • 适应性强的
  • 创新
  • 善于利用机会
  • 承担风险
  • 专业成长的机会
  • 不受规则约束
  • 宽容
  • 非正式的
  • 热情的
传统的
  • 稳定
  • 反光
  • 规则导向的
  • 分析
  • 高度关注细节
  • 有组织的
  • 明确的指导思想
  • 安全的就业
  • 强调质量
  • 关注安全
合作
  • 面向团队的
  • 公平
  • 对良好表现的表扬
  • 支持
  • 平静
  • 在工作中结交朋友
  • 对社会负责

文化因素

  • 哪个文化类别在每个IT组织中占主导地位?
  • 你们有相同的优势类别吗?
  • 你目前的主导文化类别是最理想的后整合吗?

3.1.5评估文化

3 - 4个小时

输入: 当前IT组织的文化评估,目标IT组织的文化评估

输出: IT文化的目标

材料: 它的文化诊断, M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导, 当前组织的IT员工, 目标组织的IT员工, 公司米&一个团队

此活动的目的是评估两个组织的IT环境中可能存在的不同文化. 更重要的是, 您的IT组织可以选择它想要的IT文化,如果它还不存在的话.

  1. 通过利用蓝图完成此活动 改善你的IT文化,特别是 它的文化诊断. 为组织中的IT部门填写诊断报告:
    1. 回答表2“诊断”中的16个问题.
    2. 找出你的主导文化,并在表3“结果”中查看建议.
  2. 将表3 results中的结果记录在M中&Buy Playbook,如果您试图在一个地方记录与交易相关的所有工件.
  3. 为目标组织重复该活动.
  4. 利用这些信息来确定IT文化的目标是什么,如果它与当前的文化不同的话.

将结果记录在 M&买一个剧本.

尽职调查 & 准备

步骤3.2

准备整合

活动

  • 3.2.1对集成任务进行优先排序
  • 3.2.2 .建立集成路线图
  • 3.2.确定所需的劳动力供应
  • 3.2.4 .估算集成成本
  • 3.2.制定员工过渡计划
  • 3.2.为员工制定职能工作计划
  • 3.2.使项目指标与确定的任务保持一致

这一步骤涉及以下参与者:

  • 总裁/首席信息官
  • 它高级领导
  • 过渡团队
  • 公司米&一个团队

步的结果

是否建立了跨所有领域的整合行动计划和资源策略.

不要低估了集成准备的重要性

集成是将一个或多个组织的各种组件组合成一个组织的过程.

80% 一体化应该在头两年内发生. (来源:首席信息官跳水)

70% 的米&IT集成失败的原因是在一开始就应该解决的组件. (来源:《澳博体育app》,2019年)

信息技术的见解

一体化不是合理化. 一旦组织进行了集成,它就可以准备使it环境合理化.

集成需求

确定支持目标技术环境的域需求

与你的IT尽职调查团队开个会:

  • 解决数据、应用程序、基础设施和其他领域的差距.
  • 讨论实现目标技术环境所需的人员和过程,并支持M&一个业务目标.

利用这个机会:

  • 识别您的组织和目标组织之间的数据和应用程序复杂性.
  • 确定IT人员和过程的差距、冗余和计划.
  • 确定您的基础架构需求并确定冗余.
    • IT部门是否拥有支持最终企业的应用程序和业务能力的基础设施?
    • 确定组织中当前基础设施与最终企业中所需基础设施之间的任何差距.
    • 识别出任何冗余.
    • 确定适当的IT集成策略.
  • 记录你的差距, 冗余, 倡议, 以及帮助您跟踪和证明必须执行的计划的假设,并帮助估计集成的成本.

集成的影响

理解与每个目标技术环境相关的集成含义

独立的模型

在关键系统之间创建链接

将关键功能转移到通用系统

采用一个模型

Data & 分析

  • 考虑可能需要合并的数据源(e.g. 财务,电子邮件列表,互联网).
  • 了解每个组织将在何处存储其数据,以及如何以经济有效的方式管理数据.
  • 考虑您的报告和事务需求. 最初系统可能仍然是独立的,但最终它们将需要合并.
  • 分析公司之间的数据类型是否兼容.
  • 理解关键数据需求和集成活动的复杂性.
  • 考虑您的报告和事务需求. 最初系统可能仍然是独立的,但最终它们将需要合并.
  • 关注代表业务核心的主数据域.
  • 评估目标组织的数据集的值、大小、位置和整洁程度.
  • 在确定如何维护和管理其他数据集的同时,确定将迁移的数据集,以捕获预期的协同作用和驱动核心功能.
  • 决定保留哪些应用程序,终止哪些应用程序. 这包括为应用程序退役设定时间表.
  • 在发生重大迁移时,为应用程序建立临时连接和公共接口.

应用程序

  • 确定是否仍有某些关键的应用程序需要链接(例如.g. 电子邮件、财务).
  • 利用每个组织所使用的应用程序所提供的独特优势和功能.
  • 确认存在足够的文档和许可.
  • 决定哪些关键应用程序需要链接,哪些需要保持独立,以推动协同作用. 例如, 金融, 电子邮件, 客户关系管理可能需要联系起来, 虽然某些应用程序可能仍然不同.
  • 要特别注意系统与客户相关的程度, 产品, 订单, 运输需要整合.
  • 确定需要业务流程所有者识别的应用程序支持的关键功能.
  • 根据M&一个目标.
  • 在发生重大迁移时,为应用程序建立临时连接和公共接口.
  • 决定保留哪些应用程序,终止哪些应用程序. 这包括为应用程序退役设定时间表.
  • 在发生重大迁移时,为应用程序建立临时连接和公共接口.

