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这个蓝图

项目组合管理图标

优化IT项目的吸收、批准和优先级

决定批准哪些IT项目以及何时启动它们.

  • 公司批准的项目比他们完成的要多. 大多数公司都说,他们有太多的项目在进行中,而且难以管理,而且要处理的事情越来越多.
  • 当组织希望获得批准项目的高吞吐量时, 许多公司无法或不愿意分配适当水平的IT资源,以充分匹配已批准的计划数量.
  • 项目组合管理实践必须找到一种方法来适应涉众的需求,同时又不将项目组合牺牲给与业务目标不一致的低价值计划.

我们的建议

关键的见解

  • 只批准你有能力交付的正确项目. 未能将项目与战略目标和资源能力结合起来是跨组织组合浪费的最常见原因.
  • 在构思阶段花更多的时间与涉众在一起,以帮助为涉众设定现实的期望,并增强对IT能力和流程的可见性,这是项目和组织成功的关键.
  • 过多的繁文缛节将导致逃避投资组合监管的地下经济项目, 而太少的接收手续将导致狂野的西部批准,这可能会压倒PMO. 为您的组织找到合适的吸收形式的平衡是建立一个有能力专注于正确事情的PMO的关键.

影响和结果

  • 建立有效的记分卡,使IT能力和流程透明化. 这将有助于为利益相关者设定现实的期望, 消除“吱吱作响的轮子”优先级, 把最高价值的要求放在首位.
  • 构建一个集中的流程,将请求汇集到单一的接收通道中,以消除涉众和工作人员的困惑和疑虑,同时减少离线计划.
  • 明确定义一系列项目审批步骤,并沟通通过审批的需求.
  • 开发包含资源能力限制的实践,将项目批准的数量限制在现实的范围内,以帮助通过投资组合提高项目的吞吐量.

优化IT项目的吸收、批准和优先级研究 & 工具

从这里开始——阅读执行概要

阅读我们的简洁 执行简报,找出为什么你应该优化项目的吸收,批准, 评估信息技术的方法,并理解 我们可以通过四种方式支持你完成这个项目.

1. 为优化项目的吸收、批准和优先化过程设定现实的目标

通过引导尽早获得价值 客观地确定项目价值的记分卡,然后检查您的 项目的当前状态,以设定优化过程的现实目标.

2. 构建一个优化的项目吸收、批准和优先排序过程

再深入一点 进入三个过程中的每一个——吸收、批准和优先排序——到 确保项目组合最符合涉众的需求, 战略目标和资源能力.

3. 将新的优化流程整合到实践中

计划一门课程 对新的优化流程进行试验、改进和沟通 Info-Tech在组织变革管理方面的专业知识.


会员推荐

在每一次信息技术体验之后, 我们要求我们的成员量化实时储蓄, 货币的影响, 和 我们的研究帮助他们实现了项目改进. 请参阅我们的顶级成员的经验为这个蓝图和 我们的客户想说什么.

9.6/10


总体影响

$152,487


平均美元救了

28


平均一天救了

客户端

经验

影响

美元了

天救了

圣巴巴拉县

指导实施

10/10

$6,199

10

萨斯卡通警察

指导实施

10/10

$2,000

10

Dollar General

指导实施

10/10

$7,439

9

匹兹堡大学

指导实施

10/10

$34,099

10

联邦合作社有限

指导实施

9/10

$10,000

2

Stratascale

指导实施

10/10

$1.24M

120

弗吉尼亚海滩城

车间

10/10

$6,199

5

Afreximbank

指导实施

10/10

$25,000

18

Marana镇

指导实施

10/10

$12,399

60

渥太华大学

指导实施

7/10

$6,000

2

南安大略联邦经济发展署

指导实施

10/10

$11,500

20

选择物业有限合伙公司

车间

8/10

N/A

N/A

特雷格颗粒烧烤有限责任公司

指导实施

10/10

N/A

N/A

西南天然气公司

指导实施

10/10

$619K

90

加拿大司法部

指导实施

10/10

$1,500

5

西南天然气公司

指导实施

10/10

$1.24M

120

加拿大审计长办公室

车间

10/10

$23,500

55

不列颠哥伦比亚理工学院

车间

9/10

N/A

100

蒙大拿州税务局

指导实施

10/10

$1.12M

110

康涅狄格水务公司

车间

10/10

$92,999

44

Ledcor工业公司.

指导实施

8/10

$6,000

10

西南天然气公司

车间

10/10

$1.24M

120

融合Superplex

指导实施

9/10

$30,000

120

中央亚利桑那工程

指导实施

10/10

$29,139

5

沃纳有限公司.

车间

7/10

$123K

10

LMI航空

指导实施

10/10

$2,458

5

西敏寺市,CO

指导实施

9/10

N/A

N/A

布罗克顿地区服务

指导实施

9/10

$31,833

10

俄勒冈州卫生局信息服务处 & 人类服务部(DHS)

指导实施

8/10

N/A

N/A

明尼苏达州卫生部

指导实施

9/10

$12,399

10


现场研讨会:优化IT项目的吸收、批准和优先级

现场研讨会提供了一种简单的方法来加速您的项目. 如果你不能自己做这个项目, 一个引导实现是不够的, 我们提供低成本的现场交付我们的项目车间. 我们将带您完成项目的每个阶段,并确保您有一个路线图,以成功地完成项目.

模块1:重新关注项目价值以设定现实的目标

目的

  • 为优化项目摄入设定行动路线, 批准, 通过检查流程的当前状态来确定优先级, 这个团队, 涉众, 以及整个组织.

关键好处

  • 优化项目吸收、批准和优先化过程的首要目标是 使最佳项目的吞吐量最大化. 为了实现这个目标,必须有一个明确的方法来确定什么是“最好的”项目.

活动

输出

1.1

定义确定项目价值的标准.

  • 工程项目评估准则草案
1.2

设想你的目标状态,为你优化的项目吸收,批准和优先排序过程.

  • 检查当前流程,定义流程成功标准

模块2:检查、优化和记录新流程

目的

  • 深入并优化每个项目的吸收、批准和优先排序过程.

关键好处

  • 信息技术的方法系统地使项目组合符合涉众需求的三重约束, 战略目标和资源能力, 有效地应对建立项目接受的组织规程的挑战.

活动

输出

2.1

根据Info-Tech的最佳实践方法,对每个过程进行回顾, 批准, 和排序过程.

  • 记录新项目的引进、批准和优先化过程
2.2

试点和定制一个可交付成果工具箱,有效地捕获开发的适当数量的数据,以便通知适当的决策者批准.

  • 辅助过程的工具和模板

模块3:新流程的试点、计划和沟通

目的

  • 减少过早地实现未经测试的流程的风险.
  • 有系统地管理与组织变更相关的风险,并最大化采用新过程的可能性.

关键好处

  • 用户粘性为更顺畅的采用铺平了道路. 一种“参与”的方法(而不是简单的“交流”)将利益相关者转变为能够帮助你宣传信息的倡导者, 持续的变化, 在没有持续干预或过程命令和控制的情况下实现利益.

活动

输出

3.1

创建一个计划,以试点你的摄入,批准和优先排序过程,在推出之前完善它.

  • 过程试点方案
3.2

通过PPM涉众的眼睛来分析组织变更的影响,以获得他们的支持.

  • 组织变革沟通计划

优化IT项目的吸收、批准和优先级

决定批准哪些IT项目以及何时启动它们.

分析的角度

能力受限的吸收是唯一可持续的前进道路.

“多年来,项目吸收的目标是选择最好的项目. 这是有道理的,大多数人毫无争议地相信它. 但如果你有太多的项目,这是一个糟糕的策略. 如果你没有能力做到,不要害怕说“不”或“不”. 人们可能会在短期内给你带来困难, 但你对你做不到的事说YES是没有帮助的."

巴里,

高级总监,PMO实践

信息技术研究小组

我们对问题的理解

本研究的目的是:

  • PMO董事 谁在项目吞吐量方面有困难
  • 首席信息官 谁想提高IT对业务需求变化的响应能力
  • 首席信息官 谁想要最大化IT项目组合的整体业务价值

这项研究将帮助你:

  • 根据资源能力和战略目标,调整项目的吸收和优先级
  • 平衡主动需求和被动需求
  • 减少在低价值项目上的组合浪费
  • 管理项目交付期望和业务涉众的满意度
  • 使用低成本、高影响力的工具和模板,优化项目吸收过程

本研究还将有助于:

  • 高管和指导委员会 希望确保IT部门成功交付具有高业务影响的项目的成员
  • 项目发起人和产品所有者 谁寻求拟议项目的可见性和透明度

这项研究将帮助他们:

  • 确保高影响的项目得到及时的批准和交付
  • 在IT项目批准过程中获得清晰和可见性
  • 提高您对IT能力的理解,以便对所完成的工作设定更现实的期望

执行概要

情况

  • 作为一个投资组合经理, 您没有权力拒绝或推迟新的项目——但是您也缺乏实际地对更多的项目工作说“是”的能力.
  • 涉众对IT所能交付的东西有不切实际的期望. 批准的项目太多了, 目前还不清楚他们的项目为什么会被推迟或处于假死状态.

并发症

  • 竞争的循环使得在项目的接受过程中越来越难以遵循长期战略, 这使得批准任何期限超过一到两年的项目都没有成效.
  • 随着项目组合变得与“变革”项目更加一致, 资源对小, 部门级项目变得越来越不透明.

决议

  • 建立有效的记分卡,使IT能力和流程透明化. 这将有助于为利益相关者设定现实的期望, 消除“吱吱作响的轮子”优先级, 把最高价值的要求放在首位.
  • 构建一个集中的流程,将请求汇集到单一的接收通道中,以消除涉众和工作人员的困惑和疑虑,同时减少离线计划.
  • 明确定义一系列项目审批步骤,并沟通通过审批的需求.
  • 开发实践,将资源能力的限制结合起来,使项目批准的数量限制在现实的范围内,这将有助于通过项目组合提高项目的吞吐量.

信息技术的见解

  1. 只批准合适的项目…… 用业务和IT的战略目标来平衡涉众的需求, 为了在高水平上维护项目组合的价值.
  2. 你有能力去传达. 资源能力决定的项目批准过程使您能够避免不自量力, 随着时间的推移, 建立一个履行项目承诺的记录.

大多数组织都擅长批准项目, 但不擅长开始,更不擅长结束

从长期战略和近期战术的角度来看,建立项目吸收规程应该是一项首要任务.

大多数组织批准的项目比他们能完成的要多. 事实上,许多人批准的东西比他们能开始的还要多,导致了 日益增长的积压 在哪里,项目创意——通常是好的创意——再也听不到.

想要批准更多 直接与之相反 短缺的资源 这一问题困扰着大多数IT部门. 这种想从更少的人身上获得更多的紧张感暗示着IT部门需要这样做 在选择要做的事情上更加自律.

Info-Tech的数据显示,大多数IT组织都在为项目积压而苦恼(来源:N=397个组织, 信息技术研究小组PPM当前状态记分卡, 2017).

“有一个未决项目的最少列表”

描述了条形图. 它有5个条形图来显示待完成项目的最小列表, 34%的人强烈反对, 35%不同意, 21%的人持矛盾态度. 只有7%的人同意,3%的人强烈同意.

“去年,我们交付的项目数量达到了年初预期的数量。”

描述了条形图. 它有5个条形图显示,当涉及到今年年初预计的项目数量时, 他们交付. 调查者强烈反对的比例为24%,反对的比例为31%,矛盾的比例为30%. 只有13%的人同意,2%的人强烈同意.

信义义务的概念表明,在选择承担何种项目时,需要更好的纪律

除非有人负责为正确的项目对资源能力进行正确的投资, 项目吸收规程不能有效建立.

什么是信义义务?

高级管理人员和董事对他们的公司负有责任,以公司的最大利益而不是他们自己的利益行事. 他们可能会委派执行行动的责任,但是 问责制 can't be delegated; that is, they have the 有权做出选择并最终为之负责.

对于组织的底线来说,没有什么问题比这更重要了. 项目直接影响底线 因为它们需要投入资源、时间和金钱来实现效益. 资源的稀缺性要求那些有权力的人做出选择.

谁批准你的项目?

从历史上看,答案应该是组织的管理层. 然而, 在20世纪90年代,管理层基本上放弃了通过“员工赋权”来控制资源和支出的义务.”

对审批的控制变得不那么严格了, 选择做什么(和不做什么)的责任转移到了员工个人的肩上. 这就造成了一种当前的模式,没有人要为不当投资负责。

由于批准了太多的项目而产生的大量资源. 而不是, 在试图和解的过程中,成败取决于每个员工, 一天又一天, 看似无限的组织需求和有限的工作时间供应.

临时项目选择方案不起作用

没有主动管理, 调和需求与可用工作时间之间的不平衡是一场斗争,主要导致以下两种情况之一:

“吱吱响的轮子”: 有最直言不讳的涉众支持的项目是首先进行的.

  • IT被认为有利于某些业务线,导致其他利益相关者的权利被剥夺.
  • 每件事都成为最优先考虑的事情, 这强化了IT作为消防员的形象, 而不是业务价值贡献者
  • 没有口头支持的高价值项目永远得不到资源; 机会错过了.

“先进先出”: 项目按照要求的顺序被批准和执行.

  • 对企业来说,紧急或重要的项目在项目待办事项中被搁置; 机会错过了.
  • 低价值的项目主导着项目组合.
  • 利益相关者将IT排除在外,并通过“地下经济”来满足他们的需求.

80%的组织认为他们的投资组合被低价值的计划所主导,这些计划不能为业务交付价值 (来源:库珀).

通过积极管理项目的引入,批准您有能力交付的正确项目

项目的接收、批准和优先级的确定 摄入(统称“项目”) 协调对新项目的需求与可用资源能力和战略目标.

项目吸收是项目组合管理(PPM)的关键过程。. 项目管理协会(采购经理人指数)将PPM描述为:

组织评估的相关组织过程, 选择, 重视, 并分配有限的内部资源,以最好地完成与其愿景一致的组织战略, 任务, 和价值观."

(采购经理人指数,投资组合管理标准,第三版.)

项目组合的三重约束模型

项目的摄入量:

  • 涉众的需要
  • 战略目标
  • 资源容量

所有三个组件都是项目组合所必需的

实施PPM的组织认识到可用的资源能力是一种约束,并旨在选择项目——并承诺上述能力——用于以下项目:

  1. 最好的满足 涉众需求 这是随着市场的变化而变化的
  2. 最好的对齐方式 战略目标 为商业做出最大的贡献
  3. 有足够的 资源容量 可用来最好地确保一致的项目吞吐量

92% vs. 74%: 在PPM报告中,92%的高绩效组织认为项目与战略计划相一致. 74%的低绩效者(采购经理人指数, 2015).

82% vs. 55%: 在PPM中,82%的高绩效组织报告资源在项目和项目之间被有效地重新分配. 55%表现不佳(2015年采购经理人指数)

Info-Tech的数据表明,优化项目吸收也可以提高业务领导者对IT的满意度

今天的首席执行官们认为IT与企业的战略目标没有很好的结合:

43% 大多数ceo认为业务目标得不到IT的支持 (资料来源:信息技术公司CEO-首席信息官关系调查(N=124)).

60% 的首席执行官认为,需要改进IT对业务目标的理解 (资料来源:信息技术公司CEO-首席信息官关系调查(N=124)).

今天的商业领袖普遍对IT不满意:

30% 业务涉众是其IT部门的支持者 (资料来源:信息技术公司的首席信息官商业愿景调查(N=21,367)).

提高IT业务满意度的关键是交付这样的项目 帮助企业实现其战略目标:

图中显示了报告的重要项目列表, 然后根据实际的重要性重新排序.
资料来源:信息技术公司的首席信息官商业愿景调查(N=21,367)

优化的项目吸收不仅提高了项目组合与业务目标的一致性, 但提供了最有效的方法来改善与IT关键涉众的关系.

用总体来基准你自己的当前状态 & 特定于行业的数据使用 信息技术的诊断程序.

然而, 为项目吸收建立组织纪律, 批准, 分清轻重缓急也很困难

能力的意识

许多IT部门努力以可靠的方式实际地估计可用的项目能力. 利益相关者质疑你们实施能力受限的吸收过程的有效性, 把它误认为是不愿意合作.

许多运动部件

项目的接受、批准和优先级的确定涉及到各个部门的协调. 因此, 它们需要多方利益相关者和高管的大力支持和服从.

缺乏权威的

许多项目管理办公室和IT部门缺乏拒绝或推迟新项目的能力.

价值定义不明确

定义项目价值是困难的,因为有很多不同和冲突的方法,它们都是各自有效的. 然而,如果没有它,就不可能公平地比较各个项目以选择“最好的”."

建立吸收纪律需要很大程度的合作和利益相关者之间的一致性,这可以通过强有力的过程培养.

信息技术的摄入量, 批准, 并且优先排序方法系统地使项目组合符合其三重约束

信息技术的方法

<选项卡le border="1" width="600"> 信息技术的方法 项目的摄入量 项目批准 项目优先级 项目请求已提交, 收到了, 筛选, 并在审批和优先排序的准备工作中加以界定. 开发业务案例, 评估, 并选择(或拒绝)投资, 基于估计的价值和可行性. 根据相对价值、紧迫性和资源的可用性,计划工作的开始. 涉众需求 战略目标 资源容量 项目组合三重约束

Info-Tech的优化项目的方法提供了非凡的价值,快速

在蓝图的第一步, 您将为确定项目价值的一组记分卡标准建立原型.

我们的方法旨在 先解决最难的挑战 交付交付物中最有价值的部分. 因为优化项目的总体目标, 批准, 而优先排序的过程是为了使最佳项目的吞吐量最大化, 一个人必须 定义如何确定“最佳项目”.

在几乎所有的实例中……PPM团队的一个关键挑战是就项目应该如何排序达成一致.

——Merkhofer

项目价值记分卡将帮助你:

  • 将项目和投资组合价值的讨论扩展到理论概念之外
  • 在许多不同种类的项目之间进行比较

项目价值计分卡开发工具 是为了帮助您迭代开发项目评估计划吗. 下载预填充工具 使用表示常见情况的内容,然后使用数据对其进行定制.

Info-Tech的项目价值记分卡开发工具的截图

该蓝图提供了一个清晰的路径,以最大限度地优化项目的成功机会

信息技术的实践, 战术研究伴随着一套工具和模板来加速流程优化工作.

组织变更和涉众管理是优化项目吸收的关键元素, 批准, 以及确定优先顺序的过程,因为它们需要利益相关者之间很大程度的合作和一致性, 关键利益相关者的名单很长,影响深远.

这个蓝图将提供一个清晰的路径,不仅可以优化流程本身, 同时也为优化工作本身. 本研究分为 三个阶段,每一个都需要你的团队按照自己的节奏工作几周——或者 在一个星期内信息技术分析师举办了一个研讨会.

为优化项目的吸收、批准和优先级设定现实的目标

工具和模板:

  • 项目价值计分卡开发工具(.xlsx)
  • PPM评估报告(信息技术诊断)
  • 标准作业程序模板(.多克斯)

构建优化的项目吸收、批准和优先排序流程

工具和模板:

  • 项目申请表格(.多克斯)
  • 项目分类表(.xlsx)
  • 福利承诺表格(.xlsx)
  • 建议的项目技术评估工具(.xlsx)
  • 业务案例模板(.多克斯)
  • 收纳及优先排序工具(.xlsx)

将新优化的流程整合到实践中

工具和模板:

  • 过程试验计划模板(.多克斯)
  • 影响评估及传播计划工具(.xlsx)

Info-Tech的PPM方法是由行业最佳实践提供的,并植根于实际的内部研究

信息技术使用 采购经理人指数ISACA 本研究领域的框架.

采购经理人指数的logo在图片中.

采购经理人指数的 投资组合管理标准,第三版. 主导产业框架是什么, 证明项目组合管理最佳实践和过程指南.

图片中是COBIT 5的logo.

COBIT 5 是企业IT治理和管理的主导框架吗.

除了行业领先的框架, 我们的最佳实践方法因来自 我们的分析师,行业专家和我们的客户.

信息技术公司的标志显示出来.

33,000+

我们拥有超过33000名快乐客户的同行网络证明了我们研究的有效性.

1,000+

我们团队进行1,000小时以上的初级和中级研究,以确保我们的方法通过最佳实践得到加强.

用这个蓝图为您的组织交付可衡量的项目成功

度量您努力的价值,以定量地跟踪您的成功,并演示所提议的好处, 因为您的目标是通过改进的PPM对其他项目这样做.

优化项目的摄入量, 批准, 和优先级处理过程导致了高PPM成熟度, 哪些将提高项目的成功交付和吞吐量, 资源利用率, 业务一致性, 及涉众满意度((来源:BCG / 采购经理人指数).

描述了一个双条形图来显示高PPM成熟度产生可测量的收益. 它包括4个类别:单个项目的管理, 财务业绩, 战略实施, 和组织的敏捷性.

通过以下标准衡量你的成功:

  • 减少项目请求和初始范围之间的周转时间
  • 具有明确利益的项目提案数量
  • 减少“离线”项目
  • 团队满意度和工作场所参与度
  • 来自业务涉众的PPM干系人满意度评分:请参阅information - tech的PPM客户满意度诊断

$44,700: 在过去的12个月里,信息技术客户报告的平均测量值为 $44,700 从承担本研究的指导实施.

添加你自己组织的特定目标, 成功的标准, 并按照蓝图中的步骤进行度量.