集成的影响(继续)

理解与每个目标技术环境相关的集成含义

独立的模型

在关键系统之间创建链接

将关键功能转移到通用系统

采用一个模型

基础设施

  • 评估通过保留单独的模型(例如.g. 独立域、语音、网络集成).
  • 评估是否存在可以合并以降低成本的冗余数据中心.
  • 评估通过保留单独的模型(例如.g. 独立域、语音、网络集成).
  • 评估是否存在可以合并以降低成本的冗余数据中心.
  • 评估是否某些基础设施组件, 例如数据中心, 在消除冗余的同时,是否可以合并以支持新模型. 这将有助于降低成本.
  • 评估哪些基础设施组件需要保留,哪些组件需要终止,以支持新的应用程序组合. 请记住,增加特定应用程序上的事务量会增加该应用程序所需的基础设施容量.
  • 扩展网络以集成其他位置.

它的人 & 流程

  • 从各IT部门留住掌握关键产品知识的员工, 服务, 和遗留系统.
  • 考虑是否存在可以消除的人员冗余.
  • 每个组织的IT过程很可能保持独立.
  • 考虑目标组织对您的IT流程的影响.
  • 从各IT部门留住掌握关键产品知识的员工, 服务, 和遗留系统.
  • 考虑是否存在可以消除的人员冗余.
  • 考虑目标组织的关键IT流程与当前IT流程的匹配程度.
  • 确定哪些多余的工作人员应被解雇,把重点放在支助共同制度所必需的关键技能上.
  • 如果两个组织中的IT过程有重叠, 您可能希望绘制出这两个过程,以了解它们如何协同工作.
  • 评估哪些流程将被划分优先级以支持IT策略.
  • 确定哪些多余的员工应该被解雇,重点关注支持优先IT流程所必需的关键技能.

集成的影响(继续)

理解与每个目标技术环境相关的集成含义

独立的模型

在关键系统之间创建链接

将关键功能转移到通用系统

采用一个模型

领导/执行

  • 洞察组织领导的目标和方向. 确保已经建立了接收信息和提供反馈的沟通路径.
  • 分散的模型将需要某种形式的集中化和强大的治理过程来支持明智的决策.
  • 确保每个领域都能在不超越组织目标和方向的情况下满足其需求.
  • 这将有助于整合,因为一线员工可以看到一个单一的组织开始形成.
  • 在这个模型中, 有机会选择每一种领导风格和战略的元素,将适用于更大的组织.
  • 领导力可以为如何执行战略目标提供一个单一和统一的方法.
  • 通常情况下,这是收购组织的战略方向.

供应商

  • 确定目标组织目前拥有哪些合同.
  • 如果有意义的话,拥有不同的供应商并不是一个坏的模式.
  • 花时间审查合同,确保每个组织都有成功的正确合同.
  • 确定可能存在哪些冗余(erp, 例如),并确定供应商是否愿意终止一个或另一个合同.
  • 通过集成, 对单一应用或技术进行一套合同谈判是可能的.
  • 确定是否有机会合并合同,或者它们必须保持完全分离,直到期限结束.
  • 为了充分利用合同,合同运作良好, 减少可能妨碍组织的合同.
  • 与提供合同的卖主交谈.
  • 展望未来, 确保合同的谈判包括条款,以实现更容易和更具成本效益的整合.

集成的影响(继续)

理解与每个目标技术环境相关的集成含义

独立的模型

在关键系统之间创建链接

将关键功能转移到通用系统

采用一个模型

安全

  • 这两个组织都需要一个程序来保护他们的组织.
  • 共享和访问信息可能会更加困难, 因为每个组织都需要保持另一个组织独立,以确保组织的安全.
  • 创建每个组织都必须遵守的标准策略和过程在这里是至关重要的(例如, 多因素身份验证).
  • 在两个组织之间建立单一的沟通路径, 确保数据和信息共享的可靠和安全.
  • 利用相同的解决方案来保护整个业务免受内部和外部威胁.
  • 识别可能存在可以在过程早期解决的用户故障点的机会.
  • 确定什么样的威胁检测和响应方法将最好地支持业务,并选择该方法应用于整个组织, 既有原始的,也有新获得的.

项目

  • 项目继续进行,就像集成之前一样.
  • 在初始集成结束后,有些项目可能会变得多余.
  • 在整合后重新评估项目,以确保它们继续按照业务的战略方向交付.
  • 确定哪些项目彼此相似,并确定在可能的情况下利用每个组织的业务需求和解决方案的机会.
  • 回顾项目历史,以确定项目的基本原理和成功,这些项目可以在未来的任何一个组织中重用.
  • 确定哪些项目应该继续进行,哪些项目可以等待执行或完全停止.
  • 可能会有一些无法停止的现代化项目正在进行.
  • 然而,对于所有其他项目,采用单一的组合.
  • 从一个组织中完全减少或删除所有正在进行的项目,只继续执行另一个组织的项目.
  • 根据需要添加新项目.

3.2.1对集成任务进行优先排序

2小时

输入: 整合任务,过渡团队,M&一个RACI

输出: 优先整合列表

材料: 集成任务清单,集成路线图

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导,M公司&一个团队

此活动的目的是对您的组织确定为该事务所必需的不同集成任务进行优先级排序. 有些任务可能与这个特定的事务无关,而其他任务可能是关键的.

  1. 下载 SharePoint or Excel 版本的 M&集成项目管理工具. 确定您希望将哪些集成任务作为项目计划的一部分. 更改或删除与您的组织无关的任何任务. 添加你认为遗漏的任务.
  2. 当决定任务的临界性时, 考虑对利益相关者的影响, 在任务过程中受到影响或影响的人, 和依赖关系(e.g. 在处理数据质量等依赖关系之前,需要先解决数据策略的问题).
  3. 您可以随意编辑度量批判性的方式. 标准工具利用了三点刻度. 最后,您应该有一个基于临界度的优先级顺序的任务列表.

的更新记录 M&集成项目管理工具(SharePoint).

的更新记录 M&集成项目管理工具(Excel).

集成清单

先决条件检查表
  • 为整合和活动制定项目计划
    • 计划的第一天
    • 计划最初的30天或100天
    • 计划的第一年
  • 创建与组织一致的IT战略
  • 识别关键的利益相关者
  • 制定沟通策略
  • 理解收购或购买的基本原理
  • 制定IT采购策略
  • 确定目标的机会
  • 创建任务和愿景声明
  • 制定指导原则
  • 创建项目指标
  • 整合尽职调查/数据室的报告
  • 进行文化评估
  • 创建事务团队
  • 评估劳动力需求和供应
  • 计划和沟通潜在的裁员
  • 创建一个员工过渡计划
  • 确定IT投资
业务
  • 设计企业架构
  • 记录您的业务体系结构
  • 识别和评估所有的IT风险
领导/执行
  • 建立IT预算
  • 结构运营预算
  • 结构资本预算
  • 确定所需的劳动力需求vs. 能力
  • 建立和监控关键指标
  • 传达价值实现/成本节约
Data
  • 确认数据策略
  • 确认数据治理
  • 数据架构
  • 数据源
  • 数据存储(内部存储vs. 云)
  • 企业内容管理
  • 组织间数据类型的兼容性
  • 目标组织数据集的清洁度/可用性
  • 识别需要合并的数据集,以捕获协同效应/驱动核心能力
  • 报告和分析功能
应用程序
  • 优先处理关键应用程序
    • ERP
    • CRM
    • 电子邮件
    • 人力资源信息系统
    • 金融
    • 销售
    • 风险
    • 安全
  • 利用应用程序合理化框架来确定要保留的应用程序, 终止, 或创建
  • 开发集成应用程序的方法
  • 对相互依赖的关键应用程序进行建模
  • 确定支持关键应用程序所需的基础设施能力
操作
  • 沟通帮助台/Services台信息
  • 管理对客户数据的销售访问
  • 确定操作的地点和时间
  • 巩固电话列表和扩展
  • 同步电子邮件通讯录

集成清单(继续)

基础设施
  • 确定单网接入
  • 组织管理领域
  • 整合数据中心
  • 编制供应商、版本、交换机和路由器的清单
  • 审查硬件租赁或购买协议
  • 审查外包/Services供应商协议
  • 审查服务水平协议
  • 评估地点之间的连接
  • 如果需要,计划迁移到单个电子邮件系统
供应商
  • 建立一个可持续的供应商管理办公室
  • 审查供应商的景观
  • 确定保修选项
  • 使供应商服务和解决方案合理化
  • 确定使安全体系结构成熟的机会
  • 设计IT操作模型
  • 重新设计IT组织结构
  • 进行RACI
  • 进行文化评估并识别目标IT文化
  • 建立一个IT员工参与计划
  • 确定关键角色及其支持的系统/过程/产品
  • 创建一个被解雇员工的名单
  • 制定员工过渡计划
  • 创建功能工作计划
项目
  • 停止重复或不必要的目标组织项目
  • 沟通项目接受过程
  • 优先考虑的项目
产品 & 服务
  • 确保满足客户服务要求
  • 确保满足客户交互需求
  • 为产品生命周期管理选择一个解决方案
安全
  • 对目标组织进行安全评估
  • 制定易访问性优先级和时间表
  • 建立资讯安全策略
  • 建立安全意识和培训计划
  • 开发和管理安全治理、风险和遵从性
  • 识别安全预算
  • 建立一个数据隐私和分类程序
IT过程
  • 评估当前流程模型
  • 确定过程的生产力/能力水平
  • 确定要终止的进程
  • 确定目标组织的过程期望
  • 制定沟通计划
  • 开发一个变更管理流程
  • 建立/审查政策

3.2.2 .建立集成路线图

2小时

输入: 优先整合任务, 员工的过渡计划, 集成RACI, 活动的成本, 活动的主人

输出: 集成路线图

材料: M&集成项目计划工具(SharePoint), M&集成项目计划工具(Excel)

参与者: IT主管/首席信息官, IT高层领导,过渡团队,M公司&一个团队

此活动的目的是创建在整个集成过程中支持IT的路线图. 使用在以前的活动中收集的信息, 您可以创建能够确保顺利集成的路线图.

  1. 利用我们的米&一个集成项目管理工具,用于跟踪集成项目的关键元素. 有几个可用的选项:
    1. 如果你想上传我们的SharePoint项目模板,请按照下一张幻灯片上的说明操作.
    2. 如果您不能或不想使用SharePoint作为您的项目管理解决方案, 下载我们的Excel版本的工具.
      **记住,这是您的工具,所以定制您的喜好.
  2. 确定谁将拥有或对每个集成任务负责,并为每个项目何时开始和结束建立时间框架. 这将确定哪些任务应该被优先处理.

的更新记录 M&集成项目管理工具(SharePoint).

的更新记录 M&集成项目管理工具(Excel).

集成项目管理工具(SharePoint模板)

按照下面的说明将我们的模板上传到你的SharePoint环境

  1. 创建或使用已有的SP站点.
  2. 下载 M&集成项目计划工具(SharePoint) .的WSP文件 合并 & 收购:购买蓝图 着陆页.
  3. 要将模板导入到SharePoint环境中,请执行以下操作:
    1. 打开PowerShell.
    2. Connect-SPO服务(需要安装PowerShell模块).
    3. 输入您的租户管理URL.
    4. 输入您的管理凭证.
    5. Set-SPO网站 http://Your域.sharepoint.com/sites/YourSiteHe... -DenyAddAndCustomizePages 0
    OR
    1. 打开这两个自定义脚本功能,允许用户运行自定义脚本
  4. 在SharePoint环境中导入模板的“自定义脚本”选项的截图. 功能描述为“控制用户是否可以在个人网站和自助创建的网站上运行自定义脚本”. 注意:此设置的更改可能需要长达24小时才能生效. 更多信息请参见http://go.微软.com/fwlink/?“= 397546”. 有一些选项可以阻止或允许用户在个人/自助服务创建的站点上运行自定义脚本.
  5. 启用SharePoint服务器标准站点收集功能.
  6. 上传 .wsp文件在解决方案库.
  7. 通过创建子站点并从自定义选项中选择进行部署.
    • 允许或禁止自定义脚本
    • 允许自定义脚本的安全性考虑
    • 保存、下载并上传一个SharePoint站点作为模板
  8. 参考微软文档,了解安全考虑因素,以及什么是和不支持:

有关更多信息,请参阅 SharePoint Template:一步一步部署指南.