案例研究:财务服务项目管理办公室用项目价值记分卡开发工具准备年度计划过程

案例研究

工业: 金融服务

来源: 信息技术的客户端

挑战

项目管理办公室扮演着不同的角色,包括企业项目的项目管理(i.e. 采购经理人指数的“指令”PMO),部门级项目的标准管理(i.e. 采购经理人指数的“支持性”PMO),战略项目的过程治理(i.e. 采购经理人指数的“控制”PMO), 促进/计划/报告公司的业务战略工作(i.e. 企业PMO).

促进年度计划程序, 项目管理办公室需要开发一个更受数据驱动和客观的项目吸收过程,该过程隐含地与公司战略保持一致.

解决方案

信息技术的项目价值计分卡工具被纳入战略规划过程.

结果

记分卡提供了一种列出竞争战略计划的简单方法, 他们客观的分数, 并根据需要对结果进行重新排序,因为领导层会选择在总分排名之间切换, 项目价值, 执行能力, 战略联盟, 操作对齐, 和可行性.

项目价值记分卡为优先级排名提供了多个选项的早期价值.

项目价值记分卡的截图显示在图片中.

信息技术提供各种级别的支持,以最适合您的需求

DIY工具包

“我们的团队已经将这个关键项目列为优先事项, 我们有时间和能力, 但在这一过程中,一些指导将会有所帮助.”

指导实施

“我们的团队知道我们需要修复一个过程,但我们需要帮助来确定重点在哪里. 在这个过程中,一些签到会帮助我们保持在正轨上.”

车间

这个人说:“我们必须马上开始这个项目. 一旦我们有了一个框架和策略,我们的团队就有能力接手这个工作.”

咨询

“我们的团队没有时间或知识来接手这个项目. 我们整个项目都需要协助.”

在所有四个选项中都使用诊断和一致的框架

优化项目的吸收,批准和优先级-项目概述

<选项卡le border="1" width="800"> 1. 为优化过程设定现实的目标 2. 构建新的优化流程 3. 将新过程整合到实践中 最佳实践工具

1.定义确定项目价值的标准.


2.简化摄入量,以管理涉众的期望.

2.建立项目批准的步骤,以最大化战略对齐,同时适当调整所需的努力.

2.在资源能力约束下,对项目进行优先排序,使项目组合的价值最大化.

3.1 .在推出之前,引导你的摄入、批准和优先排序过程,对其进行完善.

3.通过PPM利益相关者的眼睛来分析组织变革的影响,以获得他们的支持.

引导实现
  • 介绍项目价值计分卡开发工具和试点信息技术计分卡的示例.
  • 绘制当前项目的吸收、批准、优先级确定过程和关键涉众.
  • 为流程优化设定现实的目标.
  • 通过优化的吸收过程改进涉众期望的管理.
  • 优化审批流程,提高项目组合与战略目标的一致性.
  • 通过优化的优先级流程,使资源能力受限的项目获得许可.
  • 创建一个具有支持性利益相关者的过程试验策略.
  • 为您的PPM涉众进行变更影响分析,以创建有效的沟通策略.
  • 推出新的流程并衡量成功与否.
现场车间

模块1:

Refocus on 项目 Value to 为优化项目的吸收、批准和优先化过程设定现实的目标

模块2:

检查、优化和记录新项目的引进、批准和优先排序过程

模块3:

引导、计划和沟通新过程及其所需的组织变更

阶段1的结果:
  • 工程项目评估准则草案
  • 当前流程的检查
  • 流程成功标准的定义
阶段2的结果:
  • 记录新项目的引进、批准和优先化过程
  • 辅助过程的工具和模板
阶段3的结果:
  • 过程试点方案
  • 组织变革沟通计划

车间概述

联系您的帐户代表或电子邮件 研讨会@InfoTech.com 的更多信息.

<选项卡le border="1" width="1200"> 车间第一天 车间第二天 车间第三天 车间第四天 车间第五天 活动

优化项目吸收和项目价值定义的好处

1.1 完成和审查PPM当前状态记分卡评估

1.2 为组织定义项目价值

1.3 让关键PPM涉众在记分卡原型上迭代

为流程优化设定现实的目标

2.1 绘制当前的接收、审批和优先级的工作流程

2.2 列举过程涉众并对其进行优先级排序

2.3 确定当前和目标能力级别

2.4 定义流程成功标准和kpi

优化项目入库和审批流程

3.1 对项目的接受和批准进行有重点的回顾

3.2 定义项目的水平

3.3 优化项目吸收流程

3.4 优化项目审批流程

3.5 制定摄入量和批准的SOP

3.6 记录新入职和审批工作流程

优化项目优先级流程计划,进行流程试点

4.1 对项目的优先级进行有重点的回顾

4.2 估计可用资源容量

4.3 试点项目吸收和优先排序工具与您的项目待办事项

4.4 为优先级制定SOP

4.5 记录新的优先级工作流程

4.6 讨论过程中飞行员

分析利益相关者的影响并制定沟通策略

5.1 分析涉众对即将发生的组织变更的影响和反应

5.2 为处于风险中的变更影响和涉众创建消息画布

5.3 为交流变化制定行动计划

可交付成果
  1. PPM当前状态记分卡
  2. 项目价值的计分卡 原型
  1. 当前的接收、批准和优先级划分工作流程
  2. 涉众的注册
  3. 吸收过程成功标准
  1. 项目申请表
  2. 项目级别分类矩阵
  3. 建议的项目可交付成果工具包
  4. 定制摄入量和审批SOP
  5. 新入职和审批工作流程图
  1. 项目的估计资源能力
  2. 定制的 项目吸收和优先排序工具
  3. 自定义优先级SOP
  4. 新的优先级工作流程流程图
  5. 过程试点方案
  1. 完成 吸收和优先级影响分析工具
  2. 传播策略与计划

第一阶段

为优化项目的吸收、批准和优先化过程设定现实的目标

第一阶段概述

打1号电话或发邮件 GuidedImplementations@InfoTech.com 的更多信息.

您可以自己完成这些步骤,或者请我们来完成指导实现. 指导实现是一系列2-3个咨询电话,帮助您执行项目的每个阶段. 他们被列入大多数顾问会员.

<选项卡le border="1" width="800"> 指导实施1:为项目的实施设定现实的目标, 批准, 建议完成时间:1-2周 <选项卡le border="1" width="800">

步骤1.1:定义项目评估标准

从一个分析师的开场电话会议开始:

  • 讨论当前项目价值是如何确定的
  • 引入Info-Tech的记分卡驱动的项目评估方法

然后完成这些活动……

  • 创建项目价值驱动的优先级项目列表的初稿版本
  • 回顾并迭代记分卡标准

用这些工具 & 模板:

项目价值计分卡开发工具

步骤1.设想你的过程目标状态

从一个分析师的开场电话会议开始:

  • 引入Info-Tech的项目吸收过程成熟度模型
  • 讨论使用Info-Tech的诊断程序对您当前PPM过程进行初步评估

然后完成这些活动……

  • 映射您当前的流程工作流
  • 列举并优先考虑您的关键涉众
  • 定义过程成功标准

用这些工具 & 模板:

项目接收工作流程模板

项目的吸收,批准和优先级的SOP模板

第一阶段结果 & 见解:
  • 优化项目吸收、批准和优先化过程的首要目标是 使最佳项目的吞吐量最大化. 为了实现这个目标,必须有一个明确的方法来确定什么是“最好的”项目.

通过第一步,尽早获得价值.蓝图1

定义如何确定一个项目的价值,并设置阶段,以最大化您的项目组合的价值使用信息技术 项目价值计分卡开发工具.

传统的咨询模式在向客户交付价值之前需要花费相当长的时间, 信息技术公司优化项目吸收的方法, 批准, 分清轻重缓急的过程能让你快速发现价值.

优化项目吸收、批准和优先化过程的首要目标是 使最佳项目的吞吐量最大化. 要实现这一目标,必须 有一个明确的方法来确定什么是“最好的”项目.

在这蓝图的第一步, 您将使用多标准记分卡来确定项目价值,这将有助于回答这个问题. 信息技术的 项目价值计分卡开发工具 是否预先填充了现成的, 现实生活中的例子,您可以利用它作为一个起点,使其适合您的组织-或采用.

将客观性和清晰度引入您关于最大化项目组合价值的讨论中 IT - tech的实用IT研究,推动可衡量的结果.

下载信息技术的 项目价值计分卡开发工具.

Info-Tech的项目价值记分卡开发工具的截图

步骤1.1:定义确定项目价值的标准

<选项卡le border="1" width="800"> 第一阶段 第二阶段 第三阶段

1.1

定义工程项目评估准则

1.2

预想过程目标状态

2.1

简化的摄入量

2.2

调整审批步骤

2.3

按优先次序安排项目以适应资源能力

3.1

引导优化后的流程

3.2

组织变革沟通

这一步将引导你完成以下活动:

  • 学习如何使用 项目价值计分卡开发工具
  • 创建项目价值驱动的优先级项目列表的初稿版本

这一步骤涉及以下参与者:

  • 项目管理办公室主任/投资组合经理
  • 项目经理
  • 业务分析师
  • 首席信息官(可选)

这一步的结果

  • 理解为项目评估制定共识标准的重要性.
  • 尝试使用项目价值记分卡驱动的优先排序过程.
  • 为优化项目的吸收、批准和优先化过程设置阶段.

摄入,批准, 优先排序是Info-Tech项目组合管理(PPM)框架中的一个核心过程

PPM是一个围绕项目的基础设施,旨在确保最佳的项目在正确的时间与正确的人一起进行.

PPM的目标是最大化为组织提供战略和操作价值的项目的吞吐量. 要做到这一点,PPM策略必须有助于:

<选项卡le border="1" width="800"> 信息技术的项目组合管理过程模型 <选项卡le border="1" width="800"> 3. 状态 & 进展报告 <选项卡le border="1" width="800"> 1. 摄入,批准 & 优先级 2. 资源管理 3. 项目管理 4. 项目关闭 5. 好处跟踪 <选项卡le border="1" width="800"> 摄入 执行 关闭
  1. 选择最佳项目
  2. 选择正确的时间和人员来执行项目
  3. 确保项目顺利进行
  4. 确保项目完成
  5. 确保它们值得去做

如果您还没有一个PPM策略, 或者希望在优化您的项目摄入之前重新审视您现有的PPM策略, 批准, 和优化实践, 看到信息技术的蓝图, 制定项目组合管理策略.

图中显示了Info-Tech“开发项目组合管理策略”的蓝图截图.

“项目太多,资源不足”是大多数IT环境的现实

需求之间的严重不平衡.e. 经批准的项目工作和服务交付承诺)和供应(i.e. 人们的时间)是当今IT部门面临的最大挑战.

在今天的组织, 业务单位对新产品和改进的渴望, 以及高层领导批准越来越多的产品和服务项目的欲望, 远远超过了IT实际交付一切的能力.

绝大多数IT部门缺乏满足项目需求的资源——特别是考虑到日常运营需求经常超过项目工作这一事实.

结果,项目的吞吐量受到影响,it在组织中的声誉也受到影响.

描述了一个图像,它有几个项目布局在一个比例附近,填充它的一面和它的另一面. 在天平的另一部分是较高的, 是否有一个人的形象,以帮助显示资源供应和项目需求之间的关系.

信息技术的见解

时间都到哪里去了? 投资组合经理(或同等职位的人)在一段时间内应该扮演会计部门的角色, 展示IT部门的项目人力资源预算中可用的内容,并提供时间预算如何使用的持续可见性.

不要因为开始的时间超过你完成的时间,就给你的作品集增加了负担

专注于什么能为组织带来价值,什么是你可以实际交付的.

在项目生命周期中出现的大多数问题都可以追溯到本可以在初始阶段缓解的问题.

不仅仅是在项目级别上早期发现问题的一种方法, 优化你的启动过程也是确保投资组合成功的最佳方式. 通过优化的摄入过程,您可以更好地保证:

  • 你正在进行的项目是很有价值的
  • 项目列表与可用资源容量保持一致
  • 涉众的需求得到了满足,但是涉众不确定投资组合的方向

80%的组织觉得他们的投资组合被 不能交付价值的低价值计划 对业务 (来源:库珀).

“(S)成功的组织选择项目的基础上的愿望和他们的能力交付它们, 不只是愿望” (资料来源:John Ward,《澳博体育app下载》).

建立项目价值是优化项目进项的第一步,也是最困难的一步, 批准, 和优先级

“为组织传递价值”的最佳方式是什么??

每个组织都需要 显式定义 如何确定 项目价值 这将公平地代表所有项目,并在核准和确定优先次序时为它们之间的比较提供基础. 没有它, 任何关于减少上一张幻灯片中“低价值计划”的讨论都不能产生任何可操作的计划.

然而,定义项目价值是困难的,因为有很多 不同和冲突的方式 这些都是有正当理由的,值得考虑. 例如:

  • 战略发展与. 操作的稳定性
  • 重要的工作和. 紧急的工作
  • 投资回报与. 成本控制
  • 特定业务线的需求vs. 业务范围的需求
  • 金融和. 无形的利益

这一挑战因困难而进一步复杂化 确定确定项目价值的正确标准:

管理者无法识别周围的人 50%的重要标准 当做出决定 (来源:透明的选择).

信息技术的见解

有时,展示以it为中心的价值是很有挑战性的, 维护关键基础设施的运营型项目,因为它们不会产生新的净收益. Remember that benefits are only half the equation; you must also consider the 不承担的费用 该项目.

找到项目评估标准与信息技术的正确组合 项目价值计分卡开发工具

记分卡驱动的方法是一种容易理解的方法, 多准则决策问题的久经考验的解决方案, 例如项目评估.

这种方法对于获取无法直接用财务术语量化的收益和成本是有效的. 项目将根据多个具体问题进行评估, 或者标准, 每一个都有一个分值. 总分数是作为分数的加权和计算的.

Info-Tech的项目价值记分卡预先填充了八个标准的最佳实践例子, 每类2个(见右下角). 这个例子提供了一个可靠的起点,可以帮助你开发自己的项目记分卡:

60%:靠自己, 决策者只能识别出10个最重要的决策标准中的6个左右 (来源:透明的选择).

最后, 除了, 已批准项目的总体分数可以作为一个度量标准,随着时间的推移,可以根据它来衡量过程的成功.

下载信息技术的 项目价值计分卡开发工具.

Info-Tech的项目价值记分卡开发工具的截图

项目评估准则的类别

  • 战略联盟: 项目必须与业务和IT的战略目标保持一致.
  • 操作对齐: 项目必须与业务和IT的操作目标保持一致.
  • 可行性: 在选择项目时,必须考虑到项目的实际考虑.
  • 金融: 项目必须实现货币效益, 在增加收入或降低成本中, 同时尽可能减少成本超支的风险.

中的示例标准和分数描述 项目价值计分卡开发工具

1.1.1 项目价值计分卡开发工具, 表2:评价标准

此选项卡列出了涵盖战略对齐的8个标准, 操作对齐, 可行性, 和金融利益/风险. 每个标准都伴随着一个定性的分数描述,以标准化所有项目和分析师的分析. 而此工具最多支持15个不同的标准, 最好是尽量减少标准的数量,并随着组织PPM成熟度的增长引入额外的标准.

信息技术的项目价值计分卡开发工具的截图,表2:评估标准

类型: 根据项目的建议值和执行的便利性来划分项目的总体得分是很有用的.

规模: 这个工具不需要五分制. 根据需要使用或多或少粒度的描述 每一个 标准.

空白的标准: 带有空白条件的行将显示为灰色. 输入一个新的标准来打开行.

使用记分卡选项卡对项目进行评分,并搜索标准权重的正确组合

1.1.1 项目价值计分卡开发工具, 表3:项目记分卡

在这个选项卡, 您可以看到根据前面TAB中的标准对项目进行评分时,项目的优先级是如何划分的. 您可以在记分卡表中输入最多30个项目的分数(见右侧的屏幕截图).

Info-Tech的项目价值记分卡开发工具的截图, 表3:项目记分卡显示.

价值(V)或执行(E) & 相对权重: 更改每个标准的相对权重,并检查对项目更改的优先级列表的任何更改, 谁的排名会自动更新. 这可以帮助您迭代权重以找到正确的组合.

可行性:自定义标准类别标签将自动更新.

Info-Tech的项目价值记分卡开发工具的截图, 表3:项目记分卡显示.

总的来说:选择您想要查看优先级列表的标准分组. 可用的分组:

  • 总分
  • 价值或执行
  • 按类别

每个项目的等级和加权分数都显示出来.

例如,单击下拉菜单并选择“执行”.”

Info-Tech的项目价值记分卡开发工具的截图, 表3:项目记分卡显示.

项目排名仅基于执行标准.

创建项目价值驱动的优先级项目列表的初稿版本

1.1.1预计时间:60分钟

按照下面的步骤测试Info-Tech的示例项目价值记分卡,并检查按优先级排序的项目列表.

  1. 使用你的提议清单, 正在进行的, 和完成项目, 在项目组合中确定一个具有代表性的项目样本, 不同的大小, 范围, 感知价值,大约10-20个.
  2. 使用您组织中现有的任何流程或优先级划分范例,按优先级顺序安排这些项目.
    • 在没有正式程序的情况下, 用你的直觉, 以及组织优先事项的知识, 和你的利益相关者.
  3. 使用信息技术的例子标准和得分描述表2 项目价值计分卡开发工具 为相同的项目列表打分:
    • 避免在这一步花费太多时间. 优先级标准将在蓝图的后续部分中细化.
    • 如果涉及到多个评分者,为了一致性,允许一些基准的重叠.
  4. 在工具的表3中输入分数,以获得项目价值驱动的优先级项目列表的初稿版本. 将它与步骤2中的列表进行比较.

INPUT

  • 了解项目组合中拟议的、正在进行的和已完成的项目

OUTPUT

  • 优先项目列表

材料

  • 项目价值计分卡开发工具

参与者

  • 项目管理办公室主任/投资组合经理
  • 项目经理
  • 业务分析师
  • 首席信息官(可选)

在记分卡上进行迭代,以设置优化项目吸收的阶段, 批准, 和优先级

1.1.2预计时间:60分钟

对之前的活动进行回顾 通过问这些问题:

  • 整体评分体验是否顺畅(活动1的步骤3.1.1)?
  • 在解释和应用示例项目评估标准时,您是否遇到过挑战? 为什么? (e.g. 信息的缺乏, 缺乏形式化的业务战略目标, 分数描述中有太多的解释空间)
  • 按优先顺序排列的项目列表是否符合你的直觉?

对项目评估标准进行迭代:

  • 操纵估值标准的相关权重,对其进行微调.
  • 修改评分描述以提供清晰性或自定义它们以更好地符合组织的需求, 然后相应地更新项目分数.
  • 对于得分不高的项目,这会引起任何涉众的关注吗? 这些担忧合理吗?? 如果是这样,这可能表明需要纳入新的标准.
  • 对于得分过高的项目, 这可能表明对特定类型的项目或涉众组的偏爱. 尝试调整现有标准的相对权重.

INPUT

  • 活动1.1.1

OUTPUT

  • 项目估价回顾
  • 审查项目评估标准

材料

  • 项目价值计分卡开发工具

参与者

  • 项目管理办公室主任/投资组合经理
  • 项目经理
  • 业务分析师
  • 首席信息官(可选)

接下来的步骤:在建立如何确定项目价值时,让关键的PPM涉众达成共识

让这些关键参与者参与创建所有利益相关者将支持的评估标准:

  • 业务单位: 进行项目是为了为企业提供价值. 业务部门的高级管理人员必须帮助定义如何评估项目.
  • IT: IT部门必须确保在确定项目价值时考虑到技术/实践方面的因素.
  • 财务: 首席财务官或指定的代表将确保估算的项目成本和收益能够用于管理预算.
  • PMO: PMO是项目组合的管理员. 项目管理办公室必须提供协调和支持,以确保流程的顺利运行和目标的实现.
  • 业务分析人员: BAs对项目价值进行评估. 因此, 他们对评价标准和整个过程的理解对该过程的成功至关重要.
  • 项目发起人: 项目发起人对项目实现的利益负责.

用新的项目价值定义优化过程,集中讨论涉众

这个蓝图将不仅帮助您优化流程, 而且还可以帮助您与涉众一起工作,以实现优化过程的好处.

在这个步骤中,您已经开始改进项目价值的定义. 要想把它做好,就需要多次迭代,并需要与关键涉众进行一系列讨论.

围绕项目价值的新定义建立的优化的吸收过程将有所帮助 将一个关于项目价值的概念性讨论发展成一个更实际的讨论. 新的过程将描绘出涉众所请求的项目被批准和优先执行时的未来状态, 这样他们就能提供切实可行的反馈. 为了帮助你完成这个过程,我们会带你参加一系列的活动 分析变更对涉众的影响,并制定沟通计划 在蓝图的最后阶段.

现在, 在这个蓝图的下一步, 您将经历一系列的活动来评估您的当前状态,以确定流程优化的特定领域.

“在项目上,要找到个人兴趣与公司兴趣的正确交集并不容易. 我总是尝试着去寻找能够让所有人都同意的基本前提,并以此为基础去创造游戏. 你可能需要回顾三四次核心协议."

-Eric新人

步骤1.2: 设想你的目标状态,为你优化的项目吸收,批准和优先排序过程

<选项卡le border="1" width="800">第一阶段 第二阶段 第三阶段

1.1

定义工程项目评估准则

1.2

预想过程目标状态

2.1

简化的摄入量

2.2

调整审批步骤

2.3

按优先次序安排项目以适应资源能力

3.1

引导优化后的流程

3.2

组织变革沟通

这一步将引导你完成以下活动:

  • 绘制当前项目的接收、批准和优先级划分工作流程, 用流程图记录下来
  • 列举您的关键过程涉众并按优先级排序
  • 在信息技术框架中确定您的流程能力级别
  • 为项目的接受、批准和优先化过程建立当前和目标状态

这一步骤涉及以下参与者:

  • 首席信息官
  • PMO总监/投资组合经理
  • 项目经理
  • 业务分析师
  • 其他PPM利益相关者

这一步的结果

  • 当前项目的摄入量, 批准, 优先顺序的过程被绘制并记录在一个流程图中
  • 关键流程涉众被列举出来并按优先级排列,以便为以后关于流程优化的讨论提供信息
  • 确定当前和目标组织过程能力级别
  • 定义了流程优化的成功标准和关键性能指标

使用信息技术的诊断程序对您当前的PPM过程进行初步评估

强烈建议执行此步骤,但不是必需的. 打电话1-询问或请求 PPM诊断.

信息技术的 项目组合管理评估为您提供投资组合当前状态的数据驱动视图, 包括你的摄入过程. 我们的PPM评估以信息技术的PPM最佳实践来衡量和传达成功.

下面是Info-Tech的项目组合管理评估蓝图的截图.

使用诊断程序:

  • 评估整个投资组合的资源利用情况.
  • 确定项目组合报告的完整性.
  • 从您的客户那里征求关于您的投资组合业务目标的清晰性的反馈.
  • 评估项目管理实践的整体质量,并随着时间的推移设定评估基准.
下面是Info-Tech的项目组合管理评估蓝图的截图.

将您的流程优化工作范围扩大到Info-Tech的高层, 批准, 和优先级工作流

对于符合战略目标和利益相关者需求的能力受限的吸收过程,信息技术建议在高层采用以下工作流程.

  • 摄入 (步骤2.1)*
    • 收到项目请求
    • 分类项目请求和分配一个联络人
    • 高级别范围 & 建立利益相关者的期望
  • 批准 (步骤2.2)*
    • 项目发起人的概念批准
    • IT部门批准高级别的技术解决方案
    • 按业务审批业务案例
    • 资源分配 & 绿光资本项目
  • 优先级 (步骤2.3)*
    • 更新项目优先级分数 & 可用项目能力
    • 找出得分高的和“不确定”的项目
    • 建议对项目进行绿灯或审议

*步骤表示蓝图中更详细讨论步骤的位置.

在下一张幻灯片中,使用此工作流作为基线来检查流程的当前状态.

绘制当前项目的接收、批准和优先级划分工作流程

1.2.1预计时间:60-90分钟

进行一次 桌面规划运动 为项目的接受、批准和优先级划分绘制当前的流程.

  1. 使用白色的4英寸x6英寸的食谱卡片或大的便利贴来写下一个过程的独特步骤. 使用前面幻灯片中的高级流程工作流作为指导.
  2. 按时间顺序排列步骤. 通过小组讨论来评估这个安排.
  3. 使用绿卡来标识一个步骤产生的工件或交付物.
  4. 使用黄牌来确定谁做了工作(i.e. 责任方),以及谁做决定(i.e. 负责任的政党). 请记住,虽然多方可能对此负责, 责任不能共享,只有一个方可以对一个过程负责.
  5. 使用红牌来识别问题、问题或风险. 这些都是优化的机会.

INPUT

  • 描述当前过程的文件(如.g. 标准操作程序)
  • Info-Tech的高层工作流程

OUTPUT

  • 当前流程,拟定

材料

  • 4 x6“食谱卡片
  • 白板

参与者

  • 项目管理办公室主任/投资组合经理
  • 项目经理
  • 业务分析师
  • 其他PPM利益相关者

在流程图中记录当前项目的接受、批准和优先级划分工作流程

1.2.2预计时间:60分钟

记录前面的桌面练习的结果(活动1.1.1)成流程图. 流程图提供了强调决策点和交付物的过程步骤的鸟瞰视图. 除了, 泳道可以用来指示过程阶段, 任务的所有权, 或职责(如下例).

为活动1展示了一个示例.2.2

审查和定制部分1.2、“整体流程工作流程” 在信息技术的 项目的吸收,批准和优先级的SOP模板.

当你必须向上层管理人员解释状态和下一步的步骤时,流程图会更有效."

-医疗行业it运营助理总监

基于浏览器的流程图工具示例

INPUT

  • 计划的项目吸收过程(活动1.2.1)

OUTPUT

  • 当前项目接受工作流程的流程图表示

材料

  • 微软Visio,流程图软件,或微软PowerPoint

参与者

  • 项目管理办公室主任/投资组合经理
  • 项目经理
  • 业务分析师

项目接受、批准和优先级划分流程图的例子-没有泳道

一个示例项目的摄入,批准,和优先级流程图没有泳道显示.

项目接受、批准和优先级划分流程图的例子-带有泳道

展示了一个示例项目的吸收、批准和优先化流程图与泳道.

下载信息技术的 项目接收工作流程模板 (Visio和PDF)

列举您的关键涉众,以优化吸收、批准和优先排序过程

1.2.3 30 - 45分钟

在之前的活动中, 对当前项目的每个步骤负责和负责的涉众, 批准, 确定了优先顺序.

  1. 基于你对组织的知识和洞察力, 确保所有负责的关键干系人在规划的过程中都有责任. 请注意任何遗漏: 它可能表明一个缺失的步骤,或者涉众应该(但目前没有)参与其中.
  2. 对于每个步骤,确定当前咨询或告知的任何涉众. 然后, 检查整个地图,并确定应该咨询或告知的任何其他涉众.
  3. 从步骤1-2编译涉众列表,并将他们的名字写进去 两个 便签.
  4. 把两套便利贴都贴在墙上. 使用群体智慧的方法将一组数据按照影响力递减的顺序排列. 记录下他们的排名 影响 从1(最少)到10(最多).
  5. 按降序重新排列另一个集合 感兴趣 看到项目吸收过程的优化. 记录他们从1(最少)到10(最多)的兴趣排序.

INPUT

  • 计划的项目吸收过程(活动1.2.1)
  • 关于组织文化的见解

OUTPUT

  • 项目的涉众名单
  • 根据他们的影响力和兴趣排名

材料

  • 便签

参与者

  • 项目管理办公室主任/投资组合经理
  • 项目经理
  • 业务分析师
  • 其他PPM利益相关者

将项目涉众按优先级排序,以确定项目的接受、批准和排序过程

利益相关者的优先级划分有三个方面: 影响,兴趣,支持.

  1. 在2D中映射涉众 利益相关者权力地图 (右上角)根据他们的相对影响力和兴趣.
  2. 通过问以下问题来评估他们的支持程度: 您的涉众欢迎一个改进的项目接受过程的可能性有多大?

这些参数将告知如何根据 利益相关者优先的热图 (右下角). 这个优先级应该告诉您如何在随后的优化工作中集中注意力.

流程图显示了影响和兴趣之间的关系.

<选项卡le border="1" width="200"> 的支持级别 利益相关者分类 支持者 传福音者 中性 拦截器 参与 至关重要的 高 高 至关重要的 高 媒介 低 低 媒介 低 高 媒介 媒介 高 被动 低 无关紧要的 无关紧要的 低

信息技术的见解

可能有太多的涉众,无法达到完全的满意. 将您的注意力集中在最重要的涉众身上.

大多数组织在吸收、批准和优先排序方面都有低到中等的能力

1.2.4预计时间:15分钟

使用Info-Tech的接收能力框架来帮助定义您当前和目标状态的接收, 批准, 和优先级.

<选项卡le border="1" width="800"> 能力等级 能力等级描述 能力等级5:优化 我们的部门有有效的吸收过程,有适当规模的管理开销. 工作不断被优先考虑,以跟上新出现的挑战和机遇. 能力级别4:对齐 我们部门的招生流程非常严格. 项目批准是基于业务用例的,并与未来的资源容量保持一致. 能力级别3:已占用 我们的部门有适当的流程来跟踪项目请求并跟踪它们. 优先事项会定期重新评估, 主要是基于一个或几个高管的最佳判断. 能力级别2:已定义 我们部门有一些流程,但没有能力对新项目说不. 虽然有一个正式的待办事项列表,但却很少或根本没有梳理它的方法. 能力级别1:非托管 我们部门没有正式的招生程序. 大多数工作都是被动完成的,很少有能力优先安排主动的项目工作.

有关这些能力级别的详细信息,请参阅后面的幻灯片.

水平1:非托管

使用这些描述将您的组织置于适当的接收能力级别.

<选项卡le border="1" width="800"> 摄入 项目是通过个人对话和电子邮件请求的, 以最小的文档和监督. 批准 项目在默认情况下是被批准的,很少(如果有的话)被拒绝. 没有正在进行或待办项目的明确列表. 优先级 大多数工作都是被动完成的,很少有能力优先安排主动的项目工作.

症状

  • 定义不佳或完全没有PPM过程.
  • 没有正式的审批委员会.
  • 没有适当的过程来平衡主动和被动的需求.

长期

这一级别的项目管理办公室应在六个月内将所有请求通过一份适当的请求表格进行汇总. 应定义批准的决策权,并应在年度内建立记分卡.

快速赢得

来处理你的积压工作, 开始使用Info-Tech的“项目数据”标签跟踪所有项目请求 项目吸收和优先排序工具.

级别2:定义

使用这些描述将您的组织置于适当的接收能力级别.

<选项卡le border="1" width="800"> 摄入 在分配请求之前,请求被正式记录在一个请求表单中, 阐述了, 作为项目执行. 批准 项目在默认情况下是被批准的,很少(如果有的话)被拒绝. 虽然有一个正式的待办事项列表,但却很少或根本没有梳理它的方法. 优先级 有一个优先事项清单,但没有超过每年或每季度更新的程序.

症状

  • 组织没有明确的项目能力概念.
  • 缺乏对利益相关者的约束.
  • 一般来说,不成熟的PPM过程.

长期

在这个级别上的项目管理办公室应该争取对投资组合的更大的可见性,以帮助提出拒绝(或至少推迟)请求的理由. 在一年内,建立并运行一个正式的PPM策略.

快速赢得

这个级别的项目管理办公室可以在没有任何正式批准的情况下快速完成的事情是,在构思阶段花更多的时间与涉众在一起,以更好地定义范围和需求.

3级:订婚

使用这些描述将您的组织置于适当的接收能力级别.

<选项卡le border="1" width="800"> 摄入 在获得批准和确定优先次序之前,要有流程和技能来跟进澄清项目范围的请求. 批准 项目偶尔会因为可行性或价值极低而被拒绝. 优先级 主要是根据一位或几位主管的最佳判断,定期对优先事项进行重新评估.

挑战

  • 高管的“最佳判断”经常会出错或受到影响. 宠物项目仍然进入投资组合并消耗资源.
  • 虽然审批过程“偶尔”会过滤掉一些低价值的项目,但许多项目仍然获得批准.

长期

这一级别的项目经理应提倡更正式的优先顺序和节奏, 在一年内, 建立一个正式的指导委员会,负责每季度或每月的优先排序工作.

快速赢得

在PMO层面,使用信息技术 项目吸收和优先排序工具 开始重新评估待办事项中的项目. 在确定优先级时,向高级管理人员提供这些数据.

四级:对齐

使用这些描述将您的组织置于适当的接收能力级别.

<选项卡le border="1" width="800"> 摄入 通过一个集中的过程发生. 流程和技能已经到位,可以进行后续工作. 批准 项目批准是基于业务用例的,并与未来的资源容量保持一致. 优先级 项目优先级显然与业务目标保持一致.

挑战

  • 开发业务用例的过程可能过于繁琐, 从实际项目工作中分散资源.
  • “未来”资源容量预测是不可靠的. 被动支持工作和其他因素经常改变实际的资源可用性.

长期

这个级别的项目管理办公室可以争取更准确和更频繁的资源预测, 建立一个更准确的项目vs. 一年内的非项目工作.

快速赢得

这个级别的经理可以开始使用信息技术 业务案例模板 (全面或快速通道)来帮助简化业务用例过程.

5级:优化

使用这些描述将您的组织置于适当的接收能力级别.

<选项卡le border="1" width="800"> 摄入 通过集中式门户发生. 流程和技能已经到位,可以进行彻底的跟踪. 批准 项目批准是基于业务用例的,并与未来的资源容量保持一致. 优先级 工作不断被优先考虑,以跟上新出现的挑战和机遇.

挑战

  • 对资源能力作出可靠的预测仍然是这一水平上的一个问题.
  • 在这个层次上的组织可能会经历敏捷实践和传统瀑布方法之间越来越多的冲突.

Info-Tech的《管理敏捷投资组合蓝图》的截图

在这个层面上,管理总监应该关注信息技术部门 管理敏捷项目组合 对于在项目组合级别上对正在进行的工作和承诺的工作保持更大的可见性的综合工具和指导.

为流程的接受、批准和优先级确定您的当前状态和目标状态

1.2.5预计时间:20分钟

  • 审查了接收能力框架, 您应该能够快速识别您当前在模型中的位置. 在下面的“当前状态”框中记录这一点.
  • 接下来,花一些时间作为一个小组讨论你的目标状态. 一定要设定一个切合实际的目标以及达到这个目标的时间框架. 等级1不可能在一夜之间变成等级5,当然也不可能在不通过其他等级的情况下.
    • 1级到2级的现实目标是在6到8个月内.
<选项卡le border="1" width="600"> 当前状态: 目标状态: 完成目标时间

INPUT

  • 吸收、批准和确定优先级的能力框架(活动1.2.4)

OUTPUT

  • 当前和目标状态,以及明确的时间目标

材料

  • 白板

参与者

  • 首席信息官
  • 项目管理办公室主任/投资组合经理
  • 项目经理
  • 业务分析师

将您的吸收成功与整个项目组合管理的战略期望结合起来

一个成功的项目接收, 批准, 而优先排序的过程让你的领导能够最好地掌控投资组合, 就像管弦乐队的指挥.

为了构建关于决定什么是成功吸收的讨论,回顾一下Info-Tech的 PPM战略预期:

  • 项目吞吐量: 最佳项目的最大吞吐量.
  • 投资组合的可见性: 确保当前和未决项目的可见性.
  • 投资组合响应: 当新的项目和变化的优先级需要快速行动时,使投资组合响应执行指导.
  • 资源利用:尽量减少资源浪费,优化技能与任务的匹配.
  • 收益实现: 明确每个项目项目后利益实现的责任, 并促进跟踪/报告这些好处的过程.
Info-Tech的《开发项目组合管理战略蓝图》的截图.

有关PPM战略期望的更详细讨论和见解,请参阅Info-Tech 's blueprint, 制定项目组合管理策略.

决定什么是成功的项目吸收,批准,确定优先顺序的过程

1.2.6预计时间:60分钟

评估你现在的状态, 作为一个团队,讨论和决定如何定义成功是很重要的.

  • 在这个过程中, 重要的是,要考虑成功里程碑的暂定时间表,并问这样一个问题:成功是什么样子的,什么时候应该实现?
  • 使用下表帮助记录成功因素和及时性. 按照第1行示例的引导.
<选项卡le border="1" width="800"> 优化的好处 客观的 时间轴 成功因素 促进项目的吸收、优先排序和沟通 与利益相关者 把时间花在最有价值或最关键的项目上. 将管道视为项目吸收方法的一部分,并根据需要调整优先级. 7月1日 持续更新的投资组合数据. 仪表板显示回容量给客户. SharePoint开发资源.

审查和定制部分1.5、“过程成功标准” 在信息技术的 项目的吸收,批准和优先级的SOP模板.

信息技术的见解

建立现实的短期目标. 即使是经过优化的摄入程序, 你可能无法立即消除地下项目的经济效益. 让你最初的目标变得现实, 为那些仍可能通过非正式渠道提出的无电梯要求留下空间.

准备优化项目进项,并在进项中获取结果, 批准, 和优先级SOP

标准操作程序(SOP)是参考文件,使所有PPM涉众与新的优化过程处于同一页面.

在此步骤中探索和记录的当前状态将作为蓝图下一阶段每一步的起点. 下一阶段将深入研究Info-Tech项目吸收方法的三个组成部分, 这样他们就可以达到你在之前的活动中定义的成功标准.

信息技术的 项目的吸收,批准和优先级的SOP模板 目的是捕获您的流程优化工作的结果吗. 这个蓝图指导您通过为您的核心项目组合管理团队设计的许多活动来定制每个部分.

使成功的机会最大化, 团队齐心协力参与是很重要的. 在几周的时间里为你的团队安排一系列的工作会议来完成它——或者在一周内完成它, 现场有信息技术分析师协助的研讨会.

下载信息技术的 项目的吸收,批准和优先级的SOP.

信息技术的项目接收、审批和优先顺序SOP的截图.

联系您的帐户代表或电子邮件 研讨会@InfoTech.com 的更多信息.

案例研究:PMO通过缓慢演化其能力级别来开发成熟的吸收和优先级划分过程

案例研究

工业: 非营利性

来源: 信息技术面试

挑战

  • 大型非营利利益提供商的PMO拥有相对较高的项目管理成熟度, 但企业PPM成熟度较低.
  • 有严格的接收流程来跟进请求. 对于小项目,项目经理将作为联络人协助控制范围. 为企业提升者, pm被指派与发起人一起定义范围并编写章程.

解决方案

分清轻重缓急是一个挑战. 最初, 本组织有特别优先的做法, 但他们已经制定了一个评分标准,让投资组合更加正式,更具方向性. 然而,正式划分优先级的活动被证明太耗费时间.

离线项目是一个常见的问题, 计划在没有项目组合监督的情况下消耗资源.

结果

在尝试了“沉重的”优先排序之后,PMO放宽了流程. PMO的工作人员现在可以快速地对项目进行排序, 由两位高级经理做最后决定. 他们每季度重新安排优先级,围绕资源可用性进行讨论,并确保涉众与IT部门每天的工作保持一致. IT部门每个月都有一个会议来检查消耗资源的项目,并抓住任何漏洞.

“并不是所有东西都是第一名,这是我们最初所面对的. 我们经历了一个正式的优先排序阶段,在这个阶段,我们煞费苦心地为所有事情打分. 现在,我们已经有所发展:一些高级经理已经站出来做决策, 这是一个自然的进化,从我们能够指定一个正式的排名. 现在,我们能够更容易、更有效地划分优先级,而不必费力地为每件事打分."

- PMO总监,福利提供者

如果你需要额外的支持, 作为信息技术研讨会的一部分,我们的分析师是否指导您度过这一阶段

与我们的信息技术分析师预订一场研讨会:

一名信息技术分析师的照片.
  • 为了加速这个项目, 让你的IT团队与信息技术分析师团队一起参加信息技术研讨会.
  • 信息技术分析师将在您所在的地点现场加入您和您的团队,或欢迎您到信息技术的多伦多办事处参加创新现场研讨会.
  • 联系你的客户经理.信息技术.com/account),或电子邮件 研讨会@InfoTech.com 的更多信息.

以下是信息技术分析师将与您的团队进行的活动示例:

1.1.1-2

活动的截图.1.1和1.1.2所示.

试点信息技术的项目价值记分卡驱动的优先排序方法

使用Info-Tech的例子来为当前项目待办事项安排优先级,以试验项目价值驱动的优先级, 哪些将用于指导整个优化过程.

1.2.1-3

活动的截图.2.1和1.2.3所示.

绘制并记录当前的项目, 批准, 和排序过程, 以及相关的关键利益相关者

桌面计划练习可以帮助您将当前流程可视化,并识别优化的机会.

第二阶段

建立一个优化的项目吸收、批准和优先排序过程

第二阶段概述

电话1 - 或电子邮件 GuidedImplementations@InfoTech.com 的更多信息.

您可以自己完成这些步骤,或者请我们来完成指导实现. 指导实现是一系列2-3个咨询电话,帮助您执行项目的每个阶段. 他们被列入大多数顾问会员.

<选项卡le border="1" width="800">指导实施 2: 建立一个优化的项目吸收、批准和优先排序过程 Proposed Time to Completion: 3-6 weeks

步骤2.1:简化的摄入量

从一个分析师的开场电话会议开始:

  • 接受项目的挑战
  • 通过优化摄入来改善涉众期望管理的机会

然后完成这些活动……

  • 执行过程回顾
  • 优化您的流程,以接收、分类和跟踪项目请求

用这些工具 & 模板:

  • 项目申请表.
  • 项目接收分类矩阵

步骤2.2:调整批准

从一个分析师电话会议开始:

  • 项目审批面临的挑战
  • 通过优化项目批准来提高项目组合的战略一致性的机会

然后完成这些活动……

  • 执行过程回顾
  • 明确每一步的责任
  • 决定可交付成果,以支持每一步的决策者

用这些工具 & 模板:

  • 福利承诺形式
  • 技术评估工具
  • 业务案例模板

步骤3.3:优先考虑现实

从一个分析师电话会议开始:

  • 在确定项目优先级方面的挑战
  • 通过优化优先级来实现资源能力受限的吸收
  • 然后完成这些活动……

    • 执行过程回顾
    • 在估计的资源容量范围内,试点吸收和优先级划分工具,以确定优先级

    用这些工具 & 模板:

    • 项目吸收和优先排序工具

    第二阶段的结果 & 见解:

    • 信息技术的方法系统地使项目组合符合涉众需求的三重约束, 战略目标和资源能力, 有效地应对建立项目接受的组织规程的挑战.