积极参与过渡员工的劳动力计划

所选择的IT运营模式,主要是M&一个目标, 并且任何对业务策略的计划更改都将极大地影响IT人员配备和劳动力计划工作.

“IT劳动力计划”的三个方面的可视化,如下所示.

它的劳动力计划

  • 主要的米&一个目标
    如果目标是M&一个是 削减成本,那么劳动力计划将是必要的,以确定劳动力冗余.
  • 业务策略的变化
    如果合并后会改变经营策略, 那么劳动力计划通常会比业务战略不变的情况下涉及更多.
  • 集成策略
    独立的模型在美国,劳动力计划通常是不必要的.
    基本系统的连接 or 吸收在美国,劳动力规划可能是一个复杂、耗时的过程.
  1. 估计到M结束你需要的人数&一个过渡时期.
  2. 概述您将使用的流程,以评估具有多个候选人的角色的员工.
  3. 检查每个部门的员工,确定最适合每个角色的员工.
  4. 确定终止是一起发生还是以波的形式发生.

信息技术的见解

当涉及到劳动力计划时,不要做一个短期的思考者! 只考虑新实体第一天所需的员工数量的IT团队,最终将在过渡时期晚些时候匆忙寻找有技能的资源来填补劳动力缺口.

3.2.确定所需的劳动力供应

3 - 4个小时

输入: IT战略,优先化集成任务

输出: 明确指出每个角色需要多少资源,以及组织实际拥有的资源数量

材料: 资源管理供需计算器

参与者: IT主管/首席信息官, IT高层领导,目标组织员工,M公司&一个团队,过渡团队

此活动的目的是确定支持项目(如集成)所需的预期工作量。, 行政, 都在活动.

  1. 下载 资源管理供需计算器.
  2. 这个计算器需要最少的员工参与:您可以获得有意义的结果,只要有一个了解您的资源分配和他们每周或每月平均工作的人参与就可以了.
  3. 计算器将产生一份报告,显示你每年的资源供应和需求的细分, 以及供求之间的差距. 进一步洞察项目和非项目的供应和需求提供.
  4. 重复使用该工具多次,以确定第一天IT环境的需求, 天30/100, 一年一个. 预期这些会随着时间的推移而改变. 另外,不要忘记从目标组织获得这些信息. 既然您将进行集成,那么了解他们有多少员工处于哪些角色中是很重要的.
  5. **如需更多信息,请从幻灯片44英寸开始审阅幻灯片 建立实际的IT资源管理实践 了解如何使用这个工具.

将结果记录在 资源管理供需计算器.

资源供求计算器输出示例

一个“资源管理供需分析报告”的例子,用图表和表格测量年化资源供求, 资源能力的信心, 项目能力, 以及这些指标的组合.

资源能力的信心. 这个数字是基于你们对供应的信心, 需求稳定, 供给需求比.

估算集成成本的重要性

变更是集成成本的关键驱动因素

集成成本取决于以下因素:
  • 达成协同目标——无论是成本节约还是增长相关的.
    • 雇员成本, 许可, 重组费用在实现协同目标方面发挥了巨大作用.
  • 与合规或法规相关的调整——特别是当法律实体发生变化时, 报告要求, 或降低风险的标准.
  • 治理或与第三方相关的支持,以确保满足时间表和集成是成功的.
集成成本因行业类型而异.
  • 某些行业的集成成本可能主要由一种类型组成, 不同于其他行业, 由于交易的复杂性和不同需求. 例如:
    • 医疗保健集成成本主要由监管部门驱动, 安全, 和质量标准, 以及整合研发功能.
    • 能源和公用事业往往具有最低的整合成本,因为大多数交易发生在同一部门,而不是作为一个跨部门的投资. 例如, 石油和天然气的收购倾向于油田和RIGS(战略固定资产), 哪些可以很容易地添加到买家的投资组合中.

整合成本更多地与所需变更的程度有关,而不是与交易的规模有关.

3.2.4 .估算集成成本

3 - 4个小时

输入: 集成的任务, 过渡团队, 对当前IT环境的评估, 目标IT环境的评估, 数据室输出, 技术债务, 员工

输出: 支持IT集成所需的预期成本列表

材料: 集成任务清单,集成路线图, M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导,M公司&一个团队,过渡团队

此活动的目的是估算与集成相关的成本. 重要的是要确定一个真实的数字,并传达给更大的M&在你的公司内部尽早建立一个团队. 这确保了交易所需的资金是安全的,并在总体交易中进行了预算.

  1. 在相关的幻灯片中 M&买一个剧本输入:
    • 任务
    • 成本类型
    • 成本总额
    • 关于成本的确定性程度
  2. 向公司的M提供一份估算成本的副本&一个团队. 还要提供之前确定的任何附加信息,以帮助他们理解这些成本的重要性.

将结果记录在 M&买一个剧本.

员工的过渡计划

考虑员工的影响将是确保成功整合的一个重要组成部分

  • 会见领导
  • 计划个人和部门的调动
  • 计划个人和部门裁员
  • 监督和管理部门的工作效率
  • 对于员工来说,这种转变可能意味着:
    • 从当前角色转换为新的角色,以满足整个转换过程中的需求和期望.
    • 他们被解雇是因为他们目前所担任的职位被裁减了.
  • 重要的是要为M&集成需求是什么,IT操作需求是什么.
  • 对这个长期计划缺乏远见可能会导致过度的成本和试图留住关键员工的头痛, 重新招聘已经被解雇的职位, 并延长多余员工的工作时间.

信息技术的见解

在整个过程中保持透明至关重要. 毫不犹豫地告诉员工他们的工作可能会被裁员. 这将确保交易结束后仍留在公司的员工获得高水平的信任和信誉.

3.2.制定员工过渡计划

3 - 4个小时

输入: IT战略,IT组织设计, 资源供需计算器 output

输出: 雇员过渡计划

材料: M&买一个剧本、白板、便签、记号笔

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导,M公司&一个团队,过渡团队

这个活动的目的是为员工创建一个过渡计划.

  1. 过渡计划可以在特定的个人级别上完成,或者更广泛地反映单个角色. 在过渡计划中考虑以下四个项目:
    • 理解员工转换的方向.
    • 确定将参与过渡的员工(调动或下岗).
    • 准备与员工见面.
    • 与员工.
  2. 每个员工都将在他们的常规角色中面临一些变化, 永久或临时, 制定一个过渡计划.
  3. 有关过渡员工的其他信息,请查看该蓝图 在大流行期间精简劳动力.

**如果某人未来的职位是被裁的,要注意, 那么就不需要记录任何需要的技能或技能发展的方法.

将结果记录在 M&买一个剧本.

3.2.为员工制定职能工作计划

3 - 4个小时

输入: 优先整合任务, 员工的过渡计划, 集成RACI, 活动的成本, 活动的主人

输出: 员工功能工作计划

材料: M&买一个剧本,学习和发展工具

参与者: IT执行/首席信息官, IT高层领导,IT管理团队,M公司&一个团队,过渡团队

此活动的目的是为不同的员工创建一个功能性的工作计划,以便他们在事务发生时知道自己的关键角色和职责是什么.

  1. 首先完成上一个活动的过渡计划(3.2.5)和分离路线图. 在整个过程中,这些文件准备好了吗.
  2. 确定将永久或临时过渡到新角色的员工. 对于这些员工来说,制定一个有效的工作计划尤为重要.
  3. 确定这些员工需要的技能来支持离职. 记录在相应的幻灯片中 M&买一个剧本.
  4. 为每一个员工, 确定在整个交接过程中他们的联络点.

建议每个员工都有一个功能性的工作计划. 利用IT经理来支持这个任务.

将结果记录在 M&买一个剧本.

标准的集成

估值 & 尽职调查

  • % 生产中发现的缺陷
  • $ 企业应用程序的每用户成本
  • % In-house-built应用程序和. 企业应用程序
  • % 所有数据域的所有者
  • # IT人员要求参与尽职调查
  • 变更为尽职调查
  • IT预算差异
  • 协同目标

执行 & 价值的实现

  • % 对IT能力的有效性感到满意
  • % 整体终端客户满意度
  • $ 供应商SLA违约的影响
  • $ 通过成本优化努力节省
  • $ 通过应用合理化和技术标准化节省
  • # 关键岗位空
  • % 员工流动率
  • % 紧急变更
  • # 意外停机时间
  • % 导致停机的释放
  • % 有问题记录的事件
  • % 已确定根本原因的问题
  • # 从问题识别到根本原因修复的天数
  • % 考虑IT风险的项目
  • % 由于安全计划中未提及的问题而发生的事件
  • # 平均漏洞补救时间
  • % 应用程序预算花费在新构建/购买vs. 维护(延迟特性实现、增强、bug修复)
  • # 价值实现的时间(天)
  • % 实现计划收益的项目
  • $ 与协同增效/剥离相关的IT运营节省和成本削减
  • % 它相关人员费用/冗余
  • # 花费在IT集成上的时间
  • $ 准确的资讯科技预算
  • % 收入增长直接与IT交付相关
  • % 利润的增长

3.2.使项目指标与确定的任务保持一致

3 - 4个小时

输入: 优先整合任务, 员工的过渡计划, 集成RACI, 活动的成本, 活动的主人, M&一个目标

输出: 度量成功的特定于集成的度量

材料: 路线图模板, M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导,过渡团队

此活动的目的是理解如何通过将度量标准与每个确定的任务对齐来度量集成项目的成功.

  1. 回顾M&由业务确定的目标. 您的度量标准将需要与这些业务目标相联系.
  2. 确定与确定的任务相匹配的度量标准,并衡量这些目标的实现情况. 对于你考虑的每个指标,请问以下问题:
    • 这个指标试图解决的主要目标或目标是什么?
    • 成功是什么样子的?
    • 度量是否促进了正确的行为?
    • 度量是可操作的吗? 用这个指标,你想要讲述的故事是什么?
    • 多久测量一次?
    • 它是否支持或被支持的任何指标?

将结果记录在 M&买一个剧本.

在这个中期交易阶段结束时,你应该:

是否成功评估了目标组织的IT环境, 升级收购风险和收益, 并为IT整合做好准备.

尽职调查的关键结果 & 准备阶段
  • 参与尽职调查活动,以准确评估目标组织,并确定是否存在当前组织应该意识到的关键风险或利益.
  • 创建集成路线图,考虑需要完成的任务和支持集成所需的资源.
尽职调查的关键交付物 & 准备阶段
  • 建立尽职调查章程
  • 创建一个数据室工件列表,并进行尽职调查
  • 评估目标组织的技术债务
  • 评估目标IT组织
  • 评估和规划文化
  • 优先考虑集成任务
  • 建立集成路线图
  • 确定所需的劳动力供应
  • 集成的成本估计
  • 制定员工过渡计划
  • 为员工制定功能性工作计划
  • 使项目指标与确定的任务保持一致

M&买一个蓝图

第四阶段

执行 & 价值的实现

第一阶段第二阶段第三阶段

第四阶段

  • 1.1确定涉众及其对IT的看法
  • 1.评估IT的当前价值和未来状态
  • 1.3 .推动创新并提出增长机会
  • 2.1建立M&一个项目计划
  • 2.2准备IT部门参与收购
  • 3.1评估目标组织
  • 3.2准备集成
  • 4.1执行事务
  • 4.2反思与价值实现

这个阶段将带领你完成以下活动:

  • 合理的IT环境
  • 不断更新项目计划
  • 确认整合成本
  • 检查IT的交易价值
  • 进行交易和整合SWOT分析
  • 回顾剧本,为未来的交易做准备

这一阶段包括以下参与者:

  • 总裁/首席信息官
  • 它高级领导
  • 供应商管理团队
  • 它事务团队
  • 公司米&一个团队

车间概述

联系您的帐户代表了解更多信息.
workshops@maplesjanet.com 1 -

你已经

第一天

第二天

第三天

从事集成

第四天

建立交易基础发现整合的动机规划集成路线图让员工为过渡做好准备从事集成评估交易结果 (必须在交易日期起30天内)