    步骤2.1:简化摄入量,以管理涉众的期望

    <选项卡le border="1" width="800">第一阶段 第二阶段 第三阶段

    1.1

    定义工程项目评估准则

    1.2

    预想过程目标状态

    2.1

    简化的摄入量

    2.2

    调整审批步骤

    2.3

    按优先次序安排项目以适应资源能力

    3.1

    引导优化后的流程

    3.2

    组织变革沟通

    这一步将引导你完成以下活动:

    • 对当前项目的吸收过程进行更深入的回顾
    • 优化您的流程以接收项目请求
    • 重新定义用于对请求进行分类的项目
    • 优化您的流程,以分流项目请求
    • 优化流程,跟踪项目要求

    这一步骤涉及以下参与者:

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师
    • PMO行政人员

    这一步的结果

    • 回顾当前项目的吸收过程:继续做下去, 开始做, 停止做某事
    • 一个精简的, 单漏斗进气通道与正确的程序摩擦,以接收项目请求
    • 对项目构成的精确定义, 以及项目级别,它将决定必要的严格标准,在整个过程中,项目请求应该被确定范围并发展成提案
    • 一个优化的筛选和跟踪项目请求的过程,为项目批准的步骤做好准备
    • 在SOP文件中记录优化过程

    了解不良摄入习惯的风险

    太多的繁文缛节可能导致你的投资组合成为地下经济的牺牲品. 太过拘泥于礼节可能会导致蛮荒的西部.

    一些项目,我.e. 规避正式的吸收过程的项目, 导致地下经济消耗资源能力和 劫持你的投资组合.

    这些地下经济的典型结果是 太多的繁文缛节. 当请求过程变得过于复杂或繁琐时, 毫无疑问,项目发起人可能会寻求其他方法来完成他们的项目.

    而防止地下经济出现的最明显的防线是一种易于使用和访问的请求表单, 人必须谨慎. 太少的项目形式可能会导致项目的“蛮荒西部”,每个人都得到他们的计划的批准,而不考虑他们的商业价值和可行性.

    <选项卡le border="1" width="600"> 优化摄入的好处 摄入不良的风险 组合与业务目标的一致性 离线项目导致投资组合超支 分配给高价值项目的资源 分配给低价值项目的资源 项目组合中更好的吞吐量 日益增长的项目计划安排 强大的利益相关者关系 利益相关者对PMO的价值失去信心

    信息技术的见解

    吸收与涉众管理密切相关. 为你的团队找到合适的摩擦平衡是成功地在要求太多和要求不够之间找到平衡的关键. 如果你的摄入过程很强烈, 涉众将不再有任何理由规避正式的流程.

    过量的进气通道是一个低能力水平的信号

    过度的吸收渠道也是投资组合陷入动荡的一个症状.

    如果你与下面的图表有任何联系, 您的首要任务应该是限制请求项目的方式. 我们的目标是建立一个单一的、集中的、可以分批进行审批的渠道. 否则,由于IT的容量有限,大多数请求将简单地添加到待办事项列表中.

    图中显示了如何接收项目请求. 下面的图标是一个圆圈:电话, 内部网申请表, 在人, 在任何地方, 任何时候, SharePoint申请表, 每周例会, 文档, 和电子邮件.

    信息技术的见解

    PMO需要有权力——并且需要行使权力——对涉众实施纪律. 通过口头(电话)请求的组织, 在人, 或者在scrum期间)缺乏PPM成功所需的秩序. 在这些情况下, 项目管理办公室的任务应该是在处理请求之前要求利益相关方提供适当的文件和问责制.

    “项目文档的黄金法则是,如果在项目生命周期中有任何东西没有文档化, 这就好像它不存在或从未发生过一样……因为管理层或客户永远不会记得他们的无文档化请求或他们同意做某事."

    ——Dan Epstein,《澳博体育app》

    开发一个接收工作流程

    Info-Tech建议遵循四个步骤来管理摄入量.

    1. 请求or填写表单并提交请求.

    项目申请表格模板

    2. 请求被分流到适当的队列中.

    1. 转移non-项目请求
    2. 快速评估价值和紧迫性
    3. 根据要求指派专家跟进
    4. 通知请求者

    项目接收分类矩阵

    3. BA或项目经理准备将要求发展成项目提案.

    1. 跟踪请求者和中小企业,细化项目范围、效益和风险
    2. 评估项目的规模,并确定提案所需的详细程度
    3. 准备概念批准

    福利承诺表模板

    4. 对批准过程给予请求者现实的期望.

    做一个“开始-停止-继续”的练习来帮助你确定什么是有效的,什么是无效的

    2.1.1预计时间:45分钟

    优化项目摄入可能不需要对现有流程进行彻底的检查. 您可能只需要调整某些模板或策略. 也许你开始时有一个强大的过程,但随着时间的推移,你失去了决心——在这种情况下,你需要集中精力建立动力和纪律, 而不是重做你的整个过程.

    与您的团队一起进行“开始-停止-继续”的练习,以帮助确定应该挽回什么, 应该放弃什么?, 应该介绍的是:

    <选项卡le border="1" width="800"> 1. 在白板或类似的地方,分别在三栏中写上“开始”、“停止”和“继续”. 3. 作为一个小组,讨论这些回答,并就哪些是最有效的达成一致. 2. 为您的团队配备便利贴或标记,并让它们用围绕您当前流程的想法和建议填充列. 4. 将这些回答记录下来,以帮助构建优化摄入量的游戏计划. <选项卡le border="1" width="600"> 开始 停止 继续
    • 明确地管理项目请求者的后续期望
    • 接受非正式的项目请求
    • 在提案开发上花费太多时间
    • 季度会议批准
    • 批准提案开发的资源

    INPUT

    • 当前项目吸收工作流程(活动1.2.2)
    • 项目吸收成功标准(活动1.2.6)

    OUTPUT

    • 对目前的接收过程进行回顾性审查

    材料

    • 白板
    • 便签/标记

    参与者

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师
    • PMO管理员工

    将项目请求简化为一个单一的漏斗

    确定当前请求和启动项目的所有方式是很重要的, 特别是当你有各种各样的信息流在为资源和投资组合中的位置而相互竞争时. 将多个通道定向到单个通道, 集中漏斗是优化进气的第一步.

    帮助您识别组织中的项目资源, 我们将项目请求分解为三个原型: 好的,坏的,丑陋的.

    1. 善-适当的要求: 通过一个适当的渠道来的书面正式请求.

    坏消息-无电梯: 不遵循适当的摄入通道的请求, 但无论如何,你都要努力进入合适的行列. 最常见的例子是投资组合经理或首席信息官代表填写适当的项目请求表单, 在我的指导下, 一位高管.

    丑陋的游击战术: 通过非正式方法进入项目组合的计划,或者在没有正式批准的情况下消耗项目组合资源的计划, 权威, 或监督. 这通常涉及一个关键资源在没有得到任何正式批准的情况下,被伏击在涉众的“副项目”中工作, 或知识的, PMO.

    通过单一的入口漏斗请求,以简化摄入量

    决定如何在单个门户上处理项目请求以提交项目请求. 为您的组织确定正确的门户将取决于您当前的基础设施选项, 以及您当前和目标状态的能力级别.

    下面是项目请求门户的平台示例.

    <选项卡le border="1" width="800"> 平台 模板文档,保存在存储库或共享驱动器中 基于电子邮件的表单(Outlook表单) 内部网表单(SharePoint,内部CMS) 专用进气解决方案(PPM工具、创意/创新工具) 优点 可以很容易地部署吗 将请求合并到单个接收方 用户使用任何设备都只有一个地方可去 包括评分和优先级的一体化解决方案 缺点 手动提交和摄入过程会消耗额外的精力 在管理跨多人和平台的请求时是否会出现问题 需要现有的内部网基础设施和一些开发工作 解决方案 is 成本ly; requires adoption across all lines of business

    增加接收能力和基础设施可用性

    在你的吸入过程中引入适量的摩擦

    一个有效的吸收过程的关键是为你的组织确定合适的摩擦数量. 在这种背景下, 摩擦来自于项目请求表单的粒度级别,以及接收过程对请求者的要求或责任级别. 你会想要在你的摄入形式上有或多或少的摩擦, 这取决于你目前摄入的痛点.

    如果你被大量的请求淹没:

    • 让你的摄入表格更详细,以阻止“不成熟”的请求.
    • 过程中是否有更多的管理监督. 要求对每个请求进行批准.

    如果你想鼓励使用正式渠道:

    • 让你的摄入表单更简洁和轻量级.
    • 对过程的管理监督更少. 将每个请求通知经理,而不是要求批准.

    下载信息技术的 详细项目申请表格.

    下载信息技术的 轻型工程申请表格.

    Info-Tech的项目申请表格的屏幕截图显示.

    信息技术的见解

    优化过程不应该自动地意味着减少摩擦. 盲目地减少摩擦可能会引发一波考虑不周的请求浪潮, 这只会增加不现实的期望. 通过仔细管理信息,降低涉众不切实际的期望的风险: 优化 摩擦.

    为接收项目请求的过程编制文档

    2.1.2预计时间:30-60分钟

    审查和定制第2部分.2、“接收项目请求” 在信息技术的 项目的吸收,批准和优先级的SOP模板.

    优化此过程的目标是将多个进气通道合并为一个漏斗,使用适当的摩擦量,以提高进入的项目请求的可见性和可管理性.

    为这一步骤编写文件的重要决定包括:

    1. 将从谁那里收集哪些数据? 例如,信息技术的 轻计画申请表格模板 将用于收集每个人的项目请求.
    2. 如何收集请求,从哪里收集请求? 例如,该模板将作为一个可填充的表单在SharePoint网站上可用.
    3. 谁会被告知这些要求? 例如, 项目管理办公室主任和BA团队将收到已填妥申请表格的超链接通知.
    4. 谁来处理异常? 例如, 项目管理办公室将维护这一过程,并处理与这部分过程有关的任何问题或问题.

    INPUT

    • 回顾当前过程(活动2.1.1)

    OUTPUT

    • 定制项目申请表
    • 方法的实现

    材料

    • 项目申请表格模板

    参与者

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 业务分析师

    信息技术的最佳实践

    您选择的任何请求收集方法, 确保请求者可以毫无疑问地访问接收表单.

    建立一个分类过程来提高投资组合的成功

    一旦提交了请求,就需要对其进行分类. 一旦收到请求,分诊就开始了. 筛选过程的最终目标是为涉众设定适当的期望,并确保所有需要批准的请求都是有效的请求.

    PPM分类过程

    1. 转移non-项目请求 通过确认请求表单中描述的内容符合“项目”的要求.例如,确保请求在适当的队列中, 服务台请求队列, 变更和发布管理队列, 等.
    2. 快速评估价值和紧迫性 确定该请求是否需要快速处理或任何其他特殊考虑.
    3. 指派一名专家跟进这个要求. 将要求匹配到最合适的BA、PM或同等职位. 此人将成为请求的请求联络人(“RL”),并将与请求者一起定义初步需求.
    4. 通知请求者 请求已经收到,并对下一步的请求提供明确的指示, 比如谁会跟进,何时跟进. 下一张幻灯片中有一些后续的例子.

    PMO的分流小组

    • 投资组合经理,或同等职位
    • 请求联络人(业务分析师、项目经理或同等职位)

    “请求联络”的角色

    负责跟进需求的BAs和pm在分流过程中扮演着特别重要的角色. 当请求演变成业务用例时,它们充当请求者的主要联络点. 在这种能力下,他们执行一个有价值的利益相关者管理职能,帮助 增强市民对资讯科技的信心和信心.

    要正确地对项目请求进行分类,请准确地定义 项目 is

    为IT中那些介于“明显的服务票据”和“明显的项目”之间的计划之间的灰色区域添加色彩.”

    项目由什么组成?

    问这个问题的另一种方式更贴近这个蓝图——什么类型的计划是项目吸收, 批准, 需要严格区分优先级?

    在IT领域尤其如此, 对于一些较小的计划, 在接收和启动阶段,许多组织可能不确定哪些内容应该包含在正式的项目列表中,哪些内容应该放到服务台的队列中.

    如下表所示, 正式的项目管理框架都有类似的“项目”定义.”

    <选项卡le border="1" width="800"> Source 定义 采购经理人指数 为创造独特的产品、服务或结果而作出的暂时努力.” (553) COBIT 一组结构化的活动,根据商定的时间表和预算,向企业交付已定义的能力(这是必要的,但对于实现所需的业务结果来说是不够的).” (74) PRINCE2 临时组织,是为了根据商定的业务用例交付一个或多个业务产品而创建的.

    为每一个, 项目是围绕产生特定的组织/业务结果而计划的临时性努力. 在IT中,这些小型计划的挑战是知道这些努力何时需要业务用例, 正式资源跟踪, 以及项目管理的严谨性, 当他们不这样做的时候.

    将小项目与非项目分开需要考虑批准权

    而传统观点认为,您的项目定义应基于对成本、风险等的估计.,你还需要问,“这个倡议需要正式批准吗??”

    在下一步中,我们将为一个小的“级别1”项目定义一个建议的最小阈值. 虽然这些级别阈值很好,而且出于许多原因(包括对项目请求进行分类)是必要的,但在将票据从项目中分离出来时,您可能仍然需要进行一些关键的判断. 除了我们将在这一步中制定的水平标准, 使用下面的清单来帮助你区分.

    <选项卡le border="1" width="600"> 服务台的机票 小项目
    • 考虑到任务的范围,批准似乎是隐含的.
    • 不需要报告状态.
    • 没有迹象表明管理在执行过程中需要可见性.
    • 任务的范围意味着可能需要正式批准.
    • 你可能得报告情况.
    • 在执行过程中,管理层可能需要可见性.

    信息技术的见解

    保护投资组合的价值. 因为门票隐含着一种认可, 对于那些可能拥有比票证身份所暗示的更大范围的投资组合,您需要谨慎. 赞助商,, 不管出于什么原因, 抵制正式的准入程序,可能会利用票务程序通过后门偷偷地进入项目. 当评估项目组合级别的票和小项目时, 您需要问:是否有可能某个高管级别的人希望获得关于此内容的更新,因为它的持续时间很长, 范围, 风险, 成本, 等.? 管理层中的某个人会不会对作为罚单而来的倡议感到不安,并且在没有任何可见性的情况下浪费了时间和驾驶成本?

    样本项目/非项目分离标准

    <选项卡le border="1" width="800"> Non-项目 小项目 e.g. 所需的时间 e.g. < 40 hours e.g. 40 > hours e.g. 复杂性 e.g. 非常低的 e.g. 中等-低难度:不需要高度发展或专业技能集 e.g. 协作 e.g. 没有要求 e.g. 资源和部门之间的协调和协作有限 e.g. 重复性的工作 e.g. 完全可重复的 e.g. 难以预测的 e.g. 请求类型的频率 e.g. 每小时,每天 e.g. 每周,每月

    如果你在服务台工作, 随着时间的推移,你会开始精通你的工作,因为工作有一定的节奏和模式, 项目是独一无二的. 这一特性使得它们难以估计和管理. 即使这个项目和你以前做过的项目很相似,新的事件和情况也会发生. 每个项目都有自己的挑战和机遇。”

    - Jeffrey和Thomas Mochal

    为小型项目定义最小阈值标准

    2.1.3预计时间:30分钟

    按照下面的步骤为您的组织定义“一级”项目的细节.

    1. 使用您的项目列表和/或票务系统, 确定一些小的项目, 大型服务台票, 特别是那些在灰色区域之间的项目(每项在10到20个之间). 然后,确定定义项目级别时组织上适当的考虑因素. 选项包括:
      • 持续时间
      • 预算/成本
      • 技术要求
      • 客户参与
      • 集成
      • 组织的影响
      • 复杂性
      • 涉及的跨职能工作组和团队的数量
    2. 使用在上一步中建立的项目列表, 确定定义项目级别时组织上合适的考虑因素——从4到6个考虑因素都是不错的.
    3. 使用这些标准和你的小项目列表, 为你的一级项目定义跨越这些类别的最低门槛. 在下一张幻灯片的表格中记录这些阈值.

    INPUT

    • 有关小型项目和服务台门票的数据,包括规模、时间等.

    OUTPUT

    • 明确如何定义你的1级项目

    材料

    • 白板

    参与者

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师

    通过及时通知请求转发,消除涉众的疑虑和困惑

    在筛选, 应尽快通知请求者(a)他们的请求已被收到以及(b)该请求的下一个预期结果. 让这个论坛尽可能的富有成效和信息丰富, 为未来的要求提供明确的方向和结构. 一定要包括以下内容:

    • 请求ID或票号.
    • 一些关于谁将跟进请求的指示——尽可能提供个人的姓名.
    • 估计的时间框架,他们可以期待听到的个人跟进.

    这一后续行动的后勤工作将取决于若干不同的因素.

    • 您收到的请求数量.
    • 你自动回复的能力.
    • 您希望或需要向涉众提供的详细信息的数量.

    信息技术的最佳实践

    在此初始响应期间,为所有请求分配一个正式的请求号或项目ID. 一个官方的请求编号将请求定位到一个特定的、可跟踪的数据集,该数据集将伴随项目的整个生命周期.

    示例“请求已收到”电子邮件

    如果你收到了大量的请求,或者需要一个快速的胜利来改善利益相关者的关系:

    示例#1:不太详细的自动响应

    你好,艾玛,

    谢谢你!. 您的项目请求已收到. 请求会在每周一进行审查和分配. 业务分析师将在接下来的5-10个工作日内与您进行跟踪. 在此期间,如果您还有什么问题,请回复此邮件.

    最好的问候,

    信息技术服务

    如果利益相关者管理是一个优先事项,并且你想强调面向客户的重点:

    样本2:更详细、更有针对性的回应

    嗨,达伦,

    您的项目请求已经收到并进行了审核. 您的项目ID号是#556. 业务分析师Alpertti Attar已被指派跟进您的请求. 您可以期待在接下来的5-10个工作日内听到他的消息,为初步的需求收集安排一个会议.

    如果您在此期间有任何问题,请通过aattar@项目co联系Alpertti.com. 请将本邮件中提供的项目ID包含在今后有关此请求的所有通信中.

    谢谢你的请求. 我们期待着帮助你们实现这一倡议.

    真诚地,

    吉姆·弗雷泽

    PMO信息技术服务总监

    信息技术的见解

    就涉众管理而言,一个简单的请求响应将大有帮助. 它不仅有助于向涉众保证他们的请求正在进行中,而且请求确认也将有助于设定期望,并消除It过程中的一些神秘感.

    将您的流程记录为项目请求分类

    2.1.4预计时间:30-60分钟

    审查和定制第2部分.3、“分流项目请求” 在信息技术的 项目的吸收,批准和优先级的SOP模板.

    优化此过程的目标是转移非项目请求,并为接下来的步骤设置适当的涉众期望的初始集. 为这一步骤编写文件的重要决定包括:

    1. 项目的定义? 记录活动2的结果.1.3 .进入SOP.
    2. 谁来划分请求和分配请求联络人? 他们是谁? 例如,主管BA可以将一组BA名册分配给项目请求.
    3. 发送初始响应需要遵循哪些步骤? 请参阅前面的幻灯片中的自动响应与. 详细的、量身定制的反应.
    4. 你将如何解释资源容量的消耗? 例如, 每个分析师每周最多工作4个小时, 并跟踪每个请求的工作时间,以建立产能消耗的模式.
    5. 谁来处理异常? 例如, 项目管理办公室将维护这一过程,并处理与这部分过程有关的任何问题或问题.

    INPUT

    • 活动结果2.1.3

    OUTPUT

    • 筛选项目请求的SOP

    材料

    • SOP模板

    参与者

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 业务分析师

    信息技术的最佳实践

    您选择的任何请求收集方法, 确保请求者可以毫无疑问地访问接收表单.

    跟踪需求,定义项目范围并设定现实的期望

    这一后续行动的目的是促进请求者之间的沟通, IT, 和赞助者在一个高水平上确定项目范围. 后续应该:

    • 明确要求的目标和价值.
    • 根据初步的可行性评估开始管理预期.
    • 确保正确的信息可用来评估下游的项目建议. 在做出进一步的承诺之前,每个项目都应该定义以下关键的范围.

    专注于定义范围的关键部分

    • 预算(资金来源)
    • 业务结果
    • 完成标准
    • 时间框架(开始日期和持续时间)
    • 里程碑/可交付成果

    构建后续过程,以增强IT和业务之间的一致性

    一旦请求联络(RL)被分配给一个请求, 他们的责任是安排时间(如果必要的话)与请求者 执行一个范围确定练习 这将有助于确定初步的需求. 理想情况下,应该进行后续工作 不迟于最初请求的一周.

    根据你对项目规模的初步估计来组织每个请求的后续工作(下一张幻灯片). 使用左侧的“关键范围”作为指导.

    它也可能有助于RLs和涉众一起工作,以产生一个 草图或实物模型 最后的交付物. 这将确保涉众的想法得到了恰当的沟通, 它也可以根据it的能力来完善或扩展这个想法.

    在确定范围之后,RL的责任是 通知请求者接下来的步骤.

    信息技术的见解

    在构思阶段花更多时间与涉众一起定义高级需求是项目成功的关键. 它不仅能提高项目的吞吐量, 但它将增强it能力的透明度,使it能够更有效地支持业务流程.

    对项目规模进行初步估计

    项目评估是许多组织普遍感到的痛点. 在此阶段,有 range-of-magnitude (ROM)估计 是否足以衡量开发项目建议书所需的工作,并提供适当的细节.

    构造ROM估计的一种方法是定义一组 标准项目水平. 随着时间的推移,它将帮助您以足够的准确性评估80%的项目,而无需付出太多努力. 剩下的20%没有达到标准目标日期的项目可以作为例外进行管理.

    大多数项目增加的一致性将使您能够更多地关注于管理异常.

    标准项目规模的例子:

    <选项卡le border="1" width="600"> 水平 主要估算单位 目标完成日期* 1 周 3周- 3个月 2 个月 3个月- 6个月 3 季度 2 - 4节 3+ 年 1年或以上

    * 目标完成日期 只是一个目标, 不是服务水平协议(SLA). 有些例外将远远超过目标日期,例如.g. 严重依赖外部或不可控因素的项目.