活动

  • 0.理解公司决定进行收购的基本原理.
  • 0.识别关键利益相关者,确定IT事务团队.
  • 0.收集并评估M&战略、未来状态操作模型和治理.
  • 1.1 .回顾此次收购的商业基础.
  • 1.2找出与收购相关的痛点和机会.
  • 1.3 .制定整合策略.
  • 1.4集成任务优先级排序.
  • 2.1 .建立集成路线图.
  • 2.根据确定的任务建立并调整项目指标.
  • 2.3 .估算集成成本.
  • 3.评估当前的文化并确定目标文化.
  • 3.确定所需的劳动力供应.
  • 3.3 .制定员工过渡计划.
  • 3.为员工制定职能工作计划.
  • I.通过定期更新项目计划,完成整合.
  • I.在可能和必要的情况下,开始对IT环境进行合理化.
  • 4.1 .整合成本确认.
  • 4.审核IT的交易价值.
  • 4.进行交易和整合SWOT分析.
  • 4.回顾剧本,为未来的交易做准备.

可交付成果

  1. IT策略
  2. 它的运营模式
  3. IT治理结构
  4. M&一个事务团队
  1. IT的业务上下文含义
  2. 集成策略
  1. 集成路线图和相关资源
  1. 文化评估
  2. 劳动力供应确认
  3. 员工的过渡计划
  1. 合理的IT环境
  2. 更新整合项目计划
  1. SWOT的事务
  2. M&买一个剧本 细化为未来交易

什么是执行 & 价值实现阶段?

交易之后的状态

一旦事务结束,it就该交付关键的集成任务了. 通过拥有集成路线图来为组织的成功打下基础. 在整个过程中保留关键的IT人员对于整个事务的成功也是必不可少的.

在整个集成过程中,会出现一些障碍,需要解决这些障碍. 然而, 通过确保员工, 技术, 流程是在交易之前计划好的, IT人员将能够更轻松地应对这些意想不到的担忧.

现在你作为一个IT领导已经参与了一项收购, 展示IT能够为流程提供的价值对于与业务中的其他高级领导建立积极和受尊重的关系至关重要. 准备好识别积极因素并传达此价值,以提高业务对IT的感知.

目标: 执行计划的集成活动,并向业务交付预期的价值

执行先决条件检查表

在行刑之前 & 价值实现阶段, 你必须 解决了下列问题:

  • 了解公司决定进行收购的基本原理,以及收购应该减轻哪些机会或痛苦点.
  • 确定事务团队的关键角色.
  • 识别M&治理.
  • 确定目标指标并与项目任务保持一致.
  • 选择集成战略框架.
  • 为事务团队的关键事务任务执行RACI.
  • 创建一个数据室工件列表,并进行尽职调查(直接或间接).
  • 优先考虑集成任务.
  • 建立集成路线图.
  • 确定所需的劳动力供应.
  • 制定员工过渡计划.

在行刑之前 & 价值实现阶段, 我们建议 解决如下:

  • 创建愿景和任务声明.
  • 建立指导原则.
  • 创建未来状态操作模型.
  • 识别M&操作模式.
  • 编制沟通计划.
  • 检查IT的业务角度.
  • 确定关键的利益相关者,并概述他们与M的关系&一个过程.
  • 能够评估IT环境并将IT的价值传达给业务.
  • 建立尽职调查章程.
  • 评估目标组织的技术债务.
  • 评估目标IT组织.
  • 评估和规划文化.
  • 集成的成本估计.
  • 为员工制定功能性工作计划.

集成清单

先决条件检查表
  • 为整合和活动制定项目计划
    • 计划的第一天
    • 计划最初的30天或100天
    • 计划的第一年
  • 创建与组织一致的IT战略
  • 识别关键的利益相关者
  • 制定沟通策略
  • 理解收购或购买的基本原理
  • 制定IT采购策略
  • 确定目标的机会
  • 创建任务和愿景声明
  • 制定指导原则
  • 创建项目指标
  • 整合尽职调查/数据室的报告
  • 进行文化评估
  • 创建事务团队
  • 评估劳动力需求和供应
  • 计划和沟通潜在的裁员
  • 创建一个员工过渡计划
  • 确定IT投资
业务
  • 设计企业架构
  • 记录您的业务体系结构
  • 识别和评估所有的IT风险
领导/执行
  • 建立IT预算
  • 结构运营预算
  • 结构资本预算
  • 确定所需的劳动力需求vs. 能力
  • 建立和监控关键指标
  • 传达价值实现/成本节约
Data
  • 确认数据策略
  • 确认数据治理
  • 数据架构
  • 数据源
  • 数据存储(内部存储vs. 云)
  • 企业内容管理
  • 组织间数据类型的兼容性
  • 目标组织数据集的清洁度/可用性
  • 识别需要合并的数据集,以捕获协同效应/驱动核心能力
  • 报告和分析功能
应用程序
  • 优先处理关键应用程序
    • ERP
    • CRM
    • 电子邮件
    • 人力资源信息系统
    • 金融
    • 销售
    • 风险
    • 安全
  • 利用应用程序合理化框架来确定要保留的应用程序, 终止, 或创建
  • 开发集成应用程序的方法
  • 对相互依赖的关键应用程序进行建模
  • 确定支持关键应用程序所需的基础设施能力
操作
  • 沟通帮助台/Services台信息
  • 管理对客户数据的销售访问
  • 确定操作的地点和时间
  • 巩固电话列表和扩展
  • 同步电子邮件通讯录

集成清单(继续)