    信息技术的最佳实践

    项目 levelling is useful for right-sizing many downstream processes; it sets appropriate levels of detail 和 scrutiny expected for 项目 批准 和优先级 steps, 以及需求收集的适当程度, 项目管理, 以及之后的报告要求.

    为级别2和级别3的项目设置阈值

    2.1.5预计时间:30分钟

    现在已经确定了最小项目的最小阈值, 现在是确定最大阈值的时候了,以便更好地应用项目吸收, 批准, 在需要的地方严格区分优先级.

    1. 看看你的项目列表.g. 活动1.1.1,或者你当前的项目待办事项),将中型项目和大型项目分开. 依次检查这两个类别.
    2. 从中等项目开始. 使用活动2中确定的标准.1.3、确定你的第一级类别的结束点.
      • 将中型项目与小型项目区分开来的通常重复出现的门槛是什么?
      • 在进行区分时,是否有什么标准需要更重要? 例如,在确定级别阈值时,成本或持续时间将占更大的权重?
      • 一旦你们达成了共识,将这些记录在下一张幻灯片的表格中.
    3. 现在检查您最大的项目. 再次依赖于活动2中的标准.1.3、确定中型项目的结束和大型项目的开始.
      • 区分大型和特大型项目与中型项目的通常重复出现的阈值是什么?
      • 一旦你们达成了共识,将这些记录在下一张幻灯片的表格中.

    INPUT

    • 活动2中的升级标准.1.3
    • 项目待办事项,或活动1中的项目列表.1.1

    OUTPUT

    • 明确如何定义你的第2级和第3级项目

    材料

    • 白板
    • 下一张幻灯片中的项目级别表

    参与者

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师
    • PMO管理员工

    项目级别样本表

    <选项卡le border="1" width="800"> 项目级别 1级 2级 3级 工作 40 - 100小时 100 - 500小时 500 +小时 预算 100000美元及以下 $100,000 to $500,000 500000美元,在 技术 内部的专业知识 熟悉 新的或需要全系统的改变/培训 复杂性 Well-defined solution; no problems expected 解决方案 is known; some problems expected 解决方案未知或没有明确定义 跨职能工作组/团队 1-2 3-5 > 6

    应用计算决策方法进行工程平整

    2.1.5 项目接收分类矩阵

    在Info-Tech中获取项目级别 项目摄入分类矩阵工具 为您的升级标准设定基准,并确定拟议项目的项目级别.

    下载信息技术的 项目接收分类矩阵 工具.

    Info-Tech的项目摄入分类矩阵工具的截图,标签2显示.
    1. 选择一个类别来定义项目级别.
    2. 为每个项目级别输入描述.
    3. 为每个类别分配一个相对权重.
    4. Info-Tech的项目摄入分类矩阵工具的截图,标签3显示.
    5. 输入项目名称.
    6. 选择最适合项目的描述. 如果未知,则留空.
    7. 显示建议的项目级别.

    对于项目请求,从执行发起人那里获得初步的支持

    在大多数组织中,项目需要来自执行层的支持, 特别是对战略计划而言. 执行发起人为项目提供了几个关键因素:

    • 资金和资源
    • 直接支持和监督项目领导
    • 负责任,作为项目的最终决策者
    • 项目收益的所有权和承诺

    Sometimes a 项目 请求 may be made directly by a sponsor; in other times, 请求联络可能需要将项目请求与项目发起人联系起来.

    在这两种情况下, 项目请求有执行发起人的初步支持和支持 在将项目请求发展为提案并审查批准之前——这是蓝图下一步的主题.

    pm和赞助商:脱节

    一项关于项目赞助的研究显示,项目经理和赞助者对赞助者能力的看法之间存在很大的差距. 最大的差距出现在以下领域:

    • 动机: 34%的总裁表示,赞助商经常激励团队, 相比之下,有82%的高管赞助商表示他们会这么做.
    • 积极倾听: 42%的首相表示,赞助商经常积极倾听, 相比之下,88%的高管赞助商表示他们这么做了.
    • 有效的沟通: 47%的pm表示,赞助商的沟通是有效和频繁的, 相比之下,92%的高管赞助商表示他们会这么做.
    • 管理变更: 37%的行政总裁表示,赞助商能够管理变革,而在执行赞助商中,这一比例为82%.

    资料来源:波士顿咨询集团/采购经理人指数, 2014年

    积极参与的执行发起人继续是 上司机 项目是否满足其最初的目标和业务意图.

    ——2017年行业采购经理人指数脉搏

    76%的受访者(组织)认为,在过去五年中,执行发起人的作用变得越来越重要.

    ——波士顿咨询集团/采购经理人指数, 2014

    记录您的过程以跟踪项目请求

    2.1.6 45分钟

    审查和定制第2部分.“跟进项目要求” 在信息技术的 项目的吸收,批准和优先级的SOP模板.

    优化此流程的目标是在请求者之间发起通信, IT, 并且赞助者在较高的层次上确定项目请求的范围. 为这一步骤编写文件的重要决定包括:

    1. 如何对请求者执行范围确定练习? 利用现有的组织过程(如.g. 高级需求收集). 请参阅前面的幻灯片,了解练习的建议结果.
    2. 您将如何确定项目级别? 记录活动的结果2.1.5 .进入SOP.
    3. RL如何与项目发起人一起跟进项目要求? 例如, 确定在较高层次上的项目请求将提交给其业务线受到拟议项目影响的高级领导,以评估他们最初的兴趣.
    4. 你将如何解释资源容量的消耗? 例如, 每个分析师每周最多工作8小时, 并跟踪每个请求的工作时间,以建立产能消耗的模式.
    5. 谁来处理异常? 例如, 项目管理办公室将维护这一过程,并处理与这部分过程有关的任何问题或问题.

    INPUT

    • 活动2.1.5
    • 用于确定活动范围的现有流程

    OUTPUT

    • 跟进项目要求的SOP

    材料

    • SOP模板

    参与者

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师
    • PMO管理员工

    将新项目的工作流程作为一个整体进行检查,并将其记录在流程图中

    2.1.7预计时间:30-60分钟

    审查和定制第2部分.1、“项目招募工作流程” 在信息技术的 项目的吸收,批准和优先级的SOP模板.

    在步骤1中.蓝图2, 你制定了当前项目的接收计划, 批准, 和优先级工作流程,并记录在一个流程图中. 在这个步骤中, 花点时间从整体上检查新项目的吸收过程, 并以流程图的形式记录新的工作流程.

    1. 请求or填写表单并提交请求.
    2. 请求被分流到适当的队列中.
    3. BA或项目经理准备将要求发展成项目提案.
    4. 对批准过程给予请求者现实的期望.

    考虑以下几点:

    1. 每个步骤的输入和输出是否清楚? 谁在做这项工作? 每一步平均要花多长时间?
    2. 每个步骤的所有权清楚吗? 我们如何确保每个步骤之间的顺利交接,并防止请求遗漏?

    INPUT

    • 项目引入的新过程步骤(活动2.1.2-6)

    OUTPUT

    • 新项目加入工作流程的流程图表示

    材料

    • 微软Visio,流程图软件,或微软PowerPoint

    参与者

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师
    • PMO管理员工

    案例研究:项目组合经理通过详细的请求跟踪来获得吸收和项目成功

    案例研究

    工业: 市政府

    来源: 信息技术的客户端

    挑战

    • 有一个项目管理成熟度相对较高的IT部门.
    • 他们有大约30个项目正在进行中,范围从小到大.
    • 为了帮助接收,IT组织了一个项目启动团队. 它是由来自全国各地的经理组成的. 这个小组“拥有人才”,每个月开会一次,评估员工的要求. 作为一个团队,他们能够迅速组建项目团队.

    解决方案

    • 项目启动过程不断失败. IT部门花费了大量时间来精确评估, 只有赞助商拒绝商业案例,因为它们与赞助商的想法不一致.
    • 离线项目是一个挑战. 董事们没有遵循招聘流程,IT人才被分散到多个方向. 在保护人才和向利益相关者强制执行流程方面没有任何措施.

    结果

    • IT部门专门安排了一组pm和BAs来跟进请求.
    • 与利益相关者, 这个组收集特定的信息片段,使IT能够更快地处理请求. 通过这个过程,请求更快地到达宪章阶段,并取得更大的成功.
    • 为保护资讯科技人才,政府设立了招聘检票制度. 工人们现在能够更好地将利益相关者导向正确的渠道.

    步骤2.2:设置项目批准的步骤,以最大化战略对齐,同时适当调整所需的努力

    <选项卡le border="1" width="800"> 第一阶段 第二阶段 第三阶段

    1.1

    定义工程项目评估准则

    1.2

    预想过程目标状态

    2.1

    简化的摄入量

    2.2

    调整审批步骤

    2.3

    按优先次序安排项目以适应资源能力

    3.1

    引导优化后的流程

    3.2

    组织变革沟通

    这一步将引导你完成以下活动:

    • 对当前的项目批准过程进行更深入的回顾
    • 定义审批步骤、它们的职责和相应的审批术语
    • 通过批准步骤,每个项目级别所需的适当规模的工作和文档

    这一步骤涉及以下参与者:

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师
    • PMO行政人员

    这一步的结果

    • 回顾当前项目的吸收过程:继续做下去, 开始做, 停止做某事
    • 定义了一系列批准步骤, 他们的责任, 责任, 在每个步骤中被批准的名称都被澄清和记录下来
    • 建议项目的可交付成果工具箱,捕获开发的关键信息,在批准过程的每个步骤中告知项目批准决策, 以及用于哪个项目级别的组织标准
    • 在SOP文件中记录优化过程

    建立一系列渐进的审批阶段闸,以解决项目审批过程中常见的挑战

    本部分将帮助您解决IT领导在项目批准过程中面临的关键挑战.

    <选项卡le border="1" width="800"> 挑战 信息技术的建议 项目发起人从他们的业务单位或其他来源(可能是外部)获得资金, 例如补助金), 并假设这意味着他们的项目被“批准”了,而不考虑任何IT成本或资源限制. 明确定义一系列批准步骤,并沟通通过这些步骤的需求. 业务案例文档很少更新以反映不可预见的成本, 新兴的机会, 和不断变化的优先事项. 作为一个结果, 时间和金钱被用来完成优先级降低的项目,而最近的项目的价值在积压中被侵蚀. 把项目分成小块来审批, 早期测试/试点阶段的重点是展示后期阶段的价值. 项目业务案例通常关注于实现,而忽略了项目完成后强加给IT的持续运营成本. 这些成本进一步削弱了IT对新项目的能力, 除非在商业案例中包括对更多产能的投资(如招聘). 使持续的支持和维护成本成为业务案例模板和评估中的关键因素. 组织在批准新项目时不考虑资源能力的可用性(或缺乏). 项目交付时间增加,涉众变得越来越不满意,因为IT无法显示业务如何与自己竞争IT时间. 增加对IT已经在做什么、承诺做什么以及为谁做的可见性.

    制定项目批准工作流程

    明确定义一系列批准步骤,并沟通通过这些步骤的需求. 在项目和投资组合管理中,“批准”可能是一个危险的词, 因此,明确每个步骤需要什么是很重要的, 以及这个过程需要多长时间.

    <选项卡le border="1" width="800"> 1 2 3 4 审批步骤 概念批准 可行性的批准 业务用例的批准 资源分配(优先级) 对准焦点 业务需求/项目赞助 技术 组织范围内的业务需求 资源容量 每个门都有可能部署
    • 批准开发项目建议书
    • 拒绝概念
    • 继续业务案例审批
    • 批准测试/试验项目的可行性
    • 拒绝的提议
    • 批准项目和全额资金
    • 批准测试/试点项目的可行性
    • 拒绝的提议
    • 开始或继续项目工作
    • 保存项目
    • 外包项目
    • 拒绝的项目
    问责制 e.g. 项目发起人 e.g. 首席信息官 e.g. 指导委员会 e.g. 首席信息官 可交付成果 福利承诺表模板 拟议的项目技术评估工具 业务案例(快速通道,综合) 摄入和优先级工具

    确定每一步的决策模式

    在一般情况下, 有三种不同的, 互斥的项目审批决策范式:

    <选项卡le border="1" width="800"> 范式 描述 好处 挑战 建议 单方面的权威 一个人做决定. 决策往往是高效和明确的. 议程的一致性更容易保持. 决策受制于一个人的偏见和看不见的领域. 决策者应该征求和考虑他人的意见,并寻求客观的严格性. 特别的考虑 涉众之间非正式地协商和沟通决策. 深思熟虑有助于确保考虑到不同的观点,以平衡个人偏见和看不见的领域. 临时决定往往缺乏文件和客观依据, 哪些会使分歧延续. 在单边决策不可行的情况下使用(由于复杂性、变化速度、文化等原因).),而利益相关者是非常协调的,或者是非常熟练的谈判者和沟通者. 正式的指导委员会 代表组织各个部分的一个精选小组被正式授权为组织做出决策. 正式的委员会可以确保对决策的监督, 使用各种手段来帮助解决不确定性或分歧. 正式的委员会引入的管理费用和工作可能与所涉及的风险无关. 正式的指导委员会是最好的,因为这种形式需要承担风险和成本, 组织文化对行政监督有兴趣.

    信息技术的见解

    有权作出选择的个人或政党, 谁将最终为这些决定负责, 据说是负责任的吗. 理解负责方的需求对项目批准过程优化工作的成功至关重要.

    做一个“开始-停止-继续”的练习来帮助你确定什么是有效的,什么是无效的

    2.2.1预计时间:45分钟

    优化项目批准可能不需要对现有流程进行全面检查. 您可能只需要调整某些模板或策略. 也许你开始时有一个强大的过程,但随着时间的推移,你失去了决心——在这种情况下,你需要集中精力建立动力和纪律, 而不是重做你的整个过程.

    与您的团队一起进行“开始-停止-继续”的练习,以帮助确定应该挽回什么, 应该放弃什么?, 应该介绍的是:

    <选项卡le border="1" width="400"> 1.在白板或类似的地方,分别在三栏中写上“开始”、“停止”和“继续”. 3.作为一个小组,讨论这些回答,并就哪些是最有效的达成一致. 2.为您的团队配备便利贴或标记,并让它们用围绕您当前流程的想法和建议填充列. 4.将这些回答记录下来,以帮助构建优化摄入量的游戏计划. <选项卡le border="1" width="400">开始停止继续
    • 将技术可行性审批步骤作为最终审批的输入
    • 简化业务案例
    • 批准低价值项目
    • 在提案开发上花费太多时间
    • 季度会议批准
    • 批准提案开发的资源

    INPUT

    • 当前项目批准工作流程(活动1.2.2)
    • 项目批准成功标准(活动1.2.6)

    OUTPUT

    • 对当前批准程序进行回顾性审查

    材料

    • 白板
    • 便签/标记

    参与者

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师
    • PMO管理员工

    自定义批准步骤并在较高的层次上描述它们

    2.2.2预计时间:30-60分钟

    审查和定制第3节.2、“项目立项步骤” 在信息技术的 项目的吸收,批准和优先级的SOP模板.

    此活动的目标是为组织定制批准步骤的定义, 这样它对现有的组织治理结构就有意义了, 文化, 和需要. 使用start-stop-continue的结果来通知要定制的内容. 考虑以下因素:

    1. 的步骤: 考虑到当前的决策模式,重新安排这些步骤有意义吗?
    2. 每一步的配置: 可能的配置是什么,谁负责做出这些配置?
    3. 项目级别: 所有的项目都需要三步批准才能确定优先次序吗? 例如, IT指导委员会可能只希望参与对业务有重大影响的3级项目和2级项目, 而不是1级项目和以it为中心的2级项目.
    4. 每一步的责任: 谁来做决定?
    5. 谁来处理异常? 目的是防止新流程被直言不讳的利益相关者所绕过,但也要考虑到 非常紧急的 请求. 要快速取得这种平衡,就必须明确由谁来行使这种决定权.

    INPUT

    • 回顾当前过程(活动2.2.1)
    • 项目级别定义
    • 前一张幻灯片中的批准步骤

    OUTPUT

    • 为每个项目级别定制项目批准步骤

    材料

    • 白板

    参与者

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师
    • PMO管理员工

    具体说明“批准”真正意味着什么,以管理对什么项目工作可以完成以及何时完成的期望

    2.2.3预计时间:15分钟

    审查和定制第3节.2、“项目立项步骤” 在信息技术的 项目的吸收,批准和优先级的SOP模板.

    在旧的现实中, 项目被批准了,但再也没有得到回音, 这有效地给了你的利益相关者一个“下降”的普遍默认期望.通过新的审批程序, 通过精炼关于批准的词汇,更明确地管理涉众的期望.

    在这个, 决策者应该把他们在批准方面的作用看作是批准那些可以而且应该做的事情. 当一个项目被批准并计划成为待办事项时, 目的应该是在当前的接收周期内分配资源给它.

    使用组织上合适的定义自定义右边的表,并更新您的SOP.

    <选项卡le border="1" width="500"> “No” 拒绝. “不是现在” “这是个好主意,但时机不对. 尝试重新提交下一个接收周期.” “概念批准” 批准将项目添加到待办事项列表中,并打算在此接收周期中启动该项目. “初步批准” 批准使用PMO资源来开发一个业务案例. “完全同意” 项目是绿灯,项目资源被分配给它.

    信息技术的见解

    细化命名法. 为“批准”和“拒绝”添加上下文.说“现在不行”或者“当这些条件满足时你可以拥有它。.“对支持每项请求所需的资源有明确的期望, 你可以把保持请求有效的责任推给赞助商.

    在严格的决策制定和“分析麻痹”之间不断取得平衡

    图中显示了严格的决策制定和分析瘫痪之间的关系. 在不同的情况和不同类型的决策中,做出有纪律的决策的最佳时机是不同的.

    双柱状图显示了在管理实践上花费的相对努力. 第一个条形图显示20%的投资组合管理具有很高的成功. 35%的人投资组合管理的成功率很低. 图表上的说明:花费额外的时间评估业务案例并不一定能提高成功.

    信息技术的见解

    构成业务案例基础的估计通常是基于有缺陷的假设. 使用早期的项目阶段或sprint来构建工作原型,以测试构建业务用例所基于的假设, 而不是投入时间在不提高准确度的情况下提高估计的精确度.

    适当规模的项目审批过程,以及信息技术的可交付成果工具箱

    不要用同一只画笔描绘每个项目. 为每个项目级别选择正确的信息集,以最大限度地提高项目审批过程的吞吐量.

    接下来的几张幻灯片将向您介绍一系列工具和模板,这些工具和模板有助于指导可交付成果的生产. 每个可交付的线框图都为批准过程的一个步骤列出了对拟议项目的必要分析, 并在文档中捕获这些信息. 这将提案开发的总体工作分解为易于消化的部分.

    如前所述,目标是为项目级别适当调整批准过程的严格程度. 并不是所有的项目级别都需要所有的审批步骤, 或者在批准步骤中所需分析的范围可能不同. 本节将通过为每个项目级别定制可交付成果的需求来结束.

    项目审批工具箱的工具和模板

    • 福利承诺表模板 (.xlsx) 用一种轻量级的方式记录项目发起人对提议收益的买入和承诺.
    • 建议的技术评估工具 (.xlsx) 从技术角度确定被提议的项目是否准备好被采用.
    • 业务案例模板 (.多克斯) 在不同的细节层面上指导整个项目提案的分析过程.

    使用信息技术的轻量级 福利承诺表模板 证明赞助商的支持和支持

    2.2.4福利承诺表模板

    项目发起人对项目收益的实现负责. 因此, 由项目发起人批准的项目, 他们必须买进并承诺拟议的利益.

    通过预先提供项目的焦点,确定项目利益和获得项目发起人的承诺可以改善项目成果. 这将有助于减少在开发提案中最终不需要的部分时所浪费的努力.

    双条形图标题:效益实现提高项目结果显示.

    下载信息技术的 福利承诺表模板.

    福利承诺表的内容

    • 用一句话强调好处和风险
    • 主要效益,硬(定量)和软(定性)
    • 为度量标准提出的度量
    • 负责任的利益方
    图中是Info-Tech的“建立利益实现过程”蓝图的截图.

    对于利益实现的进一步讨论,使用信息技术的蓝图, 建立利益实现过程.

    使用Info-Tech的项目技术评估工具来分析一项技术被采用的准备情况

    2.2.4提议的项目技术评估工具

    在一些项目中,需要有一个 项目的初步设想. 为以下项目开发高级解决方案:

    • 与之前的项目有很大的不同吗.
    • 是相当复杂,还是与往常不同.
    • 要求采用新技术或技能.

    资讯科技应就技术需求向最终批准拟议项目的人提供建议和专业知识, 这样他们就能考虑到额外的成本和风险.

    信息技术的 拟议的项目技术评估工具 是否有一系列的问题,以解决八个类别的考虑,以确定项目的技术准备就绪,采用. 使用这个工具来确保你覆盖了所有的基础, 并在必要时帮助您设计替代解决方案——这将考虑到整个业务用例开发.

    下载信息技术的 拟议的项目技术评估工具.

    下面是Info-Tech的项目技术评估工具的截图.

    使项目估值超越财务指标与信息技术 业务案例模板

    2.2.4个业务案例模板(全面快速通道)

    传统上,商业案例是围绕财务指标展开的. 而金钱利益和成本是底线和重要的问题, 财务指标只是项目价值的一部分. 随着 项目审批决策必须基于项目价值的整体比较, 业务用例文档必须捕获所有必要的信息——并且只捕获那些必要的信息——以支持它.

    然而, 信息的完整性并不总是要求全面. 允许灵活性,通过提供“快速通道”业务案例模板来加快开发业务计划的过程. 这使得项目评估标准可以应用于所有其他项目, 与规模的努力.

    令人担忧的业务案例统计

    • 只有 三分之一 公司总是为新项目准备一个商业案例.
    • 45%的项目经理 承认他们对IT项目的业务目标不清楚.

    (来源:Wrike)

    下载信息技术的 综合业务案例模板.

    显示了Info-Tech的综合业务案例模板的屏幕截图.

    下载信息技术的 快速跟踪业务案例模板.

    信息技术快行道业务案例模板的截图显示.

    信息技术的见解

    把已知的传递下去. 由于项目接收和项目启动之间的脱节,有关项目的有价值的信息丢失了, 因为项目经理通常是在项目实际批准后才加入的. 这将在本蓝图的第三阶段进行更多的讨论.

    记录每个项目级别所需的适当大小的工作和文档

    2.2.4预计时间:60-90分钟

    审查和定制第3节.3、“项目建议书成果” 在信息技术的 项目的吸收,批准和优先级的SOP模板.

    此活动的目标是定制项目提案可交付成果的需求, 这样它就能正确地通知在前一个活动中讨论的每个批准步骤. 交付成果还将形成各级项目所需的工作成果. 考虑以下因素:

    1. 项目级别: 对于每个项目级别,应该要求、推荐或建议哪些可交付成果? 如何处理异常,谁将负责?
    2. 现有项目建议书文件: 现时有哪些建议书文件, 我们可以利用工具和模板来完成新优化的审批步骤?
    3. 技能的可用性: 这些工具和模板是否代表了与当前状态的重大偏离? 如果是,是否有能力(时间和技能)达到预期的目标状态?
    4. 你将如何解释资源容量的消耗? 是否对新交付标准消耗的资源容量进行了粗略的估算.
    5. 谁来处理异常? 例如, 项目管理办公室将维护这一过程,并处理与这部分过程有关的任何问题或问题.

    INPUT

    • 过程步骤(活动2.2.2)
    • 当前审批工作流程(活动1.2.1)
    • 前面幻灯片中介绍的构件

    OUTPUT

    • 对每个审批步骤的工件和工作的需求

    材料

    • 白板

    参与者

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师
    • PMO管理员工

    将新项目批准工作流程作为一个整体进行检查,并将其记录在流程图中

    2.2.5预计时间:30-60分钟

    审查和定制第3节.1、“项目审批流程” 在信息技术的 项目的吸收,批准和优先级的SOP模板.

    在步骤1中.蓝图2, 你制定了当前项目的接收计划, 批准, 和优先级工作流程,并记录在一个流程图中. 在这个步骤中, 花点时间从整体上检查新项目的吸收过程, 并以流程图的形式记录新的工作流程.

    <选项卡le border="1" width="600"> 1 2 3 4 审批步骤 概念批准 可行性的批准 业务用例的批准 资源分配(优先级) 对准焦点 业务需求/项目赞助 技术

    组织范围内

    业务需求

    资源容量

    考虑以下几点:

    1. 每个步骤的输入和输出是否清楚? 谁在做这项工作? 每一步平均要花多长时间?
    2. 每个步骤的所有权清楚吗? 我们如何确保每个步骤之间的顺利交接,并防止请求遗漏?

    INPUT

    • 项目批准的新流程步骤(活动2.2.2-4)

    OUTPUT

    • 新项目批准工作流程的流程图表示

    材料

    • 微软Visio,流程图软件,或微软PowerPoint

    参与者

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师
    • PMO管理员工

    步骤2.3:在资源能力约束下,对项目进行优先排序,使项目组合的价值最大化

    <选项卡le border="1" width="800"> 第一阶段 第二阶段 第三阶段

    1.1

    定义工程项目评估准则

    1.2

    预想过程目标状态

    2.1

    简化的摄入量

    2.2

    调整审批步骤

    2.3

    按优先次序安排项目以适应资源能力

    3.1

    引导优化后的流程

    3.2

    组织变革沟通

    这一步将引导你完成以下活动:

    • 对当前项目的优先排序过程进行更深入的回顾
    • 优化您的过程,以维护资源容量供应和项目需求数据
    • 优化您的流程,正式向适当的决策者提出处置建议

    这一步骤涉及以下参与者:

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师
    • PMO行政人员

    这一步的结果

    • 回顾当前项目的优先级确定过程:继续做, 开始做, 停止做某事
    • 在缺乏资源管理实践的情况下,对可用资源容量的实际估计
    • 优化的流程,为决策者提供建议,并促进项目组合的能力受限的指导
    • 项目吸收和优先排序工具 促进优先排序的过程
    • 在SOP文件中记录优化过程

    IT项目和服务交付承诺很少考虑到员工时间的可用性

    很多承诺和工作, 而且工作人员总是很忙, 但实际上很少有工作能完成——至少不能在给定的时间内或达到预期的质量水平.

    当涉及到涉及it资源的项目和服务交付承诺时,组织往往会贪多嚼不完.

    尽管企业需要做出过多的IT承诺是可以理解的, IT系统过度分配的影响显然是负面的:

    • 利益相关者关系受到影响. 对业务的承诺是IT无法实现的.
    • 交付将会损失惨重. 项目时间表和质量经常受到影响,服务支持经常滞后.
    • 员工敬业度受. IT人员的焦虑和压力水平一直很高, 而士气和参与度都很低.

    76%: 76%的公司表示,他们手头上有太多的项目,而且要处理的事情越来越多,难以管理.

    -库珀,2014

    70%: 近70%的员工觉得自己的工作太多,没有足够的时间去做.

    -雷诺兹,2016

    无约束, 不受管理的需求导致基于结果而不是价值来确定工作的优先级

    由于组织倾向于作出不切实际的交付承诺而引起的问题,由于矩阵环境的现实情况而进一步复杂化.

    今天,许多IT部门使用矩阵组织. 在这个系统中,对资源时间的需求来自多个方向. 预计资源将优先考虑他们的工作, 他们没有权力正式拒绝任何要求. 作为一个结果, 无约束, 未管理的需求经常超过资源可以提供的工作时间的供应.

    当这种情况发生时,资源有三个选项:

    1. 更多的时间工作, 通常没有薪酬.
    2. 选择任务 要做 以尽量减少个人后果的方式.
    3. 降低工作质量 满足数量需求.

    其结果是,对所有相关人员来说,这是一个不可持续的系统:

    1. 员工个人 不能满足期望,导致沮丧和脱离.
    2. 经理 不能交付他们管理的项目或服务,并努力留住正在寻找其他“更好的牧场”的技术资源.”
    3. 高管 无法执行战略计划,失去对资源的决策权.

    根据项目价值确定项目需求的优先级,以最大限度地利用受限制的项目能力——但实践起来很困难

    理论可能简单直观,但实践却极具挑战性. 要有效地确定项目优先级,有三个实际的挑战.

    <选项卡le border="1" width="800"> 项目优先级

    能力的意识

    许多IT部门努力以可靠的方式实际地估计可用的项目能力. 利益相关者质疑你们实施能力受限的吸收过程的有效性, 把它误认为是不愿意合作.

    缺乏权威的

    许多项目管理办公室和IT部门缺乏拒绝或推迟新项目的能力.

    许多运动部件

    项目的接受、批准和优先级的确定涉及到各个部门的协调. 因此, 它们需要多方利益相关者和高管的大力支持和服从.

    项目批准

    价值定义不明确

    定义项目价值是困难的, 因为有那么多不同和冲突的方式,它们都有各自的权利. 然而,如果没有它,就不可能公平地比较各个项目以选择“最好的”."

    价值定义不明确

    在步骤1中.蓝图1, 我们通过建立一个项目评估记分卡的原型,迈出了解决这个挑战的第一步.

    步骤1的截图.图中为1.

    “优先顺序对我们来说是一个大问题. 我们同时面临的挑战是没有足够的资源,但也没有说不的好方法. "

    - 首席信息官,政府卫生机构

    通过项目优先级工作流程,解决能力意识和权力方面的挑战

    Info-Tech建议遵循四步流程来管理项目的优先级.

    1. 收集和更新供求数据
      1. 重新评估所有提议的、暂停的和正在进行的项目的价值
      2. 估计项目的可用资源能力
    2. 根据价值对项目需求进行优先排序
      1. 确定价值最高的“灌篮”项目
      2. 确定中等价值的“泡沫化”项目
      3. 确定超出可用能力的低价值项目
    3. 批准项目的启动或继续
      1. 提交建议以供审查
      2. 根据业务判断调整优先级列表
      3. 指导委员会批准工作项目
    4. 管理实际定义的项目组合
      • 涉众的需要
      • 战略目标
      • 资源容量

    摄入和优先级工具

    做一个“开始-停止-继续”的练习来帮助你确定什么是有效的,什么是无效的

    2.3.1预计时间:60分钟

    优化项目优先级可能不需要对现有流程进行全面检查. 您可能只需要调整某些模板或策略. 也许你开始时有一个强大的过程,但随着时间的推移,你失去了决心——在这种情况下,你需要集中精力建立动力和纪律, 而不是重做你的整个过程.

    与您的团队一起进行“开始-停止-继续”的练习,以帮助确定应该挽回什么, 应该放弃什么?, 应该介绍的是:

    <选项卡le border="1" width="600"> 1. 在白板或类似的地方,分别在三栏中写上“开始”、“停止”和“继续”. 3. 作为一个小组,讨论这些回答,并就哪些是最有效的达成一致. 2. 为您的团队配备便利贴或标记,并让它们用围绕您当前流程的想法和建议填充列. 4. 将这些回答记录下来,以帮助构建优化摄入量的游戏计划. <选项卡le border="1" width="600"> 开始 停止 继续
    • 定期与业务涉众审查项目价值记分卡
    • “大声说话优先”的优先顺序
    • Post-prioritization分数变化
    • 更新当前项目的项目值分数

    INPUT

    • 当前的项目优先级工作流程(活动1.2.2)
    • 项目优先级划分成功标准(活动1.2.6)

    OUTPUT

    • 回顾当前的优先排序过程

    材料

    • 白板
    • 便签/标记

    参与者

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师
    • PMO管理员工

    使用Info-Tech的轻量级的吸收和优先级划分工具,开始对能力受限的项目进行优先级划分

    使用信息技术的 项目吸收和优先排序工具 促进记分卡驱动的优先排序,并确保有效的数据流动.

    该工具以项目评估记分卡工具为基础,用于解决项目优先级划分方面的挑战:

    1. 能力意识不足: 在给定的优先级期间,快速估计项目可用工作时间的实际供应, 在缺乏可靠和维护良好的资源利用和容量数据的情况下.
    2. 使用标准项目规模, 快速评估已提议和正在进行的项目的需求规模,并生成一份报告,建议批准项目列表,并突出显示列表中存在资源短缺风险的项目,旨在帮助您解决以下问题:

    3. 缺乏对项目说“不”或“还没有”的权威: 节省展示项目优先级分析结果的时间和精力,这将使决策者充分了解情况, 高质量的投资组合决策.
    4. 接下来的几张幻灯片将引导您了解该工具,并展示一些活动,以方便您的组织使用该工具.

    下载信息技术的 项目吸收和优先排序工具.

    Info-Tech的项目接收优先级工具的屏幕截图显示.

    创建可用项目能力的高级评估,以告知有多少项目可以被批准

    2.3.2 项目吸收和优先排序工具, 表2:项目容量

    使用Info-Tech的资源计算器估计您可以为项目安排多少工作时间.

    Info-Tech的项目吸收和优先排序工具的截图,表2:项目容量

    1. 为部门内的每个角色编制一个列表, 员工人数, 以及一周的工作时间.

    2. 输入可预见的离职时间(假期、病假等).). 通常,这个值是12-16%,这取决于地区.

    3. 输入每个角色在非项目上花费的工作时间:行政职责和“保持正常”的工作.

    4. 选择一段时间,以小时为单位分解可用资源容量.

    项目工作(%): 你工作时间中用于项目工作的百分比 是否计算出在您的非项目工作时间分配被减去之后剩下的时间.

    项目(h)总百分比:记录 项目能力的百分比. 这个数字将把估计的项目需求放在工具其余部分的环境中.

    以每周五天工作制为例:

    • 法定节假日2周(10天)
    • 3周假期
    • 1.平均4周(7天)病假
    • 公司假期1周(5天)

    结果:7.4/52周缺席= 14%

    估计下一个季度、半年或一年的可用项目能力

    2.3.2预计时间:30分钟

    发现你有多少工作时间可以用于项目工作.

    1. 使用群体智慧方法或资源利用数据填写工具的表2. This is intended to be somewhat of a rough estimate; avoid the pitfall of being too granular in role or in time split.
    2. 选择一个与你的项目优先级周期相对应的时间段:每月, 季度, 4个月, 每半年一次(6个月), 或每年.
    3. 检查总体容量分解的饼图表示,如下所示.

    项目接收和优先排序工具的选项卡2截图

    INPUT

    • 了解组织人员和他们的时间分配

    OUTPUT

    • 项目可用能力的估计

    材料

    • 项目吸收和优先排序工具

    参与者

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师
    • PMO管理员工

    平均而言,只有大约一半的现有项目能力能够产生生产性项目工作

    对你的资源的生产力提出现实的期望.

    信息技术的PPM当前状态记分卡诊断 提供您的项目组合管理优势和劣势的全面视图, 包括项目组合管理, 项目管理, 客户管理, 和资源利用率.

    Info-Tech的PPM当前状态记分卡诊断的截图

    利用大众的智慧来估计资源浪费在以下方面:

    • 取消项目
    • 效率低下
    • 资源的次优分配
    • 未赋值的资源
    • 分析、修复和重新部署

    平均50%的PPM资源被浪费,有效地将可用的项目能力减半.

    资料来源:信息技术PPM当前状态记分卡

    定义项目容量和项目t恤尺寸

    2.3.3 项目吸收和优先排序工具, 选项3:设置

    上一个选项卡中的资源容量计算器对可用的项目容量可能给出了一个乐观的估计. 以这一估计为指导, 输入您对项目能力的乐观(最大)和悲观(最小)估计,作为总能力的百分比:

    Info-Tech的项目吸收和优先排序工具选项卡3的截图

    Info-Tech的数据显示,项目工作中只有大约50%的时间被浪费了:被取消的项目, 效率低下, 返工, 等. 一般来说,输入您对项目能力的最大估计的一半.

    在前面的选项卡中显示了工作时间内的容量,以便将百分比放在上下文中. This example shows a 季度 breakdown (Step 4 from the previous slide; cell N5 in 选项卡2.).

    接下来,估计 您估计的最大项目能力的百分比 在确定优先级时,单个项目通常会消耗这些资源.

    Info-Tech的项目吸收和优先排序工具选项卡3的截图

    这些项目大小可能与步骤2中的标准项目级别不一致.1 .蓝图:例如, 需要所有人手的紧急中型项目可能需要消耗几乎100%的最大可用项目能力.

    估计可用的项目能力和标准的项目需求规模,以确定项目需求的优先级

    2.3.3预计时间:30分钟

    当您对项目能力供应和需求进行评估时,将其应用于优先级确定期.

    1. 来自活动2的估计项目能力.3.2表示理论极限. 这很可能是高估了(见下表). 作为一个小组,讨论并决定一个更现实的可用项目能力:
      1. 乐观估计, 假设组织中的每个人都能保持最高生产率;
      2. 悲观的估计, 考虑到必要的人力停机时间和PPM资源浪费(见前一张幻灯片).
    2. 细化标准项目工作规模的选择, 表示为最大项目能力的百分比. 作为一个提醒, 这个分级是针对所选的优先级时期的, 并且独立于之前在活动2中设置的项目级别.1.4和2.1.5.

    专注的工作需要专门的休息时间

    在Draugiem集团的一项研究中, 为了最大限度地提高注意力和生产力,理想的工作时间比是52分钟, 然后休息17分钟(埃文斯). 这转化为产生生产性工作的资源能力的75%, 这能告诉你对项目能力的乐观估计吗.

    INPUT

    • 项目能力(活动2.3.2)
    • PPM当前状态记分卡(可选)

    OUTPUT

    • 工具使用的产能和需求估计数据

    材料

    • 项目吸收和优先排序工具

    参与者

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师
    • PMO管理员工

    完成项目接收和优先排序工具的设置

    2.3.4 项目吸收和优先排序工具, 选项3:设置

    输入从第1步算出的评分标准.蓝图1. This workbook 支持s up to ten scoring 标准; use of more than ten may make the prioritization step unwieldy.

    Info-Tech的项目吸收和优先排序工具选项卡3的截图

    将未使用的条件行留空.

    从下拉菜单中选择“value”或“execution”.

    分数不需要加到100.

    最后,设置下一个选项卡项目 Data中使用的其余下拉列表. 这些可以根据您独特的项目组合需求进行定制.

    Info-Tech的项目吸收和优先排序工具选项卡3的截图

    将项目数据输入到项目接收和优先排序工具中

    2.3.4 项目吸收和优先排序工具, 表4:项目数据

    Info-Tech的项目吸收和优先级工具的截图标签4

    确保每个项目都有一个惟一的名称.

    完成(或取消)的项目将不包括在优先顺序中.

    选择上一个选项卡中定义的标准项目大小.

    在自定义工作簿时更改标题.

    待办事项天数从“已添加日期”列计算.

    Info-Tech的项目吸收和优先级工具的截图标签4

    总体加权项目优先级得分作为值和执行得分的总和计算.

    的评分标准表计算加权值和执行得分 2. 设置 选项卡.

    输入原始分数. 权重将在幕后计算.

    未使用的录取分数线将被灰化. 您可以输入数据,但它们不会影响计算出的分数.

    记录您的过程,以维护资源容量供应和项目需求数据

    2.3.4预计时间:30分钟

    审查和定制第4部分.2、“维护供需数据” 在信息技术的 项目的吸收,批准和优先级的SOP模板.

    这项活动的目的是记录将更新项目的供求信息的过程. 考虑以下因素:

    1. 资源供应估计: 资源供应多久更新一次? 你如何估计范围(最大vs. 至少,乐观和. 悲观的)? 利用现有的组织过程资产进行资源管理.
    2. 更新拟议项目的项目数据: 何时以及多久更新一次项目评估分数? 你有足够的投入吗? 从步骤2检查整个项目批准过程.蓝图2, 确保项目评估有足够的信息可用(活动2.2.3).
    3. 为正在进行的项目更新项目数据: 你会优先考虑正在进行的项目和提议的项目吗? 何时以及多久更新一次项目评估分数? 你有足够的投入吗?
    4. 你将如何解释资源容量的消耗? 对这个过程中消耗的资源容量做一个粗略的估计顺序.
    5. 谁来处理异常? 例如, 项目管理办公室将维护这一过程,并处理与这部分过程有关的任何问题或问题.

    INPUT

    • 用于资源管理、战略规划等的组织过程资产.
    • 活动2.3.3
    • 活动2.2.3

    OUTPUT

    • 处理更新供求数据的步骤

    材料

    • SOP模板
    • 项目吸收和优先排序工具

    参与者

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师
    • PMO管理员工

    按优先顺序排列的项目列表显示了哪些项目适合实现最大价值的可用项目能力

    2.3.5 项目吸收和优先排序工具, 标签5:结果

    项目吸收和确定优先级工具的输出是一个按优先级排序的项目列表,其中包含一些指标,以显示这些项目对项目能力的需求将符合确定优先级期间的估计可用项目能力.

    Info-Tech的项目吸收和优先排序工具选项卡5的截图

    状态 indicates whether the 项目 is proposed or 正在进行的; completed 项目s are excluded.

    性格 表示基于优先级的建议操作过程.

    被提议的项目显示了它们被积压了多长时间.

    用黄色突出显示的项目表示“深思熟虑”. 这些项目存在得不到适当资源的风险. 如果要启动或继续,你必须谨慎行事.

    通过优先顺序列表为决策者提供更好的支持, 并为他们掌舵做好准备

    项目组合经理的责任是向项目组合所有者提供可靠的数据,并使他们能够为项目组合做出明智的决策.

    拟议的和正在进行的项目的优先列表, 以及它们如何填满估计可用资源容量的大致指示, 为讨论继续或启动哪些项目提供一个有意义的起点, 持有, 或者谨慎行事.

    然而,重要的是 认识到优先排序方法的局限性. 也许有正当的理由可以解释为什么一些项目应该优先于另一个项目,而项目评估方法并没有成功地捕捉到这一点. 在一天结束时, 这是投资组合所有者的特权 谁负责管理投资组合.

    项目组合经理有责任为协调上述指导与项目工作中不变的可用资源能力做好准备. 从项目列表中删除要继续或开始的项目? 或者,如果我们必须满足不可调和的需求,我们会外包产能吗? 下一张幻灯片将展示信息技术工具如何帮助您完成这一过程.

    信息技术的最佳实践

    努力成为最好的副驾驶. 不断地对评分标准进行迭代,以更好地适应项目组合所有者在指导项目组合时的偏好.

    使用力的性格列表操作优先级列表

    2.3.5 项目吸收和优先排序工具, 标签5:结果

    力的性格 列表使您能够在项目优先级中注入主观判断. 力包括外包 覆盖项目优先级评分,并包括待批准的项目:

    • 力包括 根据容量计算项目需求.
    • 外包, 另一方面,没有计算项目需求.
    • 力排除 从优先级列表中完全删除项目,而不会删除行并丢失其数据.

    Info-Tech的项目吸收和优先排序工具选项卡5的截图

    使用下拉菜单选择项目名称和配置.

    使用这个列表来测试各种场景,对于假设分析很有用.

    Info-Tech的项目吸收和优先排序工具选项卡5的截图

    记录您的过程,正式向适当的决策部门提出处理建议

    2.3.5预计时间:60分钟

    审查和定制第4部分.3、“批准项目启动或继续” 在信息技术的 项目的吸收,批准和优先级的SOP模板.