基础设施
  • 确定单网接入
  • 组织管理领域
  • 整合数据中心
  • 编制供应商、版本、交换机和路由器的清单
  • 审查硬件租赁或购买协议
  • 审查外包/Services供应商协议
  • 审查服务水平协议
  • 评估地点之间的连接
  • 如果需要,计划迁移到单个电子邮件系统
供应商
  • 建立一个可持续的供应商管理办公室
  • 审查供应商的景观
  • 确定保修选项
  • 使供应商服务和解决方案合理化
  • 确定使安全体系结构成熟的机会
  • 设计IT操作模型
  • 重新设计IT组织结构
  • 进行RACI
  • 进行文化评估并识别目标IT文化
  • 建立一个IT员工参与计划
  • 确定关键角色及其支持的系统/过程/产品
  • 创建一个被解雇员工的名单
  • 制定员工过渡计划
  • 创建功能工作计划
项目
  • 停止重复或不必要的目标组织项目
  • 沟通项目接受过程
  • 优先考虑的项目
产品 & 服务
  • 确保满足客户服务要求
  • 确保满足客户交互需求
  • 为产品生命周期管理选择一个解决方案
安全
  • 对目标组织进行安全评估
  • 制定易访问性优先级和时间表
  • 建立资讯安全策略
  • 建立安全意识和培训计划
  • 开发和管理安全治理、风险和遵从性
  • 识别安全预算
  • 建立一个数据隐私和分类程序
IT过程
  • 评估当前流程模型
  • 确定过程的生产力/能力水平
  • 确定要终止的进程
  • 确定目标组织的过程期望
  • 制定沟通计划
  • 开发一个变更管理流程
  • 建立/审查政策

执行 & 价值的实现

步骤4.1

执行事务

活动

  • 4.1.1 . IT环境的合理化
  • 4.1.持续更新项目计划

这一步骤涉及以下参与者:

  • 总裁/首席信息官
  • 它高级领导
  • 供应商管理团队
  • 它事务团队
  • 公司米&一个团队

步的结果

成功地执行集成,并对如何合理化两个(或更多)IT环境和更新项目计划制定策略, 在任何可能出现的障碍面前制定策略.

编译-评估-合理化

关键信息的获取通常要到第一天才会发生

  • 随着交易接近尾声,目标组织成为被收购的组织, 开始对组织进行合理化是很重要的.
  • 最重要的元素之一将是对所收购组织的IT环境有一个完整的理解. 具体来说,评估可能存在的技术、人员和流程.
  • 这种合理化将严重依赖于发现中确定的计划集成策略 & 战略阶段的过程.
  • 如果您的IT组织在此阶段之后才参与进来, 然后确定您的组织是否计划保持其原始状态, 接受被收购组织的状态, 或者通过组合元素形成最佳品种状态.
  • 但是,要在此基础上执行,需要对新的IT环境有一个全面的了解.

支持这一倡议的一些信息技术资源:

  • 减少和管理组织内部威胁风险
  • 构建一个应用程序合理化框架
  • 合理使用你的协作工具
  • 整合IT资产管理
  • 在业务流程背后构建有效的企业集成
  • 整合您的数据中心

4.1.1 . IT环境的合理化

6 - 12个月

输入: RACI图, 关键应用程序列表, 供应商合约清单, 基础设施资产清单, 数据资产列表

输出: 合理的IT环境

材料: 软件方面 & 条件评估工具

参与者: IT执行/首席信息官, IT高级领导,供应商管理

此活动的目的是使IT环境合理化,以减少和消除冗余技术.

  1. 编制一份从收购组织和原始组织获得的各种应用程序和供应商合同的清单.
  2. 确定哪里有重复. 是否有供应商管理团队的成员审查这些合同,并确定节省成本的机会.

这将不是一个快速和容易完成的活动. 这将需要代表供应商管理团队进行强有力的谈判.

有关此活动的更多信息和支持,请参见该蓝图 软件协议的主合同评审和谈判.

4.1.持续更新项目计划

在过渡之后重复出现的基础

输入: 优先级集成任务,集成RACI,活动所有者

输出: 更新整合项目计划

材料: M&集成项目管理工具

参与者: IT执行/首席信息官, IT高层领导,IT事务团队,M公司&一个团队

此活动的目的是确保随着您的事务团队继续在项目计划中列出的各种组件上执行,项目计划会不断地更新.

  1. 为事务团队设定一个定期的会议节奏, 更新和检查各种集成任务项的状态, 制定出克服任何障碍的策略.
  2. 在这些会议中采用治理最佳实践,以确保能够有效地制定决策并战略性地分配资源.

的更新记录 M&集成项目管理工具(SharePoint).

的更新记录 M&集成项目管理工具(Excel).

执行 & 价值的实现

步骤4.2

反思与价值实现

活动

  • 4.2.1 .整合成本确认
  • 4.2.审核IT的交易价值
  • 4.2.进行交易和整合SWOT分析
  • 4.2.回顾剧本,为未来的交易做准备

这一步骤涉及以下参与者:

  • 总裁/首席信息官
  • 它高级领导
  • 过渡团队
  • 公司米&一个团队

步的结果

回顾IT能够围绕交易产生的价值,并就如何改进未来的收购交易制定策略.

4.2.1 .整合成本确认

3 - 4个小时

输入: 集成任务,过渡团队,先前的RACI,估计成本

输出: 实际整合成本

材料: M&买一个剧本

参与者: IT执行/首席信息官, IT高层领导,IT事务团队,M公司&一个团队

此活动的目的是确认与集成相关的成本. 而整合的成本之前已经估计过了, 为了向公司的M提供准确和最新的报告,确认与集成相关的成本是很重要的&一个团队.

  1. 获取活动3中先前确定的所有原始项目.2.4、确定估计成本是否有变化. 这可以是增加或减少.
  2. 确保每个成本都有理由说明为什么成本会从最初的估算中改变.

将结果记录在 M&买一个剧本.

通过IT集成跟踪协同捕获

M的最终目标&A是实现和交付交易目标. 在M早期&A, 它必须确定, 优先考虑, 执行协同效应,为企业和股东带来价值. 继续衡量IT对实现组织M的贡献&通过跟踪已实现的成本节约和协同效应,实现整个整合的目标. 当这些成就发生时,与他人沟通并庆祝成功.

  1. 定义协同指标: 选择度量来跟踪集成中的协同作用.
    1. 您可以通过查看流程级度量中改进的百分比来跟踪值,这取决于所追求的协同作用.
    2. 例如, 如果所追求的协同作用是提高资产利用率, 指标可以从容量到通过增加容量产生的收益.
  2. 优先考虑协同行动: 估计每个计划实现的成本和收益,将业务价值与成本进行比较. 收益和成本应该如此 在高层次上加以说明. 估计实现协同效应的确切美元价值可能是困难的,而且具有误导性.
      步骤
    • 确定每个计划预期交付的利益.
    • 确定实施的高级成本(能力、时间、资源、努力).
  3. 跟踪协同截图: 制定一份详细的工作计划,以配合路线图,并跟踪计划实施后的协同效应.

一旦实现了80%的协同效应,高管的压力就会减少. 然而,IT必须继续朝着技术最终状态工作,以避免延迟进展.

4.2.审核IT的交易价值

3 - 4个小时

输入: 优先级集成任务,集成RACI,活动所有者,M&一个公司的目标

输出: 成交价格

材料: M&买一个剧本

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导,公司的M&一个团队

此活动的目的是跟踪您的IT组织是如何根据最初确定的度量执行的.

  1. 如果您的组织没有机会更早地确定度量标准, 由M公司决定&这些指标可能是什么. 评审活动3.2.获取更多关于度量的信息.
  2. 确定度量(应该用于支持目标)是否在, 下面, 或高于原始目标指标. 这是IT要完成的一个非常关键的任务,因为它允许IT确认他们成功地参与了事务,并且业务可以在未来的事务中依赖他们.
  3. 确保记录正确和相关的信息,说明为什么结果(好的或坏的)支持M&企业设定的目标.

将结果记录在 M&买一个剧本.

4.2.进行交易和整合SWOT分析

2小时

输入: 整合成本、留存率、IT价值对交易的贡献

输出: 优势、劣势、机会和威胁

材料: 活动挂图,记号笔,便利贴

参与者: IT主管/首席信息官, IT高级领导,业务事务团队

此活动的目的是评估事务的积极和消极因素.

  1. 考虑可能影响事务结果的各种内部和外部元素.
    • 的优势. 与开发环境相关的内部特征.
    • 弱点 不好或需要改进的内在特征.
    • 机会 你可以利用的外部特征.
    • 威胁 外部特征,可能是失败或风险的潜在来源.

将结果记录在 M&买一个剧本.

M&Buy Playbook的评论

收购完成后, 您的IT组织现在比以往任何时候都更准备通过未来的M来支持业务&As

  • 现在交易已经完成了80%以上, 抓住这个机会,回顾一下工作良好的关键要素,以及在未来交易中改进的机会.
  • 批判性地审视M&您的IT组织创建了Buy Playbook,并确定了哪些工作对事务有帮助,以及您的组织可以在哪些方面进行调整,以便在未来的事务中做得更好.
  • 如果您的组织要在您的IT领导下进行另一次收购, 你将如何进行交易,以确保公司实现其目标?

4.2.回顾剧本,为未来的交易做准备

4个小时

输入: 交易整合SWOT分析

输出: 精制米&一个剧本

材料: M&买一个剧本

参与者: 总裁/首席信息官

这个活动的目的是修改剧本,确保它为未来的交易做好准备.

  1. 使用来自上一个活动的输出,4.2.3, 确定下一笔交易中应该利用的优势和机会.
  2. 同样,确定哪些威胁和弱点可以在未来的事务中避免.
    记住,这是你的M&购买剧本,它应该反映你在组织中最成功的结果.

将结果记录在 M&买一个剧本.

在这个交易后阶段结束时,你应该:

是否完成了事务后的集成,并能够流畅地交付IT业务所期望的关键价值.

执行的关键结果 & 价值实现阶段
  • 确保完成了集成任务,并且删除了与事务相关的任何拦截器.
  • 确定IT在哪里能够实现业务价值,并展示IT在实现目标方面的参与.
执行过程中的关键交付物 & 价值实现阶段
  • 合理的IT环境
  • 不断更新项目计划以完成
  • 确认整合成本
  • 检查IT的交易价值
  • 进行交易和整合SWOT分析
  • 回顾剧本,为未来的交易做准备

总结成就

问题解决了

恭喜你,你已经完成了M&买一个蓝图!

你不是对一个交易做出反应,而是积极主动地处理这个问题. 您现在有了一个可以依靠的过程,在这个过程中,您可以通过建议企业应该如何以及为什么进行收购来成为一个创新的IT领导者. 你现在有:

  • 为您的IT组织应该如何处理获取创建了一个标准化的方法.
  • 成功评估目标组织并建立整合项目计划.
  • 成功地交付集成项目计划,并将IT的事务价值传达给业务.

既然你已经做了这一切, 如果你在未来的交易中不得不再次这么做的话,你可以考虑一下哪些地方做得很好,哪些地方可以改进.

如果你想要额外的支持, 作为信息技术研讨会的一部分,我们的分析师是否指导您完成其他阶段.

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研究人员及专家

易卜拉欣Abdel-Kader
研究分析师首席信息官
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执行顾问
信息技术研究小组

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关于信息技术

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引导实现#2 -发现 & 战略阶段
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  • 调用#2 -创建程序指标并确定标准的集成策略.

指导实施#3 -尽职调查 & 准备阶段
  • 呼叫#1 -评估潜在的组织.
  • 调用#2 -确定集成项目计划.

指导执行#4 -执行 & 价值实现阶段
  • 呼叫#1 -建立员工过渡以留住关键员工.
  • 呼叫#2 -评估IT部门交付收购交易的能力.

作者(年代)

易卜拉欣Abdel-Kader

布列塔尼提斯

贡献者

  • Eric Dolinar, M&A咨询公司,德勤加拿大
  • Christoph Egel,方案设计总监 & 交付,库珀轮胎 & 橡胶公司
  • 大卫·格雷泽,克罗尔公司分析部副总裁
  • 南希McCuaig, IGM金融公司高级副总裁,首席技术和数据办公室.
  • Nayma nas,德勤会计师事务所
  • 马克罗莎,高级副总裁 & Mohegan游戏娱乐公司首席信息官
  • 吉姆·罗布森,大西部人寿股份企业服务高级副总裁(退休)
  • 尼基Seventikidis,金融倡议高级经理 & 持续改进,CST咨询公司.
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