    这项活动的目标是将提出供审查的优先项目清单的过程正式化, 根据指导决策修改列表, 并获得投资组合所有者对项目启动或继续的批准, 持有, 或终止. 考虑以下因素:

    1. 现有的最终审批程序: 在当前的决策过程中,需要最后批准的新注入是什么?
    2. 会议准备、议程和后续工作: PMO /项目组合经理必须执行哪些活动,以支持项目组合决策者并获得最终批准?
    3. “故意”项目: 应该向投资组合所有者提供哪些额外的信息, 以便对可能得不到适当资源的项目进行审议? 例如,考虑一个价值执行图(右).

    Info-Tech的项目吸收和优先排序工具选项卡5的截图

    INPUT

    • 审批流程步骤(活动2.2.2)
    • 指导委员会流程文件

    OUTPUT

    • 支持决策机构的活动

    材料

    • SOP模板
    • 项目吸收和优先排序工具

    参与者

    • 首席信息官
    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师

    一旦项目被批准, 将已知的信息传递给下游流程的负责人

    目标是在项目实施过程中负责管理重要和昂贵的信息, 批准, 和优先级流程.

    一旦提议的项目被批准,项目就进入启动阶段.

    无论采用什么项目管理方法,它都是绝对重要的 将所获得的知识和发展的见解传递给他人, 批准, 和优先级流程. 这确保了项目经理和团队被告知项目的目的, 商业利益, 项目批准的基本原理, 等. 并且能够集中精力实现项目的业务目标.

    认识到, 这并不是为了创建任何新工件. 它只是一种程序性的保护措施,可以防止您的组织丢失重要且昂贵的信息资产.

    流程图是导致项目章程制定的业务文档示例.

    例如,接收过程中的信息直接输入到开发项目章程中.

    来源:PMBOK,第6版

    “如果项目经理能够将战略与他们领导的项目(以及组织通过批准项目所期望的价值)联系起来。, 他们可以确保项目得到了适当的计划和管理,以实现这些好处."

    兰德尔·T -. 黑色,P.英格., PMP; source: 采购经理人指数 Today

    将新项目的工作流程作为一个整体进行检查,并将其记录在流程图中

    2.3.6预计时间:30-60分钟

    审查和定制第4部分.1、“项目优先级工作流程” 在信息技术的 项目的吸收,批准和优先级的SOP模板.

    在步骤1中.蓝图2, 你制定了当前项目的接收计划, 批准, 和优先级工作流程,并记录在一个流程图中. 在这个步骤中, 花点时间从整体上检查新项目的吸收过程, 并以流程图的形式记录新的工作流程.

    1. 收集和更新供求数据
    2. 根据价值对项目需求进行优先排序
    3. 批准项目的启动或继续
    4. 管理实际定义的项目组合

    考虑以下几点:

    1. 每个步骤的输入和输出是否清楚? 谁在做这项工作? 每一步平均要花多长时间?
    2. 每个步骤的所有权清楚吗? 我们如何确保每个步骤之间的顺利交接,并防止请求遗漏?

    INPUT

    • 项目优先级的新过程步骤(活动2.3.x-y)

    OUTPUT

    • 新项目优先级工作流程的流程图表示

    材料

    • 微软Visio,流程图软件,或微软PowerPoint

    参与者

    • 首席信息官
    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师

    利用Info-Tech的其他蓝图来补充您的项目优先级流程

    <选项卡le border="1" width="1000">

    为了简单起见,项目能力估计忽略了资源难题的一个关键部分:技能. 你需要在正确的时间为正确的项目提供正确的技能.

    使用信息技术的 平衡供求与现实的资源管理实践 蓝图,以提高质量的信息,您的项目供应.

    信息技术的供需平衡与现实的资源管理实践蓝图的截图.

    组织您的项目组合比严格按照项目价值排列优先级有更多的意义. 例如, 就像金融投资组合一样, 项目组合必须实现正确的投资组合,以平衡您的风险和利用机会.

    使用信息技术的 维护组织好的投资组合 细化项目组合的组成的蓝图.

    Info-Tech的“维护一个有组织的投资组合蓝图”的截图.

    项目的持续优先级允许组织实现组合响应.

    使用信息技术的 管理敏捷项目组合 蓝图将您的项目组合的优先级提升到下一个级别.

    Info-Tech的《管理敏捷投资组合蓝图》的截图

    46%的组织使用自产的PPM解决方案. 信息技术的 培养自己的PPM解决方案 blueprint推出了一个基于电子表格的Portfolio Manager工具,该工具提供了关键功能,将摄入和优先级处理工具与资源管理集成在一起, 分配和投资组合报告能力.

    Info-Tech的“成长你自己的PPM解决方案蓝图”的截图

    如果你需要额外的支持, 作为信息技术研讨会的一部分,我们的分析师是否指导您度过这一阶段

    与我们的信息技术分析师预订一场研讨会:

    这是一张信息技术分析师的照片.

    • 为了加速这个项目, 让你的IT团队与信息技术分析师团队一起参加信息技术研讨会.
    • 信息技术分析师将在您所在的地点现场加入您和您的团队,或欢迎您到信息技术的多伦多办事处参加创新现场研讨会.
    • 联系你的客户经理.信息技术.com/account),或电子邮件 研讨会@InfoTech.com 的更多信息.

    以下是信息技术分析师将与您的团队进行的活动示例:

    2.1.2-6

    活动的截图2.1.2 - 6所示.

    优化您的流程,以接收、分类和跟踪项目请求

    将促进对决策要点和审议议题的讨论,以充分利用讲习班参加者的不同观点.

    2.3.2-5

    活动的截图2.3.2 - 5所示.

    利用信息技术建立一个基于能力的项目优先排序过程 项目吸收和优先排序工具

    桌面计划练习可以帮助您将当前流程可视化,并识别优化的机会.

    第三阶段

    将新的优化流程整合到实践中

    第三阶段概述

    打1号电话或发邮件 GuidedImplementations@InfoTech.com 的更多信息.

    您可以自己完成这些步骤,或者请我们来完成指导实现. 指导实现是一系列2-3个咨询电话,帮助您执行项目的每个阶段. 他们被列入大多数顾问会员.

    <选项卡le border="1" width="800">

    指导实施3:将新的优化过程集成到实践中

    拟完成时间:6-12周

    步骤3.1:试运行您的流程,在推出之前对其进行优化

    从一个分析师的开场电话会议开始:

    • 审查提议的吸收、批准和优先化过程

    然后完成这些活动……

    • 选择愿意与之合作的利益相关者
    • 确定你的飞行员的范围并确定后勤保障
    • 记录经验教训,并为任何改变制定行动计划

    用这些工具 & 模板:

    • 过程试点方案
    • 项目积压经理工作描述

    步骤3.2:分析组织变革的影响

    与分析师一起回顾发现的问题:

    • 工艺试验和最终进料SOP的结果
    • PPM的关键利益相关者
    • 当前的组织环境

    然后完成这些活动……

    • 分析涉众对即将发生的组织变革的影响和反应
    • 为面临风险的变化影响和利益相关者创建信息画布,以创建有效的沟通计划

    用这些工具 & 模板:

    • 引入过程实施影响分析工具

    阶段3的结果 & 见解:

    • 用户粘性为更顺畅的采用铺平了道路. 一种“参与”的方法(而不是简单的“交流”)将利益相关者转变为能够帮助你宣传信息的倡导者, 持续的变化, 在没有持续干预或过程命令和控制的情况下实现利益.

    步骤3.1:在推出之前,引导你的摄入、批准和优先排序过程,完善它

    <选项卡le border="1" width="800"> 第一阶段 第二阶段 第三阶段

    1.1

    定义工程项目评估准则

    1.2

    预想过程目标状态

    2.1

    简化的摄入量

    2.2

    调整审批步骤

    2.3

    按优先次序安排项目以适应资源能力

    3.1

    引导优化后的流程

    3.2

    组织变革沟通

    这一步将引导你完成以下活动:

    • 在试点期间,选择接受性较强的管理者
    • 确定你的飞行员的范围并确定后勤保障
    • 计划获得反馈,记录经验教训,并为任何改变制定行动计划
    • 最终确定项目的接收、批准和优先级SOP

    这一步骤涉及以下参与者:

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师

    这一步的结果

    • 一个试点团队
    • 定义范围、后勤和回顾过程的过程试验计划
    • 项目积压经理的工作描述
    • 最后确定项目的接收、批准和优先级的SOP

    在全面部署之前,试验您的新流程以测试可行性并解决问题

    采用正确的一组实践需要很大程度的改变,这需要在整个IT和业务中从不同的涉众那里获得支持.

    罗马不是一天建成的. 类似的, 优化项目摄入的好处, 批准, 优先排序的过程也不是一朝一夕就能实现的.

    克制住冲动,不要在你的新摄入实践中展开一场大爆炸. 这种做法是不明智的,主要有两个原因:

    • 在短期内,它将给实现团队带来更多的压力, 有更多的终端用户需要培训和收集数据.
    • 把未经检验的做法放在整个部门的聚光灯下,可能会在短期内导致大规模混乱,并使新流程受到负面影响, 导致利益相关者失去信任和参与.

    从试点阶段开始. 确定可接受的业务线和IT资源, 并利用他们的见解,在向IT和所有业务用户展示您的实践之前,帮助解决您的过程中的问题.

    这一步将帮助你:

    • 计划并执行一个试点 我们在第二阶段开发的流程.
    • 吸取经验教训 来加强你的标准操作程序,简化沟通过程.

    信息技术的见解

    用户粘性为更顺畅的采用铺平了道路. 一种“参与”的方法(而不是简单的“交流”)将利益相关者转变为能够帮助你宣传信息的倡导者, 持续的变化, 在没有持续干预或过程命令和控制的情况下实现利益.

    像任何项目一样计划您的试点项目,以确保其定义良好,目标清晰

    使用信息技术的 吸收过程试验计划模板 帮助定义试点的范围,并为新流程的测试运行设置适当的目标.

    流程试点是一个有限的实现范围(受所涉及的时间和资源的限制),目的是测试流程设计时的可行性和有效性.

    • 在试验阶段投入时间和精力会有所帮助 较低的 实现风险, 增强 流程中的细节和步骤,以及 改善 在全面铺开前的利益相关者关系.
    • 然而,这不仅仅是一次演习, 要有策略地接近飞行员, 并计划限制它的范围和实现具体的结果.
    • 利用规划文档 确保您的流程试点基于一组公共定义, 飞行员正在创造价值和洞察力, 最终,这个试点可以作为一个全面实施过程的起点.

    下载信息技术的 工艺试验计划模板

    图中显示了Info-Tech的流程试验计划模板的截图.

    “飞行员的优势有几个. 首先,风险受到约束. 飞行员受到密切监控,因此如果出现问题,可以立即修复. 第二个, 当您将流程推广到组织的其他部门时,在试点项目中工作的人员可以成为培训人员. 第三, 对持怀疑态度的人来说,试点是另一个机会,可以参观试点过程,并向那些在试点过程中工作的人学习. 没有什么比看到一个新的过程为人们改变他们的想法更有效的了."

    丹尼尔·麦迪逊

    在试点期间,选择愿意接受的涉众

    3.1.1预计时间:20-60分钟

    Info-Tech建议选择了解您的角色和项目吸收中的一些挑战的PPM涉众, 批准, 和优先次序,以协助实施过程.

    1. 如果接受PPM的涉众是已知的, 与他们安排15分钟的会面,询问他们是否愿意参与试点过程.
    2. 如果不了解接受型项目经理,就使用Info-Tech的 利益相关方参与工作簿 进行正式的选拔程序.
      1. 在选项卡3中输入一个潜在参与者列表.
      2. 根据影响力来评价项目经理, 飞行员的兴趣, 以及TAB 4中潜在的部署贡献.
      3. 回顾工作簿中的选项卡5. 接受PPM的涉众将出现在顶部的象限中. 理想的PPM项目涉众位于图的右上象限.

    信息技术公司的利益相关者参与工作手册Tab 5的截图显示.

    INPUT

    • 项目组合管理涉众(活动1.2.3)

    OUTPUT

    • 试点项目团队

    材料

    • 利益相关方参与工作簿
    • 工艺试验计划模板

    参与者

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 首席信息官(可选)

    在information - tech的第3节中,记录您的试点项目中涉及的PPM利益相关者 工艺试验计划模板.

    确定你的飞行员的范围并确定后勤保障

    3.1.2预计时间:60-90分钟

    使用信息技术的 工艺试验计划模板 设计飞行员的细节.

    有策略地花时间规划您的试验阶段将确保明确的范围, 为那些领航过程的人提供更好的沟通, 而且——总的来说——更好, 更可操作的结果为试点阶段. 试点计划模板 分为五个部分来帮助实现这些目标:

    • 试点概述及范围
    • 成功和风险因素
    • 利益相关者参与和沟通计划
    • 试点回顾及反馈方案

    你的试点的持续时间应该至少有一个优先期.g. 一到两个季度.

    应该为每个涉众获取时间承诺的估计. 在试验结束时的回顾期间,您应该捕获实际数据,以帮助确定流程本身的时间成本,并度量其可持续性.

    一旦计划模板完成, 安排时间与试点团队和流程的执行发起人共享和沟通.

    虽然您应该在此规划文档中投入时间,但仍应继续依靠 摄入、批准和优先排序SOP 在整个试验阶段.

    INPUT

    • 第1至4节 工艺试验计划模板

    OUTPUT

    • 工艺试验计划

    材料

    • 工艺试验计划模板

    参与者

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师
    • 首席信息官(可选)

    在全面铺展之前,执行试运行并准备进行流程修改

    点击播放! 开始流程试点,熟悉工作流程和资源管理解决方案.

    在试播过程中需要记住的一些事情包括:

    • 这取决于您使用的解决方案, 您可能需要花一天或更少的时间来填充这个工具. 在试验期间,测量在工具内管理数据所需的时间和精力. 确定所需要的时间和努力是否可行(i.e. 你能不能每个月或每个季度都这样做)并且有价值.
    • 在试点期间定期与试点团队和其他利益相关方会面,至少每两周一次. 允许团队(和你自己)诚实和公开地谈论什么是不可行的. 飞行员是你改善局面的机会.
    • 记录SOP中需要更改的内容. 对于重大更改,您可能需要在试点过程中对流程进行调整. 根据需要更新流程文档,并传达更改以及为什么要进行更改. 如果需要,请更新 试点方案模板.
    本文展示了一个示例,说明如何开始流程试点,并熟悉工作程序和资源管理解决方案.

    在更广泛的推广之前,从试点小组获得反馈,以改进流程

    3.1.3预计时间:30分钟

    试点项目允许您验证您的假设并利用所获得的经验教训. 在计划试点期间, 您应该安排一次与试点团队的回顾会议,以正式评估您起草的过程中的优势和劣势.

    • 在试验完成后不久安排回顾. Info-Tech建议与试点参与者进行“停止/开始/继续”会议,以获取和获取反馈.
    • 让会议成员在便利贴上记录会议过程/活动,并应:
      • 站: 因为它们是无效的或没用的
      • 开始: 因为它们对于工具是有用的,并且还没有被整合到当前的过程中
      • 继续: 因为它们是有用的,并且对预期的过程结果有积极的贡献.

    这个例子演示了如何使用便利贴在白板上组织“停止/开始/继续”活动.

    其中显示了一个stop、start和continue的例子.

    INPUT

    • 什么是有效的,什么不是在过程中

    OUTPUT

    • 改进流程的想法

    材料

    • 白板
    • 便签
    • 工艺试验计划模板

    参与者

    • 过程所有者(PMO总监或项目组合所有者)
    • 飞行员团队

    有关其他说明,请参阅下面的幻灯片.

    记录经验教训,并为过程的任何更改创建行动计划

    3.1.4预计时间:30分钟

    其中显示了一个stop、start和continue的例子.

    作为一个群体, 讨论每个人的反应,并按照最高优先级(标记1)和较低优先级/下一步(标记2)进行组织。. 在这一点上,你也可以删除任何重复或不再相关的便利贴.

    一旦你根据优先级进行了组织, 一定要与团队就采取哪些行动达成共识. 例如, 如果团队同意他们应该“停止每周开会”,就多久举行一次会议达成共识, i.e. 每月.

    <选项卡le border="1" width="800"> 优先级 行动要求 谁负责 实现日期 停止:每周开会 每月举行会议 简母鹿,PMO 下次会议:2017年8月1日 开始:在会议期间讨论待办事项 确保待办事项的数据是最新的,以便下次会议讨论. John Doe,投资组合经理 2017年8月1日

    为需要更改的优先级最高的项目(停止和开始)创建一个行动计划. 记录在这张幻灯片上,或者你喜欢的媒体上. 一定要包括谁对该行动负责以及它将被执行的日期.

    将启动/停止/继续的结果和你的行动计划记录在信息技术的第6节中 工艺试验计划模板.

    使用Info-Tech的Backlog Manager工作描述模板来帮助满足数据维护方面的任何人员需求

    3.1项目积压管理工作描述

    您将需要确定团队中项目组合管理功能的职责和责任.

    如果此时您没有一个清晰可识别的投资组合经理, 你需要明确谁将扮演哪个角色,以促进吸收和优先排序, 高级能力的意识, 和投资组合报告.

    • 使用信息技术的 积压项目经理 职位描述模板,帮助明确一些必需的职责,以支持您的摄入, 批准, 和优先级策略.
      • 如果你需要一个额外的工作人员来帮助支持战略, 您可以自定义职位描述模板来帮助发布该职位. 只需在模板中编辑灰色文本.
    • 如果您有其他需要定义职责的PPM任务, 的最后一个选项卡上的RASCI图表 PPM策略开发工具.

    下载信息技术的 积压项目经理 工作描述模板.

    Info-Tech的项目积压管理器模板的截图显示出来.

    完成 摄入、批准和优先排序SOP 准备好沟通你的流程

    一旦你完成了试点过程并进行了必要的调整,你就应该确定你的 摄入、批准和优先排序SOP 并做好沟通的准备.

    更新第一节.2、“整体流程工作流程” 在信息技术的 项目的吸收,批准和优先级的SOP模板 采用新的工艺流程.

    从阶段2重新审视您的SOP,并确保它已被更新,以反映活动3中确定的流程更改.1.4.

    • 如果在试验过程中,数据过于困难或耗时难以维护, 重新查看您所选择的维度,并选择更容易准确维护的维度. 在SOP中相应调整流程步骤.
    • 从长远来看,如果你没有观察到你达到成功标准的任何进展, 再次回顾我们将在第3步中准备的影响分析.并解决一些阻碍组织变革的因素.

    下载信息技术的 项目的吸收,批准和优先级的SOP template.

    Info-Tech的项目接收、审批和优先排序SOP模板的截图.

    信息技术的最佳实践

    让你的SOP具有高影响力. 标准操作程序经常处于无人维护和被废弃的危险之中. Improve the SOP’s succinctness 和 usability by making it visual; consult 信息技术的 blueprint, 创建可视化的SOP文件,驱动流程优化,而不仅仅是安心.

    步骤3.2:通过PPM利益相关者的眼睛来分析组织变更的影响,以获得他们的支持

    <选项卡le border="1" width="800"> 第一阶段 第二阶段 第三阶段

    1.1

    定义工程项目评估准则

    1.2

    预想过程目标状态

    2.1

    简化的摄入量

    2.2

    调整审批步骤

    2.3

    按优先次序安排项目以适应资源能力

    3.1

    引导优化后的流程

    3.2

    组织变革沟通

    这一步将引导你完成以下活动:

    • 分析涉众对即将发生的组织变革的影响和反应
    • 为处于风险中的变更影响和涉众创建消息画布
    • 为与涉众沟通变更制定行动方针

    这一步骤涉及以下参与者:

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师

    这一步的结果

    • 彻底的组织变更影响分析, 基于信息技术在组织变革管理方面的专业知识
    • 为涉众提供消息画布和沟通计划
    • 对新成员的加入、批准和优先排序过程进行上线

    管理关键PPM涉众并沟通变更

    • 业务单位: 进行项目是为了为企业提供价值. 业务部门的高级管理人员必须帮助定义如何评估项目.
    • IT: IT部门必须确保在确定项目价值时考虑到技术/实践方面的因素.
    • 财务: 首席财务官或指定的代表将确保估算的项目成本和收益能够用于管理预算.
    • PMO: PMO是项目组合的管理员. 项目管理办公室必须提供协调和支持,以确保流程的顺利运行和目标的实现.
    • 业务分析人员: BAs对项目价值进行评估. 因此, 他们对评价标准和整个过程的理解对该过程的成功至关重要.
    • 项目发起人: 项目发起人对项目实现的利益负责.

    不同的利益相关者和利益相关者群体会有不同的感受

    当您评估变更的影响时, 请记住,在整个组织中,没有任何影响是相同的. 影响的深度取决于发生的频率(每天、每周、每月都会感受到影响)?),它所需要的行动(例如.g. 它会改变工作的完成方式还是仅仅是一个小的过程调整?),以及预期利益相关者的反应(支持、抵制、冷漠)?).

    使用下面的组织变更深度量表来帮助可视化不同的影响深度. 影响越深,管理变革的工作就越困难.

    <选项卡le border="1" width="800"> 程序上的 行为 人际关系 职业 文化 程序变更包括对明确的程序、规则、政策、过程等的变更. 行为上的改变类似于程序上的改变, 但更深入地涉及到不断改变的隐性或无意识的习惯. 人际关系的改变不仅仅是行为上的改变,还包括关系的改变, 团队, 位置, 报告结构, 以及其他社会互动. 职业转变需要获得新的知识和技能, 接受之前获得的知识和技能的价值或相关性的损失或下降. 文化的改变超越了人际关系和职业的改变,涉及到个人价值观的改变, 社会规范, 关于善与恶的意义的假设. 是对是坏. 错误的. 例子: 为销售代表提供对CRM应用程序的移动访问,让他们可以从现场更新记录. 例子: 要求销售代表使用配备定制移动应用程序的平板电脑,以便在现场下订单. 例子: 将销售代表转移到100%远程工作. 例子: 将技术支持人员迁移到现场服务和销售支持角色. 例子: 将运营模型改为更基于服务的价值主张或焦点.

    执行变更影响分析,以最大限度地提高采用新引入过程的机会

    投入时间和精力来分析变更的影响,以创建一个可操作的涉众沟通计划,该计划将产生理想的结果:采用.

    信息技术的 从项目管理办公室推动组织变革 blueprint提供了OCM影响分析工具,帮助记录跨多个维度的变更影响, 使项目团队能够与其他人一起检查分析,以确保捕获最重要的影响.

    该工具已被定制以优化项目的摄入, 批准, 和优先处理过程,以更精简的方式提供相同的结果. 接下来的几张幻灯片将带领您了解最终为您的关键涉众创建OCM消息画布和通信计划的活动.

    下载信息技术的 吸收和优先级影响分析工具.

    Info-Tech的摄入和优先级影响分析工具的截图显示.

    “作为一个普遍原则, 项目团队应该始终将每个涉众最初视为变更的接受者. 每个涉众管理计划都应该有, 作为最终目标, 改变接受者的习惯或行为."

    -采购经理人指数, 2015

    设置 吸收过程和优先级影响分析工具

    3.2.1 吸收和优先级影响分析工具, 选项卡2 - 3

    In 选项卡2,输入涉众的名字. 如果您希望变更对涉众的影响是合理统一的,则将涉众表示为一个组, 以及他们预期的反应. 否则,考虑将它们作为个体或子组添加.

    Info-Tech的摄入和优先级影响分析工具的屏幕截图,如表2所示.

    In 选项卡3, 输入您是否同意每个语句,这些语句表示在实现新优化的吸收过程时引入的组织变更元素.

    由于有关的变革倡议:

    Info-Tech的摄入和优先级影响分析工具的屏幕截图,表3显示.

    分析每个变更的影响和预期的涉众响应

    3.2.1 吸收和优先级影响分析工具,表4:影响分析输入

    每个你在表3中同意的变更陈述都列在表4中 吸收和优先级影响分析工具. 对于每个利益相关者,估计并输入以下数据:

    1. 影响的频率: 多久会感受到变化的影响?
    2. 与影响相关的努力: 涉众为实现变更所做的努力的需求是什么?
    3. 预期的回应: 利率从 热情的回应 to 活跃的颠覆. 对预期响应的诚实和现实的估计对于影响分析的其余部分是至关重要的.
    Info-Tech的摄入和优先级影响分析工具(Tab 4)的屏幕截图显示.

    作为一个整体,分析利益相关者对即将发生的组织变革的影响和反应

    3.2.1预计时间:60-90分钟

    分而治之. 利用团队来完成与影响分析相关的看似艰巨的大量工作.

    1. 将活动参与者划分为子组,并分配影响分析的一部分. 将一个部分作为一个小组一起做可能会有帮助,以确保每个人在评估影响时大致处于同一页面.
    2. 建议划分影响分析的方法包括:

      • 通过变化的影响. 当流程所有者(或潜在的流程所有者)可用并参与时,这将是合适的.
      • 通过利益相关者. 这将适用于大型组织,其中活动参与者比其他人更了解一些涉众.

      提示:使用支持多用户编辑的电子表格工具.g. 谷歌表格,Excel在线).

    3. 聚合完成的工作,并通过与整个小组一起审查它们来互相评估对方的分析.

    INPUT

    • 组织和利益相关者知识
    • 优化进气过程

    OUTPUT

    • 评估利益相关方的具体影响和应对措施

    材料

    • 吸收和优先级影响分析工具

    参与者

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师

    信息技术的见解

    谨防偏见. 群体和个人一样容易产生过度乐观或悲观的分析, 只是方式不同而已. 不现实的变化影响分析会降低你达成合理变化的机会, 老练的利益相关者沟通计划.

    检查您的影响分析报告

    3.2.2 吸收和优先级影响分析工具, 表5:影响分析输出

    这些输出是基于您在表4中分析的工具的影响(活动3.2.1). 它们分为七个部分:

    1. 五大风险影响, 基于所有影响的频率和努力投入.
    2. 整体过程采用率 (右上角), 给定所涉及的涉众将吸收预期的变更影响的可能性/风险,显示此变更的总体难度.
    3. 五个最受影响的利益相关者, 基于所有影响的频率和努力投入.
    4. 五大流程支持者 和;
    5. 五大工艺电阻器, 基于所有影响的预期响应输入.
    6. 影响注册 (右下):这个列表分解了每个变更被采纳的可能性.
    7. 需留意的潜在影响: 这个列表汇集了所有“不知道”的回复 选项卡3.
    Info-Tech的摄入和优先级影响分析工具的屏幕截图,如表5所示. 它显示了第二部分. 总体工艺采用等级. Info-Tech的摄入和优先级影响分析工具的屏幕截图,如表5所示. 它显示了第6节. 影响注册.

    使用Info-Tech的信息画布,为处于风险变化影响中的利益相关者定制信息

    3.2.2 吸收和优先级影响分析工具, 表6:消息画布

    使用这个标签上的信息技术的信息画布来帮助合理化和详细说明每个组的变更愿景.

    消息画布的元素

    • 为什么需要改变这个过程?
    • 对观众来说有什么新鲜的?
    • 观众们会失去什么?
    • 对这群观众来说,什么是有意义的没有改变的?
    • 这一改变将如何使受众受益?
    • 何时以及如何为这些观众实现这些好处?
    • 这些听众需要做些什么才能让这种改变成功?
    • 这些听众要想改变成功,必须停止做什么?
    • 这些观众应该继续做什么?
    • 这些听众将会得到什么样的支持来帮助他们管理这个转变?
    • 这些观众接下来应该期望做什么/发生什么?

    Info-Tech的摄入和优先级影响分析工具的屏幕截图,如表6所示.

    信息技术的见解

    改变你的语言,改变你自己.

    术语、首字母缩略词和技术术语代表了根深蒂固的文化习惯和假设.

    在过渡后继续使用术语或首字母缩写往往会把人们拉回到旧的思维和工作方式.

    你不需要为每一个变化都发明一批新的流行词(你也不应该这么做), 但每一次改变都是一个机会,让你听到那些因过度使用和滥用而失去意义的单词和短语.

    为处于风险中的变更影响和利益相关者创建信息画布

    3.2.2预计时间:90-120分钟

    1. 决定要完成的消息画布的数量. 这将取决于面临风险的变化影响和利益攸关方的数量.
    2. 将活动参与者划分为子组,并分配消息画布的一部分. 将一个部分作为一个小组一起做可能会有帮助,以确保每个人在评估影响时大致处于同一页面.
    3. 聚合完成的工作,并在子组之间对消息画布进行基准测试.

    记住这些指导原则,帮助你的信息产生共鸣:

    • 每个人都很忙 和容易分心. 在你失去人们的注意之前,先告诉他们真正需要知道的事情.
    • 重复是好的. 记住亚里士多德的三联画:“告诉他们你将要告诉他们的, 然后告诉他们, 那就把你说的话告诉他们.”
    • 不要使用专业术语、行话或首字母缩写. 组织中的不同群体倾向于发展专门的词汇. 每个人都已经习惯了每天使用首字母缩写和行话,以至于外人很难注意到这听起来有多奇怪. 这在IT与非技术用户交流时尤为重要. 不要用一种陌生的语言对你的听众说话,使他们疏远你.
    • 测试你的消息. 在更广泛地传递信息之前,运行焦点小组或向测试受众传递信息(可以简单地让2-3个人阅读草稿).

    ——信息技术蓝图, 从项目管理办公室推动组织变革

    INPUT

    • 影响分析输出
    • 组织和利益相关者知识

    OUTPUT

    • 评估利益相关方的具体影响和应对措施

    材料

    • 吸收和优先级影响分析工具

    参与者

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师

    将信息提炼成一个全面的沟通计划

    3.2.3 吸收和优先级影响分析工具,表7:通讯计划

    沟通计划围绕消息画布创建一个行动计划,以协调交付它们的责任, 因此,你的利益相关者“失手”的风险被降到最低.

    Info-Tech的吸收和优先级影响分析工具的截图, 表7:通信显示.

    1. 从下拉菜单中选择更改影响.

    2. 选择目标受众...

    和要引用的消息画布.

    3. 选择交付方式. 它将影响如何为涉众设计消息.

    4. 指定谁负责创建和传递消息.

    Info-Tech的吸收和优先级影响分析工具的截图, 表7:通信显示.

    5. 简要说明沟通的目标和成功的可能性.

    6. 记录计划和跟踪沟通的日期.

    为与涉众沟通变更制定行动方针

    3.2.2预计时间:90-120分钟

    1. 将活动参与者分成小组,并为每个小组分配交流主题. 对于每个变化影响,应该有一个交流主题. 基于消息画布,创建通信计划草案.
    2. 汇总已完成的工作,并对子组之间的沟通主题进行基准测试.
    3. 将完成的沟通计划与其他工作小组成员分享. 不要广泛共享此文件,但保持它在组内的私人.

    确定变化曲线中的临界点:

    1. 度蜜月 “无知的乐观主义”:在人们真正感受到或理解它所涉及的内容之前,通常会有尝试性的支持,甚至是对改变的热情.
    2. 强烈反对 “知情悲观”(导致“绝望之谷”):随着改变的临近或开始, 人们意识到他们高估了收益(或收益实现的速度),低估了改变的难度.
    3. 绝望的山谷 以及“希望现实主义”的开始:最终, 情绪触底,人们开始接受改变的困难(或必然性).
    4. 反弹 “明智的乐观主义”:当人们开始看到光明的地方和早期的成功时,他们会变得更加乐观和支持.
    5. 满足 “完成”:改变已经成功地被采纳,好处正在实现.

    根据唐·凯利和达里尔·康纳的故事改编 情绪变化周期.

    INPUT

    • 变更影响分析结果
    • 消息画布
    • 的利益相关者

    OUTPUT

    • 沟通计划

    材料

    • 吸收和优先级影响分析工具

    参与者

    • 项目管理办公室主任/投资组合经理
    • 项目经理
    • 业务分析师

    推出优化的进气, 批准, 和排序过程, 并持续监控采用和成功情况

    当您实现新的项目接收过程时, 熟悉常见的障碍和挑战.

    在评估你的摄入过程的有效性时将会面临挑战. 这些可能包括关键利益相关者规避过程, 离线项目和低价值项目的重新出现.

    作为定期评估流程的快速而简单的方法,请考虑以下问题:

    • 您确信所有正在进行的工作都通过项目列表进行跟踪吗?
    • 你的资源现在都在做高价值的计划吗?
    • 自优化, 你是否能够交付(或者你是否正按计划交付)所有已经批准的内容, 在很长一段时间内没有主动性处于假死状态?
    • 由于您的能力具有足够的投资组合可见性和透明度, 您是否能够成功地拒绝那些没有增加价值或与资源不一致的请求?

    如果您在执行后的一段时间内(大约6到9个月)对这些问题的任何一个回答是“否”, 这取决于你的优化范围), 您可能需要在短期内调整流程的某些方面,或者寻求将您的优化与较低的能力级别结合起来.

    小型IT部门努力优化吸收,并与涉众沟通新的流程

    案例研究

    工业: 政府

    来源: 信息技术的客户端

    挑战

    一个大型市政府有一个IT部门. 具有相对较低的PPM成熟度, 为了更好地跟踪,IT部门正在建立更正式的接收实践, 和应对, 项目要求. 新的流程包括一个极简的请求表单(通过电子邮件发送),以及来自BAs和pm的更彻底的后续行动,以确定业务价值, ROI, 和时间.

    解决方案

    即使有了新的用户友好的流程, IT部门努力让利益相关者采纳, 特别是对于较小的项目. 这些较小的请求经常继续出现在正式流程之外, 因为这个, 经常在项目组合监督之外执行吗. 没有良好的, 关于员工时间的可靠数据, IT部门缺乏拒绝新请求的权力.

    结果

    IT部门正在通过更好的沟通寻求进一步的优化. 他们正在对利益相关者实施纪律,并重申所有的主动性, 无论大小, 需要在整个过程中进行指导. IT部门也在培训员工变得更加挑剔. “不要因为利益相关者的要求就开始行动.“随着员工变得更加挑剔,并通过适当的队列指导请求, IT部门在跟踪和优先处理请求方面做得越来越好.

    “在实施吸收过程时,最大的挑战是变革管理. 我们需要将我们的重点从响应请求转移到战略性地思考应该如何管理请求. 接收过程允许IT部门对客户透明,并支持决策者."

    如果你需要额外的支持, 作为信息技术研讨会的一部分,我们的分析师是否指导您度过这一阶段

    与我们的信息技术分析师预订一场研讨会:

    这是一张信息技术分析师的照片.

    • 为了加速这个项目, 让你的IT团队与信息技术分析师团队一起参加信息技术研讨会.
    • 信息技术分析师将在您所在的地点现场加入您和您的团队,或欢迎您到信息技术的多伦多办事处参加创新现场研讨会.
    • 联系你的客户经理.信息技术.com/account),或电子邮件 研讨会@InfoTech.com 的更多信息.

    以下是信息技术分析师将与您的团队进行的活动示例:

    3.1.1

    活动3的截图.1.1所示

    在试点期间,选择愿意接受的涉众

    确定支持PPM涉众的正确团队来执行过程试验. 在适当的情况下,将讨论在研讨会之外招募合适的人员的策略.

    3.2.1

    活动3的截图.2.1所示.

    分析涉众对即将发生的组织变革的影响和反应

    对变革的影响进行彻底的分析,以最大限度地提高沟通策略的有效性,支持变革的实施 优化的过程.

    了解故障

    观点1

    • 优化项目吸收、批准和优先化过程的首要目标是 使最佳项目的吞吐量最大化. 为了实现这个目标,必须有一个明确的方法来确定什么是“最好的”项目.

    观点2

    • 信息技术的方法系统地使项目组合符合涉众需求的三重约束, 战略目标, 以及资源能力,以有效地应对为项目吸收建立组织纪律的挑战.

    观点3

    • 用户粘性为更顺畅的采用铺平了道路. 一种“参与”的方法(而不是简单的“交流”)将利益相关者转变为能够帮助你宣传信息的倡导者, 持续的变化, 在没有持续干预或过程命令和控制的情况下实现利益.

    总结成就

    知识的获得

    • 项目组合的三重约束模型:涉众需求, 战略目标和资源能力
    • 优化项目摄入的好处, 批准, 为管理一个行为良好的项目组合设定优先级
    • 安装运行良好的项目入口的挑战
    • 对流程进行试点,并与利益相关者沟通影响的重要性

    流程优化

    • 项目评估过程:记分卡、权重
    • 项目接收流程:接收、分诊、跟进
    • 项目审批流程:步骤、责任、可交付成果
    • 项目优先排序过程:评估项目资源能力,项目需求
    • 组织变革的沟通

    交付完成

    • 优化项目的吸收、批准和优先化过程
    • 优化过程的文档形式为 标准操作程序
    • 项目评估标准,制定了 项目价值计分卡开发工具 并通过 项目吸收和优先排序工具
    • 标准化的项目请求表格,带有适当大小的程序阻力
    • 标准为项目等级分类,通过执行 项目接收分类矩阵
    • 可交付成果工具箱,用于获取为供决策者批准而开发的信息: 收益承诺表,技术评估工具,业务案例模板
    • 过程试点方案
    • 组织变革的沟通计划, 通过对变更对关键涉众的影响进行彻底的分析来驱动 吸收和优先级影响分析工具

    研究撰稿人和专家

    目睹了D的图片. Bondale

    目睹了D. 邦代尔,PMP, 采购经理人指数 - RMP

    高级项目组合 & 变更管理专业

    这里显示了一张占位符照片.

    scott Ganshert,投资组合经理

    此外,公司

    加勒特麦克丹尼尔的照片

    Garrett McDaniel,业务分析师II -信息技术

    科罗拉多州博尔德市

    这里显示了一张占位符照片.

    Joanne P和ya, IT项目经理

    纽约财产保险公司

    吉姆·汤姆的照片.

    吉姆汤姆,首席信息官

    公共卫生安大略

    相关信息技术研究

    Info-Tech的《开发项目组合管理战略蓝图》的截图

    制定项目组合管理策略 蓝图”

    图中显示了Info-Tech的“成长你自己的PPM解决方案蓝图”的截图.

    培养自己的PPM解决方案

    信息技术的供需平衡与现实资源管理实践蓝图的截图显示.

    平衡供求与现实的资源管理实践

    Info-Tech的“维护有组织的投资组合蓝图”的截图显示出来.

    维护组织好的投资组合

    下面是Info-Tech公司的《管理一个最小可行的PMO蓝图》的截图.

    管理最小可行项目经理

    图中是Info-Tech的“建立利益实现过程”蓝图的截图.

    建立利益实现过程

    下面是Info-Tech的“管理敏捷投资组合蓝图”的截图.

    管理敏捷项目组合

    Info-Tech的“定制项目管理流程以适合您的项目蓝图”的截图显示.

    为您的项目量身定制项目管理流程

    图中显示了Info-Tech的项目组合管理诊断程序蓝图的截图.

    项目组合管理诊断程序

    项目组合管理诊断程序是一项低工作量的工作, 旨在帮助项目所有者评估和改进他们PPM实践的高影响的计划. 收集和报告您PPM环境的所有方面,以了解您所处的位置以及如何改进.

    参考书目

    波士顿咨询集团. 执行发起人参与:项目和计划成功的最大驱动力.” 采购经理人指数, 2014. 网络.

    波士顿咨询集团. “通过项目组合管理取胜:从业者的观点”.” 采购经理人指数, 2015. 网络.

    Bradberry,特拉维斯. 为什么8小时工作制不起作用.” 《澳博体育app下载》 2016年6月7日. 网络.

    做饭,斯科特. 剧本:最佳实践. 《澳博体育app下载》

    Cooper,罗伯特,G. 有效的门控:通过使用带齿的门,使产品创新更富有成效.” 舞台门国际和产品开发研究所. 2009年3月/ 4月. 网络.

    爱泼斯坦,丹. “项目启动过程:第二部分.” 点世界日报. 卷. 第四,第三期. 2015年3月. 网络.

    埃文斯,丽莎. “你每天应该工作的确切时间.” 快公司, 9月15日. 2014. 网络.

    麦迪逊,丹尼尔. 在新流程中管理风险的五个实施方案.” B采购经理人指数nstitute.org. n.d. 网络.

    Merkhofer,李. 改善优先排序过程.” 优先级系统, n.d. 网络.

    米勒,大卫和迈克·奥利弗. “让利益相关者参与项目成功.” 采购经理人指数, 2015. 网络.

    思维的工具. 凯利和康纳的《澳博体育app下载》.思维工具,名词.d. 网络.

    Mochal, Jeffrey和Thomas Mochal. 项目管理课程. Appress: 2011年9月. 第6页.

    新人,埃里克. “坚持做决定.St和ish Group PM2go, 2017年10月20日. 网络.

    “今天采购经理人指数.纽敦广场,宾夕法尼亚州: 采购经理人指数, 2017年10月. 网络.

    项目管理协会. 《澳博体育app下载》,第三版.新城广场,宾夕法尼亚州:采购经理人指数, 2013年.

    项目管理协会. 《澳博体育app》.” 采购经理人指数, 2017. 网络.

    透明的选择. “项目优先级的标准.” n.p., n.d. 网络.

    新罕布什尔大学项目管理办公室. 新罕布什尔大学IT招生和选择过程图.”中,.d. 网络.

    病房里,约翰. “从信息系统和技术投资中传递价值:从成功中学习.” 资讯系统研究中心. 2006年8月. 网络.

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    在这个三个阶段的咨询过程中获得你需要的帮助. 您将获得与我们的研究人员的9个接触点,所有接触点都包含在您的会员名单中.

    指导实施 #1 - 为优化项目的吸收、批准和优先化过程设定现实的目标
    • 号召#1 -介绍项目价值计分卡开发工具和试点信息技术计分卡范例.
    • 调用#2 -绘制当前项目的接收、批准、优先级划分过程和关键涉众.
    • 呼吁#3 -为过程优化设定现实的目标.

    指导实施#2 -构建一个优化的项目吸收、批准和优先排序过程
    • 呼吁#1 -通过优化的吸收过程来改善涉众期望的管理.
    • 号召#2 -通过优化的批准过程,提高项目组合与战略目标的一致性.
    • 呼吁#3 -通过优化的优先级流程,对限制资源容量的项目进行绿灯放行.

    指导实施#3 -将新的优化过程融入实践
    • 呼叫#1 -创建一个支持利益相关者的过程试点战略.
    • 呼叫#2 -为您的PPM涉众进行变更影响分析,以创建有效的沟通策略.
    • 呼吁#3——推出新的流程并衡量成功与否.

    作者(年代)

    特拉维斯邓肯

    贡献者

    • Kiron 邦代尔,PMP, 采购经理人指数 - RMP,高级项目组合 & 变更管理专业
    • scott Ganshert,投资组合组经理,此外,公司 .
    • Joanne P和ya, NYPIUA IT项目经理
    • 吉姆·汤姆,安大略公共卫生首席信息官
    • Garrett McDaniel,业务分析师II -信息技术,博尔德市,CO
    • 6位匿名公司贡献者
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